某房地产公司设计阶段成本管理体系14474.docx

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1、目录课程设计说说明21.公司司基本情况况假定22.小组组成员任务务分工3成本管理体体系前言41.公司司具体发展展目标42.要解解决的问题题43.编制的主主要依据44.遵循循的基本原原则4第一部分5公司工程设设计阶段成成本管理主主要环节5及相应管控控要点和目目标51.设计计阶段成本本管理工作作清单52.招标标阶段主要要环节的成成本管控目目标及管控控要点6第二部分21成本管理工工作的主要要流程211.限额额设计控制制流程212.设计计变更流程程图233.设计计部门工作作流程234.项目目设计阶段段工作流程程245.设计管理理部在可可行性研究究报告的的编制中的的工作流程程266.设计计衔接专组组的工

2、作流流程267.设计计招标流程程2788.施工图纸纸设计交底底流程289.公司司主导业务务管理流程程29第三部分31公司设计阶阶段成本管管理工作涉涉及的31组织结构、职职能分工及及具体工作作的人员分分工和合作作关系311.设计计阶段成本本管理工作作涉及的组组织结构312.设计计阶段成本本管理工作作涉及的部部门职能分分工及具体体工作的人人员安排和和合作关系系31课程设计说说明公司的基本情况假定，包括公司的规模、发展阶段、组织架构、主要产品类型；其他可能影响公司成本管理体系设计的因素；小组成员任务分工。1. 公司基本情情况假定名典房地产产有限公司司于19999年在重重庆成立，注注册资本55000万

3、万元，具有有一级开发发资质。截截止20009年122月，公司司总资产达达50亿元。近近三年，新新开工面积积50.77万平方米米，竣工面面积79.8万平方方米。20009年度度实现销售售金额211.2亿元元，结算收收入20.9亿元，净净利润7.9亿元，公公司盈利水水平稳中有有升，并处处于发展壮壮大的关键键阶段。公司立足于于开发中档档中小户型型住宅，以以年轻购房房者和投资资客户为目目标群体，完完成了诸多多高性价比比并能满足足大多数客客户需求的的项目，其其中有位于于交通便利利干道地段段的“城市转角角”、“幸福中转转站”项目，位位于轻轨站站点的旧城城改造 “生活在途途中”、“新街区新新邻里”项目，位于

4、于城市边缘缘紧邻北部部新区、茶茶园新区周周边的“新概念公公寓”、“都市曙光光”项目。同时时公司适度度发展商务务写字楼项项目，现在在建项目不不仅有位于于高新区的的公寓式住住宅激YOOUNG、别别致生活,还有商务务写字楼名典商务务大楼。公司共有员员工1366人，其中中基层员工工91人，中中高层管理理人员455人，年龄在在23-330的占225%，331-400占50%，41-45占115%，本本科学历占占43%，硕硕士学历占占45%。公公司采用矩矩阵式的组组织结构形形式，形成成职能部门门与项目部部下各项目目相结合。如下：公司高层由由董事会组组成，中层层由各职能能部门管理理者组成，基基层由各个个职能

5、部门门和项目部部员工组成成，项目AA、项目BB、项目CC分别是两两个公寓式式住宅和一一个商务写写字楼。公司分析了了政策环境境，市场环环境等，通通过激情拼拼搏的企业业文化和稳稳健专注的的发展模式式，把握机机遇，厚积积薄发，总总结了自身身发展过程程中的优劣劣势，进行行了企业战战略规划的的调整，在在稳固现金金牛业务的的前提下，拓拓展业务领领域，逐渐渐涉足商业业会展、酒酒店经营等等相关行业业，向着成成为重庆甚甚至全国的的知名品牌牌企业而不不断奋斗。2. 小组成员任任务分工本成本管理理体系中的的课程设计计说明、成成本管理体体系前言、设设计阶段成成本管理主主要环节工工作清单由由小组成员员共同讨论论完成，第

6、第一、二、三三部分分别别由余霞、刘刘揽月、杨杨显怡分工工完成。成本管理体体系前言公司建立成本管理体系拟解决的基本问题，或公司建立该体系的背景，或公司为什么要建立该成本管理体系；编制的主要依据；遵循的基本原则。1. 公司具体发发展目标公司现在处处于扩张阶阶段，极力力看好重庆庆市场的发发展前景，因因此，在重重庆建立精精品楼盘，打打造自己的的声誉是公公司近期的的首要目标标。公司的的在建项目目“激YOUUNG”、“别致生活活”公寓式住住宅以及“名典”商务大楼楼正处于施施工阶段，对对于这三个个项目的具具体要求是是保证质量量、提高设设计变更的的效率。此此外，对于于公司未来来计划筹建建的酒店与与会所，公公司

