基于企业发展战略的物流外包模式探析11293.docx

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1、浅议基于企企业发展战战略的物流流外包模式式一、基于企企业发展战战略的物流流外包模式式相关概念念界定随着社会的的发展，企企业要想在在竞争中立立于不败之之地，必须须根据自己己的特点培培育企业的的核心竞争争力。根据据供应链管管理的理论论，企业应应将主要精精力放在核核心业务上上，将非核核心业务外外包出去。随随着科学技技术的发展展，工业型型社会正在在向信息型型社会转变变，企业的的经营方式式由垂直的的一体化经经营到虚拟拟经营。企企业间竞争争的焦点主主要集中在在知识、信信息和创造造力上，技技术的创新新方式日新新月异，信信息瞬息万万变，企业业在赢得竞竞争优势上上比以前面面临的困难难更大，因因此，企业业将核心业

2、业务以外的的非核心业业务外包出出去，以便便于提高竞竞争力。1996年年Stannk和Maltt 把物流流外包定义义为: 从企业业以外的物物流服务提提供商处购购买物流服服务的策略略。20044年Murpphy 和和woodd将外包的的概念扩展展为: 商业组组织将其非非核心业务务交给专业业的公司来来完成。11990年年Badee et al. 将物流外外包的发展展过程分为为5个层次。5PL e-loogisiitic；4PL第四四方物流；3PL第三三方物流；2PL专业业运输公司司；1PLL自营物流流。物流外包，是是指生产或或销售等企企业为集中中精力增强强核心竞争争能力，而而将其物流流业务以合合同的

3、方式式委托于专专业的物流流公司（第第三方物流流公司）运运作。物流流外包能给给企业带来来如下作用用：1.能使企企业集中有有限的资源源发展自己己的核心业业务。2.能降低低企业的生生产成本。3.能使企企业加速商商品周转，减减少库存，降降低经营风风险。4.能提高高企业的运运作柔性。5.能提升升企业形象象。物流外包作作为一个提提高物资流流通速度、节节省物流费费用和减少少在途资金金积压的有有效手段，确确实能够给给供需双方方带来较多多的收益。总之，物流流外包能使使企业突破破资源瓶颈颈，促进其其向专业化化方向发展展，从而使使企业集中中有限的资资源专注于于提高核心心竞争力，这这也是企业业在新形势势下应对日日益激

4、烈的的市场竞争争的必然选选择。二、基于交交易费用经经济与核心心能力相集集成的物流流外包模型型构建物流外包是是指物流需需求企业不不再内部运运作物流，而而将物流业业务交给第第三方物流流企业以整整合和利用用外部资源源降低成本本、强化核核心能力并并提高企业业的应变能能力。根据据美国某机机构19998 年对制造造业5000家大公司司的调查，将将物流业务务交给第三三方物流的的企业占669%（ 包括部分分委托) ，还有110%的企企业打算在在今后将物物流业务交交给第三方方。据估计计在美国外外包物流产产值也从11998年年的4000亿美元，增增长到20000年的的约8000亿美元。!物流外包在欧洲、日本等发达

5、国家也日益成为工业企业的发展趋势。在中国，企业经营的“大而全”、“小还全”依然突出。揭示物流外包的机理和经济学意义，对于推动中国的企业物流由自营转向外包具有重要的理论指导意义和现实意义。特别地，物流外包的集成模型有助于企业综合考虑相关因素以作出正确决策。从交易费用用理论来看看，尽管长长期合同有有助于降低低交易费用用，但时间间越长，经经营中的不不确定性因因素就越多多，经营形形势也会发发生前所未未有的改变变。所以说说，交易费费用理论，总总是从静态态而非演化化的状态出出发，来为为我们对市市场中的经经济组织的的治理模式式选择提供供分析框架架，这种静静态的分析析则可能会会影响交易易的性质，使使分析的结结

6、果与现实实情况形成成较大的差差距。再者者，它仅以以效率(成成本或费用用)的概念念来处理问问题，而忽忽视了交易易的质量等等问题。核心能力理理论强调能能力的难以以获得性与与互补性以以及交易质质量，反映映的是对竞竞争的贡献献程度，着着眼于长期期考虑。交交易费用经经济和核心心能力理论论二者有机机地做到了了相互补充充。因此，把把交易费用用经济和核核心能力结结合在一起起，开发出出一般的物物流外包决决策模型，有有助于管理理者据此设设计出优化化的经济组组织。由于于物流在企企业中的战战略地位的的不同，也也会对企业业决策产生生影响，所所以，模型型中也特别别考虑了物物流在企业业中的战略略重要性因因素。根据集成模模型

