绩效管理理论与实务14935.docx

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1、绩效管理理论与实务 帮助助员工成长长，实现经经理价值开题经理的价值值 大大家早上好好，今天我我们培训的的主题是绩绩效管理理理论与实务务，副标题题是：帮助助员工成长长，实现经经理价值。 绩绩效管理的的理论很庞庞杂，派系系也比较多多，说法也也很多，每每个人对他他的理解也也存在很大大的差异，今今天我们把把这个题目目聚焦一下下，集中在在帮助员工工成长，实实现经理价价值上。后后面我会这这个题目有有深入的阐阐述。 对对公司的战战略目标进进行了分解解，形成了了部门的战战略目标和和行动计划划，接下来来，这些目目标和行动动计划就要要往员工的的身上落实实了，就是是战略中心心型组织要要求的“把把战略转化化为每个人人

2、的行动”，这这个工作就就是绩效管管理，也就就是我们今今天的主题题要讲的内内容。 在在开始正式式内容之前前，我们首首先来看一一下经理的的价值，经经理是干什什么的？他他的价值何何在？我们们看，关于于经理的价价值，有这这样的三个个事实：事事实一，管管理是经由由他人的努努力而完成成工作的互互动过程，这这个事实大大家认可吗吗？（提问问）没错，管管理是一个个互动过程程，是经理理和员工一一起完成工工作取得绩绩效的过程程，这是我我们首先要要确认的一一个事实。有有句话说的的好：“当当你自己把把事情完成成时，你是是一个技术术员，当你你通过别人人的力量把把事情完成成，你才是是一个经理理人。” 我想我们们的经理人人不

3、愿被别别人视为拥拥有经理职职位的技术术员吧？ 再来看第二二个事实，事实二，经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要，这个事实很明显，假设你是一个带领10 人的部门负责人，有一个月你出差不在公司，那么在目标计划的引领下，员工的工作基本可以有序开展，即便达不到100%的成果，也可以达到70%，换位一下，假设这个月10 个员工都不在，只有经理一个人，那么这个部门的绩效结果会怎样？是不会很更差，甚至有可能完全没有章法。所以说，经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要。第三个事实实，经理的的价值不在在于自己做做了什么，而而在于员工工做了什么么。通常，经经理都是从从一些技术术骨干、业业务明星提提拔上来，

4、在在被提拔之之前，公司司考核他们们是以他们们做了哪些些工作，获获得了哪些些成果来衡衡量他们的的业绩，但但是当被提提拔为经理理人的时候候，公司考考核他们的的方式改变变了，不再再是看他们们本人干了了什么，而而是看他所所带领的部部门的员工工做了哪些些工作。很很多刚刚提提拔上来的的经理并不不适应这种种改变，仍仍然凭着先先前的惯性性去干工作作，凭着兴兴趣去干工工作，仍旧旧喜欢钻研研业务，而而不是带领领团队，所所以这些经经理的考核核业绩通常常比较糟糕糕。所以，有有句话说，作作为经理要要放弃自己己感兴趣的的事，因为为这些经理理感兴趣的的事情往往往成为他们们提升自己己的障碍，往往往因为钻钻研业务过过了头，犯犯

5、了亲力亲亲为的错误误，因为钻钻研业务投投入太大以以至于没有有时间关注注部门整体体业绩的提提升，忽视视了员工的的存在，没没有做好组组织领导协协调控制的的工作。这这是第三个个事实。 基基于这样三三个事实，我我们可以得得出一个结结论：经理理存在的唯唯一价值是是帮助员工工成长，这这也是我们们今天副标标题的含义义。这是我我们这次课课的核心主主题，通过过绩效管理理，帮助员员工成长，实实现经理的的价值，今今天我们的的课题将紧紧扣这个主主题进行。 现现在认识了了经理的价价值，我们们就要开始始进入我们们今天的主主题：绩效效管理。先先来讲一个个小故事：唐僧师徒徒的故事。唐唐僧团队是是一个知名名的团队，这这个团队取