7、强调的的是其设计计的独特与与精致与成成本预控。2. 要解决的问问题1) 建立设计任任务书编制制和审核制制度，确保保设计师理理解产品定定位及意图图。2) 设立适当的的激励机制制，明确设设计责任，充充分发挥设设计人员的的控制主动动性，提高高设计人员员的职业精精神。3) 做好设计阶阶段的成本本计划，控控制好成本本风险。4) 加强过程管管理，以设设计管理部部为主要协协调者，如如何使设计计阶段的各各项工作渗渗透到决策策阶段和施施工阶段。3. 编制的主要要依据1) 建设工程程成本计划划与控制、房地产开发经营与管理、工程项目管理、合同管理、工程经济学等相关教材2) 关于房地产产开发企业业、建筑企企业管理体体

8、系建立与与实施的相相关专业书书籍等文献献资料3) 关于房地产产企业、建建筑企业规规范化管理理、组织管管理、管理理流程设计计等相关专专业书籍等等文献资料料4. 遵循的基本本原则1) 全员全过程程控制原则则2) 权、责、利利相结合的的原则第一部分公司工程设设计阶段成成本管理主主要环节及相应管控控要点和目目标1. 设计阶段成成本管理工工作清单通过讨论明确成本管理的主要工作或环节的管控要求、目标、基本流程和组织人员安排等，形成相应的工作清单。目的是使小组成员所完成的设计内容能够相互关联、相互呼应，形成完成的成本管理体系。阶段主要工作涉及的部门门编制详细细可行性研研究报告研发部、设设计管理部部、销售部部

9、、物业部部、策划部部、合约造造价部编制限额设设计目标研发部、合合约造价部部前期准备阶阶段编制设计任任务书设计管理部部审核设计任任务书研发部设计单位招招标及设计合同同签订合约造价部部、设计管管理部总体设计方方案评选研发部、设设计管理部部、合约造造价部总体设计方方案评选研发部、设设计管理部部、合约造造价部初步设计阶阶段专业设计方方案评选研发部、策策划部、销销售部、物物业部、设设计管理部部、合约造造价部编制设计概概算合约造价部部施工图会审审设计管理部部、工程部部、合约造造价部施工图预算算编制合约造价部部施工图设计计阶段施工图交底底设计管理部部、工程部部、合约造造价部、项项目部材料设备清清单及限价价表

10、编制工程部、合合约造价部部设计后评价价设计管理部部、合约造造价部设计变更管管理设计管理部部、合约造造价部、工工程部2. 招标阶段主主要环节的的成本管控控目标及管管控要点2.1 成成立设计管管理部门公司内部成成立专门的的设计管理理部门，制制定详细的的设计要求求和下达设设计任务书书，并对设设计单位的的设计方案案和和施工工图进行审审核：对工工程项目的的结构形式式、装修标标准、材料料设备选型型、设计的的合理性和和安全性等等进行全面面的评估和和审核。主主要任务有有（1）通过过招标和招招标竞赛，缩缩短设计周周期和优化化设计方案案。（2）按照照批准的设设计任务书书及投资估估算来控制制初步设计计。（3）通过过

11、合同对勘勘察设计单单位明确规规定责任。（4）加强强设计标准准和标准设设计的制定定和合理应应用。2.1.11根据项目目定位确定定合理的容容积率项目容积率率的大小将将直接关系系到项目的的销售收入入和建造成成本。尽可可能确定一一个基本控控制区间，充充分利用好好土地资源源，并结合合项目地形形特点建造造环境景观观，提高土土地利用率率。2.1.22可行性规规划设计控控制方法：市场信息搜搜集和分析析 市政状况信信息分析 规划要点确确立 可行性研究究、设计任任务书 可行性设计计变更 2.1.33方案评审审控制方法法：组成可行性性规划评审审委员会，对对方案进行行评审、确确定。 未通过的方方案进入可可行性设计计变