7、，企业业可以在基基于层级制制度的物流流自营、基基于市场的的市场交易易或在界于于二者之间间的内部外外包或外部部外包的混混合形式之之间作出正正确选择。外外部外包是是指与物流流供应商之之间通过缔缔结正式的的或非正式式的协议，建建立起长期期的伙伴关关系。内部部外包一般般是将业务务交由集团团公司的独独立的利润润中心，在在公司之间间市场因素素起着作用用。内部外外包也可组组织成独立立公司的横横向协作体体，有时采采用一般服服务公司! 合资企企业 ，甚至至是资本投投资。依据交易费费用理论，当当物流资产产的专用性性程度和交交易频率都都很高，且且产出有较较高的不确确定性时，则则专用性资资产应纳入入一体化的的层级组织

8、织中，即自自己运作! 也可根根据需要采采用内部外外包 。当交交易是一次次性的，且且资产的专专用性程度度较低，则则市场交易易是合适的的。当物流流资产的专专用性一般般，且交易易重复发生生时外包就就是最优选选择：如果果在物流运运作中，几几乎不需要要与交易伙伙伴交换信信息，则外外部外包不不仅可以节节省信息费费用，而且且还能够从从外部外包包伙伴中获获取规模经经济。如果果物流资产产的专用性性较高，则则交易之前前、当中、之之后必须有有充分的信信息沟通为为支撑，这这样，市场场交易成本本就会极其其高昂。如如果从外部部组织又不不可能获得得规模经济济，物流运运作采用内内部外包应应是最好选选择。企业在物流流运作中从从

9、自己生产产到外包! 混合形形式 到市场场化，很显显然，层级级协作的程程度越来越越低、市场场协作的程程度越来越越高。依据核心能能力理论，企企业在物流流运作中，只只有当物流流资源可用用于多种用用途，属于于企业的核核心能力，物物流业务才才不应该外外包，而应应该自己运运作。否则则就应该考考虑采用外外包或市场场化运作。具具体说来，虽虽然物流不不是企业的的核心能力力，但物流流却是企业业的核心活活动，或近近核心活动动，而且集集团公司内内部的企业业的物流资资源和诀窍窍，具有可可持续性的的竞争优势势，此时内内部外包应应是最佳选选择，但如如果集团公公司内部不不存在持续续的具有竞竞争优势的的物流资源源，如在新新建物

10、流能能力和外部部外包之间间进行选择择，企业将将有限的资资源用在核核心能力上上，整合利利用外部资资源，实施施物流外包包仍是明智智之举。如如戴尔公司司! 既不生生产硬件也也不生产软软件，所有有的零部件件和软件都都是外购的的。但戴尔尔靠着一手手抓客户，一一手抓供应应商，以及及高效率地地组织零部部件的采购购、转运、装装配和发送送，赢得了了顾客的忠忠诚 ，物流流堪称企业业的核心活活动，但戴戴尔自身并并不运作物物流，而是是采用外部部外包；如如果物流不不是企业的的核心能力力，也仅是是企业的较较重要的支支持性活动动，即使企企业保有一一定的物流流能力，运运作特征也也较明显! 如海尔尔物流 ，在市场场上也有一一定

11、竞争力力，但从长长远来看，笔笔者认为，外外部外包仍仍是更好选选择，这样样，企业可可专注于核核心能力；如果物流流活动仅仅仅是企业的的一般活动动，采用市市场交易则则为最佳选选择。很显然，如如果仅从物物流的战略略重要性考考虑企业的的组织设计计，物流在在企业的战战略重要性性越高，越越趋向内部部运作，否否则就应考考虑外包或或市场化运运作。事实上，资资产的专用用性低与战战略重要性性未必直接接相关，专专用性高和和核心能力力，物流的的战略重要要性与企业业的核心能能力也未必必直接相关关。有时物物流资产的的专用性虽虽低，但有有可能事关关企业的生生存，在这这种情况下下，组织设设计应以战战略重要性性为依据。有有时物流