6、取得了辉煌煌的业绩，不不远万里取取来万卷真真经，唐僧僧目标明确确、意志坚坚定，孙悟悟空英勇果果敢，工作作卖力，打打妖不倦，沙沙僧勤勤恳恳恳，任劳劳任怨，忠忠实地守着着那副担子子，八戒乐乐观开朗，经经常能活跃跃团队气氛氛，师徒四四人可以成成为团队合合作的典范范。但是这这个团队的的绩效管理理似乎做得得并不好。我我们来看一一下他们的的绩效管理理的故事。话说，唐僧僧团队乘坐坐飞机去旅旅游，途中中，飞机出出现故障，需需要跳伞，不不巧的是，四四个人只有有三把降落落伞，为了了做到公平平，师傅唐唐僧对各个个徒弟进行行了考核，考考核过关就就可以得到到一把降落落伞，考核核失败，就就自由落体体，自己跳跳下去。于于是

7、，师傅傅问孙悟空空，悟空，天天上有几个个太阳，悟悟空说，一一个，师傅傅，好，答答对了。给给你一把伞伞。又问沙沙僧，天上上有几个月月亮，沙僧僧答道，一一个，师傅傅好，也对对了，给你你一把伞。八八戒一看，啊啊哈，这么么简单，我我也行，于于是，摩拳拳擦掌，等等待师傅出出题，师傅傅的题目出出来，八戒戒却跳下去去了，大家家知道为什什么吗？师师傅带的问问题是，天天上有多少少星星？八八戒当时就就傻掉了，直直接就跳下下去了。这这是第一次次旅游。过了些日子子，师徒四四人又乘坐坐飞机旅游游，结果途途中，飞机机又出现了了故障，同同样只有三三把伞，师师傅如法炮炮制，再次次出题靠大大家，先问问悟空，中中华人民共共和国哪

8、一一年成立的的？悟空答答道：19949 年年10 月月1 日，好好，给你一一把。又问问沙僧，中中国的人口口有多少亿亿？沙僧说说是13 亿，好的的，答对了了，沙僧也也得到了一一把伞，轮轮到八戒，师师傅的问题题是，133 亿人口口的名字分分别叫什么么？八戒当当时晕倒，又又一次以自自由落体结结束履行。第三次旅游游的时候，飞飞机再一次次出现故障障，这时候候八戒说，师师傅，你别别问了，我我跳。然后后纵身一跳跳， 师傅傅双手合十十， 说， 阿弥陀佛佛， 殊不不知这次伞伞有四把。故事讲完了了，这个故故事说明了了什么问题题？考核是是一个信号号，是一个个导向，企企业设计绩绩效考核代代表了一种种导向，这这种导向可

9、可以促使员员工做出相相应的行为为改变，那那么，你的的绩效考核核是帮助员员工改善，还还是为难员员工，制造造困难？让让员工无论论如何也逃逃不出如来来佛的手心心？这是值值得我们大大家思考的的问题。（分析、讨讨论经理的的价值，结结合公司现现目前的管管理状况）好的，我们们下面进入入今天课程程的内容。今今天的课程程分为三个个部分，第第一个部分分是理论综综述，简要要介绍一下下绩效管理理的基础理理论。第二二部分是绩绩效管理的的流程，也也就是绩效效管理的四四个大的环环节，分别别是绩效计计划、绩效效辅导、绩绩效考核与与面谈、绩绩效诊断与与改进。这这其中，绩绩效辅导是是重点环节节，也是企企业通常做做的比较薄薄弱的环

10、节节，我还给给大家介绍绍一些方法法和技巧，帮帮助员工提提升绩效评评估的技能能。第三部部分是绩效效考核结果果的应用环环节，我们们会讲六种种应用。第一部分，绩绩效管理理理论综述一、绩效管管理的概念念 首先来看看一下，绩绩效管理的的概念：绩绩效管理是是一个持续续的交流过过程，该过过程由员工工和他或她她的直接主主管之间达达成的协议议来保证完完成，并在在协议中对对下面有关关的问题有有明确的要要求和规定定：1、期望员员工完成的的实质性的的工作职责责；2、员工的的工作对公公司实现目目标的影响响；3、以明确确的条款说说明“工作作完成得好好”是什么么意思；4、员工和和主管之间间应如何共共同努力以以维持、完完善和