12、更环节节，再重新新评审。 2.1.44设计成果果控制方法法：对可行性规规划设计根根据实际情情况进行细细节调整 设备选型方方案提前确确定根据提交的的设计成果果进行投资资估算 2.2 对对设计单位位限额设计计2.2.11 目的使国家批准准的各个设设计阶段造造价不被每每一阶段设设计所突破破，达到控控制投资，高高效使用资资金的母的的。2.2.22 范围将设计阶段段中影响工工程静态投投资的项目目作为控制制对象，深深度要求为为：初步设设计达到每每一分部工工程，施工工图设计达达到每一分分项工程。2.2.33职责（1） 市市场部负责责编写提交交市场调研研报告，销销售部提供供客户投诉诉回访资料料，功能改改进建议

13、，为为优化设计计提供依据据。（2） 开开发部组织织编制项目目策划方案案，组织项项目规划方方案的设计计：代表企企业委托外外部设计院院设计项目目的规划方方案：控制制项目规划划费用的使使用。（3） 设设计部协助助与配合设设计单位工工作（4） 造造价部参与与公司项目目可研，投投资论证，提提供各项经经济数据。（5） 造造价部协助助设计部设设计总监将将投资分解解到各专业业，然后再再分解到各各单位工程程和分部工工程。2.2.44 关键问问题（1） 设设计部内部部交底会议议内容：可行性研究究报告中的的设计原则则、建设方方针、各项项经济控制制指标对关键设备备、工艺流流程、主要要建筑和各各种费用指指标提出的的技术

14、方案案比较研究实现可可研报告投投资限额的的可行性将设计任务务投资限额额分专业下下达，责任任落实建立健全限限额设计奖奖惩制度，并并提交行政政部、财务务部、人力力资源部备备案（2）设计计意向经济济分析表应包括各个个控制节点点名称，设设计意向，设设计费用预预估，优化化设计可能能性，如有有优化设计计可能性附附上优化设设计说明书书该经济分析析表列入各各专业设计计负责人考考核项目中中（3） 限限额设计全全过程规划划限额设计全全过程即对对工程项目目管理的过过程，包括括目标分解解与计划、目目标实施、目目标实施检检查、信息息反馈的控控制循环过过程2.2.55 程序（1）设计计总监组织织各专业设设计负责人人进行交

15、底底会议并根根据可研与与投资估算算提出限额额设计目标标，分解至至各个专业业设计负责责人。（2）各个个专业负责责人根据限限额进行投投资目标分分解，于交交底会议后后向设计总总监提交“投资目标标设计责任任书”，批准后后列入设计计任务书。（3）正式式设计开始始后，根据据每一设计计控制点，向向设计方寻寻求设计初初步意向，填填制“设计意向向经济分析析表”，由各专专业负责人人根据设计计意向估计计费用，并并且提出合合适的优化化设计。（4）待各各个控制点点设计完成成后进行控控制点核算算，检查其其是否满足足限额要求求。（5）对下下一阶段设设计进行限限额设计。（6）对满满足限额设设计的各个个设计文件件于交底会会议规

16、定时时间提交设设计总监，再再提交工程程部、监理理单位审核核备案。2.2.66检查在设计过程程中，设计计部总监及及各个专业业负责人将将定期检查查设计完成成情况，如如发现新问问题要及时时反馈公司司相应部门门，并将意意见反馈给给设计院，要要求调整或或确认，再再正式归档档执行。2.2.77 相关文文件现行建筑筑设计规范范大全、现现行建筑筑施工规范范大全、相相关投资数数据2.2.88 相关表表单投资目标设设计责任书书、设计意意向经济分分析表2.2.99实行限额额施工图设设计明确奖惩办办法对设计计单位施工工图限额设设计指标有有：（1）每平平方米钢筋筋含量指标标；（2）每平平方米砼含含量指标；（3）单位位施

17、工图预预算指标；（4）设计计变更费用用限额指标标。2.3 设设计任务书书的编制，下下发，审核核认真编写设设计任务书书，提高设设计任务书书的编制深深度，以切切实起到控控制投资的的作用。设计任务书书是建设单单位对投资资意图、所所需功能和和使用价值值正确分析析后，将待待建项目的的开发理念念、营销主主题、规模模、使用功功能、工艺艺布局、建建筑风格等等要求具体体化反映，它它是设计单单位编制设设计文件的的主要依据据。2.3.11 目的确定建设项项目及建设设方案，包包括建设规规模、建设设依据、建建设布局和和建设进度度等，作为为初步设计计的依据。2.3.22 原则：系统性、超超前性、可可行性、应应变性2.3.