12、资资产的专用用性很高，但但却不是企企业的核心心能力，或或物流在企企业的战略略重要性很很高，但不不是企业的的核心能力力，此时，组组织设计应应以是否是是企业的核核心能力为为依据，因因为核心能能力是决定定企业竞争争力的关键键要素，再再者，即使使资产的专专用性高或或物流的战战略重要性性高，通过过与外部企企业建立起起担风险、互互惠互利的的密切的合合作关系，仍仍然可以降降低外包风风险，和减减少交易费费用。因此此，当资产产的专用性性、战略重重要性和核核心能力相相冲突的情情况下，企企业在考虑虑组织设计计时，应首首先考虑企企业的核心心能力，然然后再考虑虑企业的战战略重要性性，最后再再考虑资产产的专用性性。总之，

13、交易易费用和核核心能力理理论对物流流外包设计计和物流外外包管理的的阐释互为为补充，是是经营费用用和长期战战略的有机机结合。物物流外包决决策并不是是简单的“是”与“否”的问题，它它需要管理理者对物流流是否是核核心业务、所所需物流资资产的专用用性程度如如何以及物物流在企业业中的战略略地位如何何了如指掌掌，尤其需需要管理者者综合考虑虑相关因素素才能作出出正确的战战略决策。三、基于企企业发展战战略的物流流外包模式式的内在关关系分析随着市场场竞争的加加剧,经济活动动节奏的加加快,消费者需需求日趋个个性化,人们对产产品的要求求日益苛刻刻,使得产品品的寿命周周期大大缩缩短,产品种数数飞速膨胀胀,由此而引引发

14、了企业业物流模式式的巨大变变革。过去去的企业对对原材料供供应、产品品制造与分分销全过程程的“纵向一体体化”的物流管管理模式,已无法适适应快速变变化的市场场需求,巨大的竞竞争压力和和危机感迫迫使企业必必须转换新新的战略来来赢得市场场,“外包”则为企业业物流变革革提供了新新的战略思思路。物流流外包之所所以在世界界范围内受受到企业的的青睐,根本原因因就在于其其提升企业业核心能力力的独特作作用与价值值。但在企企业物流外外包过程中中,其内在的的薄弱环节节又隐藏着着许多潜在在的风险。目目前国际物物流外包出出现的发展展趋势表明明:越来越多多的企业开开始对物流流外包的不不确定性及及其产生的的风险有所所顾虑,风

15、险正在在成为货主主企业心目目中的外包包障碍。 一、企业业物流外包包风险分析析 物流流外包(LLogissticss Outt souurcinng) 就就是企业为为了获得比比单纯利用用内部资源源运作物流流更多的竞竞争优势,而将非核核心、属于于企业支持持与辅助性性功能的采采购、仓储储、运输、包包装、配送送、流通加加工等物流流业务外包包给其他企企业。但由由于市场的的瞬息万变变,货主企业业与物流企企业的业务务重点有着着极大差距距,因此当面面对市场风风险或机会会时,各自的应应对措施就就有不确定定性,更由于二二者拥有的的资源不同同、信息不不同,对这种不不确定性变变化无法及及时掌握,客观上会会加剧合作作的

16、偏轨, 当这两两方面累计计到一定程程度后就可可能给对方方造成不可可挽回的损损失。(一) 企企业物流外外包风险的的表现形态态1. 物流流服务商不不能履约。在在双方洽商商物流外包包合作协议议时,物流服务务提供者为为了获得物物流业务、迎迎合购买方方的物流需需求,往往会夸夸大物流能能力。如果果外包企业业缺乏有效效的外包评评价机制,很可能物物流供应商商选择不当当。一旦物物流服务商商不能履行行承诺,一则物流流服务水平平下降,委托企业业形象和市市场份额必必将很快受受损;二则合作作双方难以以建立和维维护信任机机制,从而危及及双方合作作关系。2. 失去去业务控制制。在自营营物流业务务处理过程程中,制造企业业往往