11、提高高员工的绩绩效；5、工作绩绩效如何衡衡量；6、指明影影响绩效的的障碍并排排除之。）绩效管理系系统通常包包括绩效计计划、绩效效辅导、绩绩效考核与与面谈、绩绩效诊断与与改进四个个组成部分分， 这四四个部分紧紧密联系， 构成了绩绩效管理的的良性循环环。还记得前面面我们阐述述的三个事事实，第一一个事实是是管理是经经由他人完完成工作的的互动过程程，这里我我们进一步步讲绩效管管理是经理理和员工的的持续交流流过程，并并且在交流流过程中对对什么是好好的绩效达达成共识，经经理要作为为员工的辅辅导员帮助助员工排除除障碍，为为员工提供供支持和帮帮助，帮助助员工完善善绩效，这这是对经理理的价值的的进一步阐阐释。二

12、、绩效管管理的目的的接下来我们们看一下绩绩效管理的的目标 ，绩绩效管理的的目的促使员工工努力方向向与组织发发展方向保保持一致，确确保企业目目标的实现现。员工的的目标和组组织的目标标越趋向一一致，员工工的绩效越越好。管理的目的的是促使经经理和公司司的目标相相一致。绩绩效管理是是对公司目目标的落实实，通过目目标分解落落实到员工工，再通过过经理和员员工的共同同努力，达达成和超越越这些目标标，最终实实现员工的的成长，实实现经理的的价值，使使公司的目目标得到落落实。前面我们讲讲了绩效管管理是什么么，下面我我们还要看看看绩效管管理不是什什么？绩效效管理中经经常会有一一些误区，这这些误区阻阻碍了绩效效管理的

13、进进程，使这这个本来可可以持续改改进的工作作始终在低低层次徘徊徊， 经常常停留在填填表打分的的层面。三、绩效管管理不是什什么要想使绩效效管理成功功，你必须须对一些常常见的错误误概念有清清醒的认识识，因为这这些错误概概念能使最最好的经理理晕头。绩绩效管理不不是：1、经理对对员工做某某事；2、迫使员员工更好或或更努力工工作的棍棒棒；3、只在绩绩效低下时时使用；4、一年一一次的填表表工作； 绩绩效管理不不是经理对对员工做某某事，也就就是说，他他不是经理理的专利，不不是经理对对付员工的的手段和工工具，它一一定是经理理和员工共共同完成绩绩效的过程程，而不是是对员工做做某事。绩效管理不不是经理惩惩罚员工的

14、的棍棒，经经常有经理理吓唬员工工，再不好好好干活，我我考核你，看看你老不老老实，这是是错误的观观念，绩效效管理是帮帮助员工成成长的思想想而不是动动则挥舞吓吓唬人的大大棒，如果果有经理这这样看待绩绩效管理，那那一定他对对经理本身身的价值帮助员员工成长缺缺乏基本的的认识。绩绩效管理是是帮助经理理有效规划划工作落实实目标的前前瞻性工作作，绝不是是在绩效不不好的时候候才使用。有有的企业说说，现在的的员工工作作积极性不不高，执行行不到位，我我们搞考核核吧。这种种思想要不不得，即便便你在这个个时候搞了了考核，也也是浪费资资源浪费时时间的，因因为你根本本没有理解解绩效管理理是什么。填表打分是是经理最熟熟悉的

15、工作作了，也是是经理在绩绩效考核中中做得最多多的工作了了，因为这这个工作最最简单，就就是在人力力资源部下下发的表格格上打个勾勾，给个分分，不耽误误时间，容容易完成，所所以经理喜喜欢做这个个工作。但但是，我们们说，绩效效管理是一一个管理程程序，绝对对不是一个个简单的填填表打分的的动作。如如果仅仅是是打个分就就可以改善善绩效，我我们就不用用浪费这么么多资源区区做绩效管管理的系统统，直接打打一个分就就是了。事事实上不是是这样。它是两个人人之间持续续的沟通过过程，这才才是关键点点。如果你你能牢记它它是一项与与其他人共共同合作以以使每个人人都受益的的工作，那那么你成功功的机会就就大多了。这这也紧扣我我们

16、的主题题，和员工工互动，帮帮助员工成成长，这才才是绩效管管理的根本本。四、绩效管管理和绩效效考核的区区别 我我们来看一一下，绩效效管理和绩绩效考核的的区别什么么？经常有有经理搞不不清二者的的概念，甚甚至经常把把两者混淆淆，等同看看待。这样样的误区认认识给绩效效考核的推推行工作制制造了很大大的障碍。1、绩效考考核是前一一段绩效结结果的总结结分析，注注重过去，是是往回看；而绩效管管理是基于于组织的战战略目标和和年度计划划，制定绩绩效规划，帮帮助员工谋谋划未来，是是向前看。2、绩效考考核注重对对个人总体体感觉，这这个人行不不行？好不不好？而绩绩效管理主主动绩效的的附加值，即即结果目标标和行为目目标的