18、33 职责（1）市场场部负责提提供市场调调研和营销销策略（2） 设设计部负责责技术情报报的收集、分分析，设计计部经理负负责起草设设计任务书书（3）工程程部负责对对有关的施施工工艺要要求、实施施限制性进进行评审（4） 分分管销售的的经理负责责市场调查查、营销的的领导和协协调（5）总经经理负责设设计任务书书编制工作作的领导和和协调2.3.44 程序年度开发计计划的编制制（1）总经经理接受总总部下达的的年度开发发计划（2）总经经理召开办办公会议（3）总经经理确定年年度开发计计划（4）总经经理有权对对计划进行行调整设计任务书书的编制设计部经理理负责起草草设计任务务书，设计计任务书的的起草依据据如下：（

19、1）公司司年度开发发计划（2）销售售计划及市市场策略（3）工程程部对施工工工艺、施施工限制性性提出意见见（4）有关关法规、设设计任务书书发给以上上相关部门门经理设计任务书书的审核总经理组织织召开办公公会议：以以上部门经经理到会，以以及邀请相相关技术经经济专家。（1）市场场部经理从从市场的角角度对设计计任务书的的评价（2）工程程部从技术术的角度对对设计任务务书的评价价（3）销售售部从销售售的角度对对设计任务务书的评价价（4）造价价部从限额额设计角度度进行评价价（5）相关关专家对设设计任务书书的评价总经理批准准设计任务务书2.3.55 有关文文件项目可行行性研究报报告、建建筑设计规规范大全、建建筑

20、施工规规范大全以以及其它相相关文件2.4 推推行设计招招标，择优优选择设计计单位 积极推推行建筑方方案与经济济方案相结结合的设计计招标方法法，尽量将将工程主体体及配套的的围护、绿绿化等均放放在一起进进行招标，采采用多家竞竞投，组织织有关专家家综合评比比，这样既既可优选出出好的设计计单位，又又可促进设设计方在项项目整体布布局、建筑筑造型使用用功能上开开拓创新，在在降低工程程造价上下下功夫。2.5 采采用合同措措施，有效效控制造价价 针对目前设设计人迥经经济观念淡淡薄，设计计变更随心心所欲。应应在设计合合同经济条条款上，增增加设计变变更及修改改的费用额额度限制条条款，如设设计变更费费超出施工工合同

21、价的的某一比例例（如5%）时，则则扣罚一定定比例的设设计费（设设计质保金金）。采取取一定的约约束力是对对设计规范范、设计标标准、工程程量与概预预算指标等等各方面控控制的一种种举措。2.5.11 目的通过设计合合同的签订订，明确双双方的责权权利。以设设计合同作作为后期控控制的依据据。2.5.22 职责造价合约部部经理职责责：全面负负责设计合合同的编制制、修订及及解释工作作。重点是是设计合同同中涉及设设计费用支支付，奖惩惩，设计质质量要求的的相关条款款的编制，对对建设成本本进行初步步控制：统统筹组织招招标、开标标、评标工工作地开展展：建立工工程市场信信息库。收收集、调查查、预测建建筑市场相相应信息

22、，及及时综合上上报领导决决策。造价合约部部：确定工工程造价，控控制建设成成本。进行行投资目标标的分解，协协助设计部部人员进行行限额设置置。 设计部会同同造价部：进行投资资目标分解解，通过设设计调查做做出设计计计划书，列列入设计合合同一部分分。2.5.33 关键问问题设计合同中中应明确的的有关成本本控制的条条款：（1）业主主进行设计计费用支付付的程序（2）价格格的调整方方法及调整整范围，限限额设计奖奖惩措施（3）设计计任务书的的要求2.5.44 程序（1） 设设计部与合合同造价部部根据前期期资料，完完成设计目目标分解与与投资目标标分解。（2） 目目标分解成成果交工程程部、销售售部、财务务部审核。

23、（3） 三三审表交总总经理确认认（4） 经经确认的三三审表下发发各部门，由由造价合约约部组织编编写设计合合同。设计计部、工程程部、财务务部审核。形形成设计合合同交公司司行政部备备案。2.5.55 相关表表格投资目标分分解表、设设计目标分分解表、设设计合同目目标初审表表、设计合合同三审表表2.6初步步设计阶段段图纸会审审工作主要应把握握建筑形式式、结构选选型、设备备选型、材材料选样，为为下一步施施工图设计计做好准备备，这个阶阶段将从技技术的角度度对方案设设计进行深深化。在初步设计计过程中要要求开发商商根据项目目品质定位位，对相关关材料、设设备进行初初步选定，尤尤其是对外外墙形式、屋屋面形式、机机