17、需与与客户直接接打交道,并进行有有效的沟通通。如果物物流外包,企业将失失去与客户户直接见面面的机会,往往会在在客户交往往和其他方方面过度依依赖第三方方物流公司司,从而可能能导物流渠渠道失控。3. 企业业机密外泄泄。外购物物流后,企业的很很多信息势势必要让第第三方物流流企业知晓晓,同时,企业的很很多信息也也是第三方方物流企业业提供的。随随着企业信信息传递范范围的扩大大,可能会由由于第三方方物流服务务商的“不忠”而导致企企业信息资资源损失、核核心技术及及商业机密密泄露。4. 转置置管理成本本上升。转转置成本是是拥有部分分物流能力力的企业由由自营转向向外包时将将会增加的的管理成本本。转置管管理成本主

18、主要包括:监察成本本、协调成成本、集成成成本等。(二) 物物流外包风风险的来源源与成因分分析物流外包风风险一般来来自以下几几个方面:1. 物流流外包业务务本身的不不确定性变变量太多。如如外包企业业文化差异异、物流商商投机行为为、企业内内部员工抵抵制问题等等等都会造造成物流外外包业务不不确定性增增加,造成外包包业务失败败。2. 供应应链企业生生产的不确确定性。生生产过程的的不确性主主要来自于于设备的故故障、关键键材料的临临时短缺以以及受供应应物流环节节的影响造造成的缺货货停工。特特别是实施施零库存生生产的企业业,因供应链链上游多个个企业的生生产系统的的可靠性处处在不同的的水平上,有时还相相差很大

19、,而外包物物流系统却却缺乏快速速反应能力力,会给企业业物料供应应及时性造造成困难。3. 客户户需求的变变化。充分分的供给导导致需求的的多样化、消消费群的不不稳定,客户有了了很多的选选择,很容易就就从一个产产品转向另另一个产品品。供应链链复杂的协协调运作依依靠完善的的计划控制制. 而计划划的编制来来源于对需需求的预测测,需求的不不确定性很很容易就造造成整个供供应链的需需求混乱,从而要求求企业必须须有一个精精益的计划划预测系统统和良好的的柔性物流流系统来保保证。而在在当今市场场变化莫测测及物流业业发展不成成熟的外包包市场环境境下,物流外包包系统难以以适应客户户需求的变变化,可能是由由于外包物物流延

20、期而而丢失客户户,或者是由由于外包物物流系统采采取了应急急措施而成成倍地提高高了企业物物流的运行行成本,导致产品品竞争力下下降。4. 物流流承包商过过于单一。企企业往往因因为联盟稳稳定性与交交易费用的的考虑选择择单一的物物流外包商商,外包物流流供应链上上出现独家家物流服务务商包揽的的现象,致使过于于依赖物流流服务供应应商。而物物流服务商商物流能力力、服务地地域和管理理能力的有有限性,可能在某某些地区的的物流服务务中给企业业带来物流流服务风险险。5. 信息息失真或失失控。物流流业务的外外包,随着执行行主体的转转移,由于信息息不畅或扭扭曲,再加之技技术与监控控手段的制制约,企业难以以对服务的的全过

21、程进进行全面的的监控和跟跟踪管理,如果物流流服务商出出现违规博博弈的行为为,企业难以以控制与把把握。同时时由于物流流外包,使企业不不能直接取取得所需的的用户需求求信息和产产品质量与与服务意见见,最终影响响企业的产产品质量改改进和企业业服务质量量的提升。从从长期来看看,可能阻碍碍核心业务务的发展。6. 合作作双方不能能达成共识识。由于未未达成共识识,往往出现现不现实的的希望和服服务要求,缺乏双方方共同的利利益和目标标,往往使外外包难以实实施。同时时也会出现现双方权利利上的不平平等、成本本与定价不不合理等现现象。双方方存在分歧歧,如果又缺缺乏信任,沟通不好,面对市场场变化也不不能做出相相应的调整整

22、与改变,就随时可可能导致外外包合作风风险发生与与合作失败败。7. 外包包契约不规规范。企业业和物流承承包商签订订的外包契契约中缺乏乏对服务的的环节、作作业方式、作作业时间、服服务水准,服务费用用、赔偿、保保险、不可可抗力、保保密、解约约等细节的的明确界定定,这就使得得对外包物物流绩效的的量化评价价变得十分分困难,这就为外外包纠纷的的发生埋下下了伏笔,从而变成成风险隐患患。二、物流外外包决策分分析物流目标标是要尽可可能的降低低总成本，对对原材料在在制品或者者是制成品品的库存进进行地理上上的定位。物物流涉及到到信息、运运输、存货货、仓储、材材料搬运和和包装等各各方面的集集成。就具具体企业来来说，根