17、达成成情况以及及未达成情情况的分析析；3、绩效考考核一般是是评估等级级，员工的的某一项指指标在第几几等级，而而绩效管理理注重绩效效目标的设设定及标准准设定，通通过标准来来衡量员工工的绩效。4、绩效考考核更多的的是主管打打分，凭主主观的个人人判断去衡衡量，而绩绩效管理是是以目标的的结果进行行衡量，更更加客观。5、过去的的绩效考核核要求主管管填写大量量的表格，表表格成为绩绩效考核的的主体文件件，而绩效效管理是企企业目标相相结合，形形成完成系系统的管理理程序。6、过去的的绩效考核核以人力资资源部为主主，人力资资源部设计计表格，人人力资源部部考核员工工，而现在在的绩效管管理则以直直线经理为为主，人力力

18、资源部组组织，设计计模板，组组织研讨，由由直线经理理和下属员员工确立目目标和标准准，由直线线经理来考考核和反馈馈面谈。7、过去的的绩效考核核是以人为为主的，是是一个人力力资源程序序，而现代代的绩效管管则是以企企业的运营营目的为依依托，帮助助企业实现现战略目标标和年度计计划，是一一个管理程程序。8、过去的的绩效考核核是点状的的，一会考考核这个部部门，一会会考核那个个部门，一一会考核这这些内容，一一会考核那那些内容，点点比较散，而而现代的绩绩效管理是是一个持续续的管理过过程，从战战略目标开开始，到公公司目标到到部门到个个人目标，层层层分解层层层支撑，上上下级员工工对目标做做出成功，并并在过程中中沟

19、通检讨讨，在考核核之后进行行面谈，奖奖励成绩，指指出不足，提提出改进计计划。9、过去的的绩效考核核员工是被被动的，不不知情的，是是经理的单单向行为，就就是前面讲讲的经理对对员工做某某事，而现现在的绩效效管理在一一开始绩效效计划阶段段就要求员员工参与进进行，并在在整个过程程中参与。10、过去去的绩效考考核主要用用于奖金分分配，一般般老板提到到做考核，第第一个目的的就是工资资分配，除除此之外，关关心的很少少。而绩效效管理则对对管理有很很大的调节节作用，比比如调节目目标，调节节经理和员员工直接的的关系， 调节员工工的工作节节奏， 等等等。 ）五、绩效管管理中的职职责分工 绩绩效考核是是谁的工作作？当

20、问这这个问题的的时候，得得到的回答答经常是，这这是人力资资源部的工工作，老板板这样认为为，所以，一一旦绩效考考核推行不不好，就只只问责人力力资源部，埋埋怨人力资资源部无能能，直线部部门的领导导也这样认认为，所以以，当人力力资源部组组织绩效管管理工作的的时候，就就有怨言，说说又为人力力资源部打打工，整天天填表，也也不知道填填这些表有有什么用。最最后导致大大家形成一一种印象，一一提绩效考考核，就认认为是人力力资源部的的工作，实实际上是不不是这样呢呢？前面我们讲讲了，绩效效管理是一一个管理程程序，它涉涉及到企业业的各级管管理者，每每个层级在在这里面扮扮演的角色色都不一样样。老总：支持持、推动人力资源

21、部部：设计、咨咨询、监督督、总结直线部门：执行、反反馈员工：绩效效的主人六、绩效管管理中常见见的问题 我我们来看一一下绩效管管理中常见见的问题，第第一个是老老总缺位，老老板一般都都是支持公公司推行绩绩效管理的的，特别是是在前期设设计方案的的时候，老老总的参与与度还是比比较高的，经经常抽空参参加一下讨讨论，把握握一下方向向，但是，一一旦方案确确定了，老老板的关心心也就是减减弱了，就就开始推动动人力资源源部背后，只只对人力资资源部发表表指示，而而没有推动动整个体系系往下推行行。绩效管管理是一个个企业变革革程序，如如果没有老老总的推动动，很容易易造成停滞滞。直线经理被被动应付，前前面我们讲讲过，直线