24、电设备指指标、电梯梯指标、配配电、配水水指标以及及与“荷载”相关的其其他指标进进行确认。在方案设计计与初步设设计阶段应应该对项目目的成本进进行核算，通通过开发商商的概预算算部门对图图纸的审核核、计算，提提出初步的的土建工程程预算，结结合项目定定位与成本本控制计划划，提出对对图纸的修修改意见。（这这个工作一一定要在这这个阶段完完成，如果果拖到施工工图阶段再再改变，将将对施工进进度产生影影响，也不不利于降低低成本。）2.6.11 目的（1）通过过图纸会审审，使设计计图纸1000%的符符合规范要要求。（2）通过过图纸会审审，使建筑筑规划、结结构、水、电电、煤气等等配套设计计做到经济济合理、安安全可靠

25、。（3）通过过图纸会审审，做到图图纸表达清清楚、正确确无误，确确保工程施施工按期按按质完成。2.6.22 范围：公司新建项项目所有的的土建及配配套图纸。2.6.33 职责（1）工程程部负责组组织设计院院、施工单单位、监理理单位、设设计部等有有关单位参参加图纸会会审。（2） 工工程部负责责对工程中中的技术难难点问题组组织有关专专家咨询评评审。（3） 设设计部负责责与设计院院联系，提提出甲方要要求，并配配合施工单单位进行图图面解释工工作。2.6.44 程序（1）设计计部收到设设计院图纸纸，审阅后后在移交单单上签署审审阅意见并并移交工程程部文件管管理员（包包括图纸清清单）（2） 工工程部文件件管理员

26、将将图纸分发发给施工、监监理单位及及工程部有有关专业工工程师。（3） 工工程部专业业工程师负负责监督施施工单位对对设计图纸纸进行阅读读。（4）工程程部项目主主办工程师师及各专业业工程师也也须对设计计图纸进行行审阅并记记录于工作作日记中。（5） 在在甲方、施施工、监理理等单位均均对图纸熟熟悉之后，工工程部组织织设计院、施施工单位、监监理单位及及设计部等等进行图纸纸会审。（6） 图图纸会审及及工程施工工过程中，如如遇技术难难点问题，工工程部邀请请有关专家家做专题咨咨询。（7） 工工程部主办办工程师负负责将专题题咨询结果果汇总形成成专家咨咨询会议报报告，并并分发给施施工、监理理等有关单单位执行。（8

27、） 图图纸会审记记录由设计计院负责，并并发放工程程部、设计计部、监理理单位、施施工单位。2.6.55 图纸会会审关键问问题土建部分（1）基坑坑开挖及基基坑维护（2）基础础形式的选选择（3）主题题结构中的的结构布置置选型、钢钢筋含量、节节点处理等等问题（4）四大大防水：屋屋面防水、外外墙防渗水水、卫生间间防水、门门窗防水（5）内墙墙粉刷（6）楼地地面做法（7）土建建与各专业业的矛盾问问题（8）工程程施工中的的可行性问问题 配套部分分（1）给水水管供水量量及管道走走向、管径径要满足最最不利点供供水压力需需要，且满满足美观要要求（2）排水水管的走向向及布置是是否合理（3）管材材及器具选选择是否符符合

28、规范及及甲方要求求（4）消防防工程设计计满足美观观及消防局局要求（5）水、电电、煤、消消防等设备备、管线安安装位置设设计合理、美美观且与土土建图纸不不相矛盾（6）煤气气工程满足足煤气公司司的审图要要求（7）总体体图纸布局局、管位布布置合理，管管材选用合合理（8）用点点设计容量量和供电方方式符合供供电局规定定要求（9）强、弱弱电室内外外接口满足足电话局、供供电局及设设计要求（10）室室内电器布布置合理、规规范2.6.66 检查在施工过程程中，工程程部项目主主办人员及及各专业工工程师须定定期检查按按图施工的的情况，如如发现新问问题及必要要的调整及及时反馈给给设计院，并并通过设计计院进行设设计调整或