23、据据业务类型型、作业的的地理区域域、产品和和材料的重重量和价值值比率，物物流支出一一般占销售售额的5%-35%之间。物物流成本通通常被解释释为业务工工作中非常常重要的成成本之一，仅仅次于制造造过程中的的物料费用用或批发、零零售产品的的成本。由于物流对对企业的成成本影响如如此之大，企企业对其物物流能力的的解决至关关重要。物物流能力是是自身建立立还是外包包，是企业业面临的最最重要也是是最困难的的决策之一一。一个拥拥有一流物物流能力的的企业可以以通过向顾顾客提供优优质服务获获得竞争优优势。企业可以从从企业战略略、企业规规模、成本本、服务质质量等方面面来确定企企业的物流流方向。如果企业准准备把物流流外

24、包出去去的话，就就要正确选选择物流服服务供应商商。选择的的标准是：一、确定定外包是否否对本公司司起作用；二、明确确定义公司司的运作和和系统的需需求；三、寻寻找和选择择第三方物物流服务提提供者；四四、了解谈谈判标准。为为了有效地地进行谈判判，还需明明确服务需需求；确定定服务需求求之后，就就可以对候候选者进行行筛选；参参观现场工工作，进行行成本估算算；最后建建立考核标标准。企业的物流流是一个长长期的、 曲折的过过程，合约约的签订也也只是外包包的开始，在在这个过程程中，需要要不断的对对完成的活活动进行考考核，甚至至包括外包包决策，使使每个步骤骤都能达到到预期的目目的。要相相信在合作作中即使有有冲突发

25、生生，也能找找到办法解解决并使它它不再发生生。供需双双方自我真真诚的评估估和定位、行行为道德、相相互信任和和忠诚以及及履行承诺诺是建立良良好的外包包合作关系系的关键因因素。四、基于企企业发展战战略的物流流外包模式式的应用与与政策建议议物流外包虽虽然具有降降低风险、节节约成本、实实现规模效效益、提升升企业核心心竞争力等等方面的优优势，但同同时也隐藏藏着潜在的的风险，处处之不慎，不不但不能发发挥外包的的优势，反反而会使企企业利益受受损，使双双方产生矛矛盾，导致致合作的破破裂。因此此，企业在在实施物流流外包时，必必须根据自自身的情况况，制定科科学的外包包策略，加加强与第三三方物流公公司的协调调与沟通

26、，以以减少矛盾盾和分歧，确确保业务外外包健康、稳稳定、协调调发展。1.要与上上下游节点点企业结成成供应链。物物流外包是是指生产或或销售等企企业把自己己不擅长或或没有比较较优势的物物流业务部部分或全部部以合同方方式委托给给专业的第第三方物流流公司运作作，以便集集中资源和和精力发展展自己的核核心业务，增增强企业的的核心竞争争能力。物物流外包所所推崇的理理念是：如如果我们在在产业价值值链的某一一环节上不不是世界上上最好的，如如果这又不不是我们的的核心竞争争优势，如如果这种活活动不至于于把我们同同客户分开开，那我们们应当把它它外包给世世界上最好好的专业企企业去做。从从这样的理理念可知，企企业物流外外包

27、的目的的就是跨越越企业边界界合理配置置资源，提提高企业核核心竞争力力。其推动动力来自竞竞争和供应应链的发展展，因为221 世纪纪的竞争不不是企业与与企业之间间的竞争，而而是供应链链与供应链链之间的竞竞争，这就就是企业物物流外包的的基本推动动力。由此此可知，企企业要想成成功地把物物流外包出出去，首先先必须与上上下游节点点企业结成成供应链，不不结成供应应链，外包包就没有推推动力，这这是企业物物流外包的的基础。2.要选择择好物流服服务商。由由于第三方方物流在我我国的发展展只有短短短几年时间间，而且不不同的第三三方物流企企业擅长的的业务领域域以及服务务水平也千千差万别，高高效的第三三方物流不不仅能够降

28、降低生产运运营成本，还还可以帮助助企业提升升价值链，优优化企业业业务流程。而而绩效平平平甚至低劣劣的第三方方物流不仅仅达不到预预期目的，还还有可能对对企业的运运营造成障障碍。因此此，企业在在考虑将物物流外包出出去时，必必须对物流流服务商进进行充分的的比较和评评估，要选选择那些信信誉好、具具有自身的的核心竞争争优势、企企业文化相相融、彼此此之间能达达成优势互互补的第三三方物流企企业作为自自己的合作作伙伴，这这样才能便便于协调沟沟通，长期期、稳定合合作。3.要制订订明确的工工作范围。工工作范围就就是物流服服务要求明明细，它对对服务的环环节、作业业方式、作作业时间、服服务费用等等细节要做做出具体的的

29、、明确的的、详细的的、具有可可操作性的的界定。工工作范围的的制订是物物流外包最最重要的环环节之一，也也是决定物物流外包成成败的关键键要素之一一。许多企企业物流外外包失败或或出现黑洞洞大多最终终要归结为为工作范围围不明确。如如在物流合合同中常出出现“在必要时时制造商将将采取加班班作业以满满足客户的的需求”、“物流服务务商应杜绝绝不必要的的物流服务务费”等泛泛承承诺。由于于没有明确确的界定，实实际运作中中，双方会会就如何理理解“必要”、“不必要”发生分歧歧。4.要构建建物流信息息系统和电电子商务平平台。物流流信息化是是制约物流流外包成功功与否的一一个不可或或缺的重要要因素。没没有信息化化，就无法法

30、快速沟通通供需，与与第三方物物流企业的的信息交流流也无法在在速度上满满足物流外外包的要求求。为此，要要实现物流流外包，就就要建立与与第三方物物流对接的的信息系统统与电子商商务平台，以以期快速响响应需求。5.要建立立协调沟通通机制。加加强协调沟沟通是使各各项物流外外包业务朝朝着既定的的经营目标标和谐一致致、有条不不紊地进行行的重要保保证，也是是双方进一一步加强深深度合作、减减少矛盾和和分歧的有有效方法。因因此，双方方应建立协协调沟通机机制，定期期交流情况况，协调深深入开展协协作的领域域和工作。在在加强协调调沟通时应应注意把握握好以下原原则：一是是及时性原原则。要及及时发现和和解决双方方之间出现现

31、的矛盾和和问题，这这样才能减减少经营损损失，提高高物流外包包质量。否否则，问题题得不到解解决，会造造成积重难难返，使合合作陷入困困境。二是是关键性原原则。对要要解决的问问题，不能能治标不治治本，头痛痛医头，脚脚痛医脚，就就事论事泛泛泛而谈，而而要抓住关关键性问题题加以解决决，使问题题解决一个个少一个，并并防止同类类问题重复复发生。三三是激励性性原则。协协调沟通要要能调动各各方的积极极性，更好好地发挥各各自组织和和员工的作作用，同心心协力地做做好物流外外包工作，为为此，在加加强协调沟沟通的过程程中，必须须建立起激激励机制，使使合作方及及其双方的的员工按照照外包方的的意愿，不不断地强化化自己的正正

32、确行为，使使他们在实实现组织目目标的同时时实现自身身的需要，增增加其满意意度，从而而使他们的的积极性和和创造性继继续保持和和发扬下去去。6.要建立立合理的物物流绩效评评价标准体体系。为确确保物流的的外包的质质量，制造造企业必须须根据合作作目标制定定完成各项项任务的规规则和物流流服务评价价标准体系系，并以此此为依据对对第三方物物流提供商商的物流服服务绩效予予以评估，及及时发现物物流服务质质量低下等等问题，并并就此进行行及时的协协商改进，避避免一蹴而而就恶化和和造成严重重损失。常常见的绩效效评价标准准包括：准准时发货率率、准时交交付率、提提货准确率率、订货完完成率、库库存准确率率、缺货损损失、每公