29、或确认，再再发正式文文件通知施施工、监理理等有关单单位执行。2.6.77 有关文文件：现行建筑筑设计规范范大全、现现行建筑筑施工规范范大全2.6.88 相关表表单：专家家咨询会议议报告2.7 扩扩初设计要要求：对报批设计计进一步调调整，设计计要求，内内部审核。成本概算：根据扩初初设计招投投标方案和和设备选型型、实体研研究、环境境方案等因因素对总成成本作出概概算，制定定经营指导导书。扩初设计图图：根据扩扩初设计要要求招标，专专家评审，内内部评审，设设计调整2.711 目的深化方案设设计，解决决配套方案案，控制投投资。2.7.22 适用范范围本流程适用用公司扩初初设计的管管理工作2.7.33 术语

30、及及定义扩初设计阶阶段：方案案评审通过过后到扩初初设计评审审通过之前前的设计管管理工作。2.7.44 职责设计部（1）负责责方案深化化设计（2）负责责确定各配配套工种（水水、电、动动力等）设设计要求（3）组织织扩初设计计评审（4）确定定主要建材材、设备等等的设计标标准（5）负责责方案设计计意图的控控制项目发展部部：根据规规划部门批批准的方案案，进行各各政府部门门的征询工工作成本管理部部：提出设设计限额要要求；负责责扩初设计计成本概算算审核设计评审委委员会：负负责对扩初初设计成果果进行评审审设计分管副副总：负责责扩初设设计任务书书及设计计成果的审审核总经理：负负责扩初初设计任务务书及设设计成果的

31、的审批2.7.55 流程（1）设计计部收集设设计资料，进进行扩初设设计委托工工作A 规划部部门对方案案设计的审审核意见B 各配套套政府部门门对方案设设计的审核核意见C 勘察单单位提交的的地质相相关报告D 成本管管理部提供供的限额设设计要求E 经分管管副总批准准后的主要要建材，设设备标准（2）扩初初设计发任任务书的编编制和评审审A 设计部部负责扩扩初设计任任务书的的编制B 设计部部组织项目目发展部、营营销部、成成本部、工工程部、项项目部、物物业公司等等对扩初初设计任务务书进行行评审，并并将评审结结果汇总交交设计分管管副总审核核，总经理理审批（3）设计计供应商的的选择设计部根据据设计供供应商选择择

32、程序的的要求选择择扩初设计计供应商，也也可沿用规规划方案设设计单位（4）扩初初设计管理理设计部根据据合同要求求、扩初初设计任务务书督促促设计单位位进行扩初初设计工作作。根据合合同要求以以及项目所所在地政策策需要，设设计部向设设计单位提提供给排水水、供热、供供电、弱电电、消防、人人防、天然然气等相关关资料（5）扩初初设计审核核A 设计部部组织设计计评审委员员会和公司司相关部门门（项目发发展部、营营销部、工工程部、项项目部、物物业公司等等）对扩初初设计从建建筑、使用用功能、设设备配套方方案等方面面进行论证证，保证其其合理性，形形成设计计评审表B 设计部部根据审批批后的扩初初设计设设计评审表表，要求

33、求设计单位位修改完善善扩初设计计C 设计部部将修改后后的扩初设设计成果报报分管副总总审核，总总经理审批批D 成本管管理部对设设计概算从从成本控制制方面进行行审核，总总经理负责责设计概算算的审批（6）扩初初设计报批批A 项目发发展部向有有关政府部部门提交扩扩初设计文文件B 设计部部汇总有关关政府部门门意见，提提交设计单单位，要求求设计单位位调整扩初初设计，再再进行报批批C 报批通通过,则进进入施工图图设计阶段段2.7.66 支持文文件（1）规划划部门出具具的规划批批复文件（2）各政政府配套部部门的征询询意见（3）方方案设计管管理流程（4）扩扩初设计任任务书2.7.77 相关记记录设计评审审表、扩

34、扩初设计任任务书2.8 设设计概算2.8.11 目的力求投资的的准确、完完整，防止止扩大投资资规模或出出现漏项，减减少投资缺缺口。要打打足投资，不不留缺口，提提高建设项项目的经济济效益2.8.22 程序（1） 设设计部审查查概算的基基本要求是是否符合，包包括其形式式、依据、深深度（2） 造造价部负责责进行对比比分析、形形成对比分分析问题偏偏差文件（3） 材材料设备部部进行查询询核实(4) 投投资开发部部邀请同行行专家预审审，工程造造价咨询公公司评审，审审批部门复复审。之后后，进行有有关单位和和专家联合合会审(5) 设设计部负责责相关意见见的收集整整理，并于于会后形成成书面文件件提交评审审委员会

35、决决议(6) 总总经理负责责最后的协协调处理2.8.33 关键问问题 设计概算算的审查内内容（1）设计计概算的编编制依据（2）概算算编制深度度（3）建设设规模、标标准（4）设备备规格、数数量和配置置（5）工程程量（6）计价价指标（7）其他他费用设计概算审审查方法(1) 对对比分析法法(2)查询询核实法(3) 联联系会审法法由设计单位位介绍概算算编制情况况及有关问问题，各有有关单位、专专家汇报初初审及预审审意见。然然后进行认认真分析、讨讨论，结合合对各专业业技术方案案的审查意意见所产生生的投资增增减，逐一一核实原概概算出现的的问题。经经过充分协协商，认真真听取设计计单位意见见后，实事事求是地处处

36、理，调整整。2.8.44 相关表表单市场需求调调查分析报报告、设计计概算初审审意见表、方方案建议表表、审评会会会议纪要要2.8.5 设计计概算审查查内容：设计概算的的编制依据据概算编制深深度建设规模、标标准设备规格、数数量和配置置工程量计价指标其他费用2.9施工工图设计施工图设计计过程中开开发商还应应注意制定定严格的施施工图审查查程序，避避免政府审审图部门和和施工单位位拿到的图图纸“错、漏、碰碰、缺”过多，为为图纸的审审查和施工工带来麻烦烦。2.9.11 目的建设工程施施工图预算算是招投标标的重要基基础，既是是工程量清清单的编制制依据，也也是标底的的编制依据据。对工程程造价管理理部门来说说，施

37、工图图预算是监监督、检查查执行定额额标准，合合理确定工工程造价，测测算造价指指数的依据据。2.9.22 程序（1）编制制前的准备备工作（2）熟悉悉图纸和预预算定额（3）划分分工程项目目和计算工工程量（4）套单单价（计算算定额基价价）（5）工料料分析（6）计算算主材费（未未计价材料料费）（7）按费费用定额取取费（8）计算算工程造价价2.9.33 施工图图审查内容容（1）审查查工程量（2）审查查设备、材材料的预算算价格（3）审查查预算单价价的套用（4）审查查有关费用用项目及其其计取2.9.55 审查施施工图预算算的方法（1）全面面审查法（2）用标标准预算审审查法（3）分组组计算审查查法（4）对比比

38、审查法（5）筛选选审查法（6）重点点抽查法（7）利用用手册审查查法（8）分解解对比审查查法2.9.44 审查施施工图预算算的步骤（1）做好好审查前的的准备工作作（2）选择择合适的审审查方法，按按相应内容容审查（3）调整整预算2.10 做好设计计方案的评评审，加强强设计方案案优化成本控制人人员应对设设计方案的的结构体系系、基础造造型、平面面布置进行行成本分析析，向建筑筑师提出建建议，使设设计方案不不断优化。同同时，对设设计方案的的计算过程程进行评审审，杜绝人人为因素的的保守扩大大，尤其在在设计系数数的取值上上。2.10.1 目的的审查对比，着着重考察设设计方案是是否达到所所要求的各各项经济指指标

39、，整个个设计思路路是否经济济合理2.10.2职责（1）市场场部邀请资资深客户参参加评审会会议：销售售部提供相相关资料、建建议、依据据：（2）投投资发展部部负责邀请请技术、经经济方面的的专家参与与方案评审审，并提前前向专家提提供相关资资料。（3）总经经理负责召召开方案评评审会议，从从本公司人人员、市场场部、投资资发展部提提供的人员员中确定评评审委员会会相关成员员，说明责责任，予以以授权，总总经理将负负责向董事事会进行最最终方案的的说明。（4）评审审委员会负负责方案评评审，于会会后规定时时间内形成成决议，向向总经理报报告。（5）设计计部负责相相关意见的的收集整理理，并于会会后形成书书面文件提提交评

40、审委委员会决议议。（6）造价价部、开发发部、投资资发展部、市市场部、技技术部、工工程部等协协助相关资资料提供与与建议。2.10.3 程序序（1） 提提前通知各各部门准备备方案评审审会有关资资料（2） 投投资发展部部负责邀请请技术、经经济方面的的专家参与与方案评审审，并提前前提供相关关资料。市市场部可以以邀请资深深客户参加加评审会议议。两部门门须向总经经理建议评评审委员会会相关成员员人选。（3） 由由总经理负负责，开发发部牵头，组组织投资发发展部、市市场部、技技术部、设设计部、造造价部、工工程部召开开方案评审审会议。总总经理确定定评审委员员会相关成成员，并说说明责任，予予以授权。（4） 运运用选