33、公里成本、仓仓储运营成成本等。7.要防止止商业秘密密的外泄。商商业秘密是是企业核心心能力的重重要组成部部分，企业业在生产经经营过程中中，对某些些特殊运营营环节都会会采取保密密手段，特特别是对销销售网络等等运营要素素更是会保保持一定的的隐秘性。但但是引入第第三方物流流来经营其其内部物流流，则其基基本的运营营情报都不不可避免地地向第三方方物流企业业公开。因因此，制造造企业一定定要在物流流外包合同同中和第三三方物流服服务商签订订保密条款款，并具体体明确违反反这一条款款应承担的的法律责任任。8.要注意意掌控关键键的物流业业务流程。企企业在将物物流业务外外包后，其其生产运营营便在一定定程度上依依赖于第三

34、三方物流企企业的绩效效。在深度度介入企业业的运营之之后，第三三方物流企企业在一定定程度上就就掌握了企企业的部分分运营权，这这样，就使使得企业面面临某些控控制权的丧丧失，一旦旦双方发生生矛盾或纠纠纷，企业业的生产经经营就会受受到严重影影响。据报报道，在南南方，曾经经有一家制制造企业，由由于现有惟惟一一家第第三方物流流供应商质质量偏低，经经过高层慎慎重的研究究，这家企企业决定重重新选择另另外一家物物流供应商商。但是，在在库存货品品进行移库库（从原物物流企业的的仓库向新新物流供应应商仓库转转移库存的的原材料和和产品）交交接的过程程中，原第第三方物流流企业采取取了抵制的的措施，使使制造企业业的生产经经

35、营受到了了严重影响响。在这个个事件中，物物流业务方方面的关键键环节就是是仓库经营营权的控制制方面，虽虽然这样的的例子在国国内时有发发生，但截截至目前为为止，几乎乎所有采取取业务外包包的企业依依然没有意意识到仓库库经营权控控制的严重重性。而国国外的一些些企业在制制订外包策策略的同时时，则非常常注重各项项外包业务务中可能对对企业长远远发展带来来负面影响响的因素，当当然，出于于对资源整整合以及专专业能力方方面的考虑虑，他们大大都会选择择当地的物物流服务商商为其提供供物流服务务，但是，在在仓库的选选址、布局局方面，他他们会邀请请业内的物物流专家为为其提供专专业性的意意见，并根根据相关的的意见建筑筑或实

36、施租租赁，力求求掌控仓库库的经营权权；另一方方面，他们们也会把仓仓库运作管管理权交给给具备专业业能力的物物流企业，那那么，在更更换物流供供应商的时时候，整个个仓储环节节都依然能能够得到有有效的掌控控。上述案案例说明了了这样一个个问题：企企业在制订订外包策略略的时候，必必须明确各各种外包业业务的关键键因素，并并力求掌控控关键因素素，以确保保企业的物物流顺畅和和整个运营营的正常进进行。综上所述，物物流外包虽虽然具有节节约成本、分分担风险、使使外包企业业集中精力力发展核心心业务等方方面的优势势，但同时时也潜藏着着巨大的风风险。物流流外包企业业只要正确确处理好以以上几点，加加强统筹安安排和协调调沟通，

37、和和物流承包包方建立起起双赢的战战略伙伴关关系，就一一定能够充充分发挥物物流外包的的规模优势势，降低风风险，进一一步提升自自己的核心心竞争能力力。参考文献:1 张阳, 周周海炜. 基于东西西方管理文文化的战略略管理JJ. 世界经经济文汇, 20001,(001)2 2vaan deer Veeekenn, Daaniellle JJ M, Ruttten, Wernner GG MM. Loggistiics sserviicemaanageementt: Oppporttunitties for diffferenntiattion J.The Inteernattionaal Jourrnal of LLogissticss Mannagemment,19988,9(22).3 王淼,葛雍雍,潘学峰.中小企业业的物流如如何外包J.中中国物流与与采购,22003,(9).4 胡永铨. 企业战略略联盟中的的文化冲突突与管理策策略J. 科技进进步与对策策, 20002,(03)5 袁磊, 武武振业. 战略联盟盟中的文化化协同JJ. 管理现现代化, 20011,(055)6 周海炜, 张阳. 战略知知识的探索索:管理文化化的观点J. 现代经济济探讨, 20011,(011)7 张阳，周海海炜. 管理文文化视角的的企业战略略J. 上海: 复旦大大学出版社社, 20001