41、定的方法进行行方案评审审，设计部部负责相关关意见的收收集整理，并并于会后形形成书面文文件提交评评审委员会会决议。（5） 评评审委员会会于会后规规定时间内内形成决议议，向总经经理报告。（6） 未未通过的方方案进入可可行性设计计变更环节节，再重新新评审。（7）总经经理负责向向董事会进进行方案说说明。（8）由董董事会批准准的方案进进入实施。2.10.4 相关关表单市场需求调调查分析报报告不同方案造造价分析对对比表评审方案评评分表方案建议表表评审会会议议纪要2.11. 加强设计质质量检查监监督，减少少设计变更更费用对设计单位位的管理工工作具有较较强的专业业性，如果果开发商本本身人力资资源不足，可可整合

42、社会会资源，增增强事前控控制的力度度。与设计计单位签订订的合同，应应明确规定定因设计质质量不足所所造成变更更的制约措措施。给设设计阶段必必要的时间间，也是减减少或杜绝绝“三边工程程”的必要条条件。2.11.1 目的的控制设计单单位的设计计符合设计计任务书的的要求2.11.2 职责责：设计部经理理负责该阶阶段的技术术人员安排排，设计技技术人员负负责具体的的与设计单单位在设计计方案问题题的沟通2.11.3 程序序（1） 设设计部经理理派遣熟悉悉设计的技技术人员到到设计单位位，进行部部门人员的的具体分工工。（2） 技技术人员在在设计单位位跟踪设计计，根据设设计任务书书检查设计计单位设计计进度、设设计

43、质量。（3） 如如果发现设设计问题，与与设计人员员或设计单单位沟通，力力求使问题题解决，并并做好工作作记录。（4） 如如问题不能能及时解决决，上报设设计部经理理，设计部部经理根据据具体问题题进行分析析，采取与与设计单位位以及其他他部门沟通通，以及请请相关专家家分析解决决问题的措措施。（5） 设设计修改后后由设计部部经理负责责评审，预预算部经理理负责评审审单位造价价，工程部部经理评审审施工工艺艺限制性。（6） 设设计部经理理汇总评审审意见，并并在一周内内提交设计计单位。设设计文件交交付后一周周内，设计计部经理组组织工程部部、销售部部、预算部部对设计文文件进行确确认。2.11.4 关键键问题（1）

44、设计计部经理负负责评审以以下内容：有关法规的的符合性；建筑设计计的符合性性；结构设设计的符合合性；给排排水、电气气、煤气设设计的符合合性；（2） 预预算部经理理负责评审审单位造价价（3）工程程部经理评评审施工工工艺限制性性第二部分成本管理工工作的主要要流程1. 限额设计控控制流程投资限额单项工程和单位工程投资限额初步设计（技术设计）初步设计（修正概算）设计方案技术经济分析开始造价是否满足限额初步设计（技术设计）决策各单位工程、各专业造价限额各专业施工图设计设计技术审核施工图设计技术经济分析施工图归档2. 设计变更流流程图书面变更申请设计总监得到变更申请与监理工程师协商工程部拟订文稿是否可行放弃

45、并备案总工程师审核设计单位修改工程部与监理工程师审核现场监理合约部总工程师审计部是否合理3. 设计部门工工作流程概念设计草案概念设计草案概念设计由设计、营销、成本、开发拓展等部门共同确认建筑概念设计任务书概念规划设计方案方案设计建筑方案设计任务书报建的方案设计成果扩初设计规划建筑设计政府批文，消防、民防、环保等报建所需的政府方案设计审批意见书，扩初图设计任务书建筑初步设计图纸及初步设计报建图施工图设计规划国土局、消防局、环保局、民防办初或方案设计审批意见书施工图设计任务书基础施工图，主体施工图4. 项目设计阶阶段工作流流程编写项目详细可行性研究提出成本控制目标编写设计任务书审核设计任务书设计单位招标签订设计合同初设督审及造价分析扩设督审及造价分析编制设计概算设计概算评审施工图督审材料设备清单及限价表编制施工图预算编制设计后评设计变更管理5. 设计管理部部在可行行性研究报报告的编编制中的工工作流程参与市场分析，了解市场需求前期勘察，了解现场提供国家和地区相关规划政策的理论支持制订项目规划和布局参与项目的技术经济分析编写项目详细可行性研究报告选择规划中复杂、意义不大并且昂贵的部分进一步收集相关信息与资