22、线经理认为为这是为人人力资源部部打工，被被动应付，只只做最简单单的填表工工作，至于于绩效辅导导，绩效面面谈，绩效效改进，这这些重要的的工作却很很少关心。员工抱怨，员员工会抱怨怨考核只是是为了扣工工资，标准准不清晰，不不知道怎么么做，另外外，员工的的抱怨里也也体现出了了对绩效考考核导向的的不理解，没没有认识到到绩效考核核的目标，帮帮助员工成成长，促使使员工目标标和组织目目标相一致致。 责责任推诿是是经常出现现的现象，当当出现了不不好的绩效效的时候，大大家就开始始推诿责任任，这里面面有两个小小故事。故事一、绩绩效考核三只老鼠鼠的故事三只老鼠一一同去偷油油喝。他们们找到了一一个油瓶，但但是瓶口很很高

23、，够不不着。三只只老鼠商量量一只踩着着一只的肩肩膀，叠罗罗汉轮流上上去喝。当当最后一只只老鼠刚刚刚爬上另外外两只老鼠鼠的肩膀上上时，不知知什么原因因，油瓶倒倒了，惊动动了人，三三只老鼠逃逃跑了。回回到老鼠窝窝，他们开开会讨论为为什么失败败。第一只老鼠鼠说，我没没有喝到油油，而且推推倒了油瓶瓶，是因为为我觉得第第二只老鼠鼠抖了一下下。第二只老鼠鼠说，我是是抖了一下下，是因为为最底下的的老鼠也抖抖了一下第三只老鼠鼠说，没错错，我好像像听到有猫猫的声音，我我才发抖的的。于是三只老老鼠哈哈一一笑，那看看来都不是是我们的责责任了。故事二、绩绩效分析会会营销部门经经理A 说说：最近的的销售做得得不太好，我

24、我们有一定定的责任，但但是主要的的责任不在在我们，竞竞争对手纷纷纷推出新新产品，比比我们的产产品好。所所以我们也也很不好做做，研发部部门要认真真总结。研发部门经经理B 说说：我们最最近推出的的新产品是是少，但是是我们也有有困难呀。我我们的预算算太少了，就就是少得可可怜的预算算，也被财财务部门削削减了。没没钱怎么开开发新产品品呢？财务部门经经理C 说说：我是削削减了你们们的预算，但但是你要知知道，公司司的采购成成本一直在在上升，我我们当然没没有多少钱钱投在研发发部了。采购部门经经理D 说说：我们的的采购成本本是上升了了10%，为为什么你们们知道吗？俄罗斯的的一个生产产铬的矿山山爆炸了，导导致不锈

25、钢钢的价格上上升。这时，ABBC 三位位经理一起起说：哦，原原来如此，这这样说来，我我们大家都都没有多少少责任了，哈哈哈哈哈。人人力资源经经理F 说说：这样说说来，我只只能去考核核俄罗斯的的矿山了 还还有一个现现象就是，标标准不清晰晰，考核标标准模糊，没没有量化，或或者没有细细化，比较较笼统，比比如说提高高质量管理理水平，这这样的描述述，谁也不不知道该怎怎么做，最最后被扣分分，也不知知道怎么扣扣的。最后一个就就是表格依依赖症，我我们很多企企业在做绩绩效考核的的时候，有有表格的时时候就认为为有绩效考考核存在，如如果没有，就就当没有绩绩效这回事事，还是按按照以前的的习惯行事事， 最后后使得绩效效考

26、核流于于形式。第二部分，绩绩效管理的的流程绩效管理流流程包括四四个环节，绩绩效计划、绩绩效辅导、绩绩效考核与与面谈、绩绩效诊断与与改进。先看绩效计计划，制定定绩效计划划是绩效管管理PDCCA 循环环的起点，是是绩效管理理的基础。制制定绩效计计划的过程程就是对企企业战略目目标和年度度经营计划划进行分解解和确定的的过程，也也就是将企企业的战略略目标和年年度经营计计划转化为为部门目标标和员工个个人目标的的过程。绩效计划由由员工和其其直接上级级双方签字字确认，作作为绩效管管理的基础础性文件在在绩效管理理的过程中中加以使用用。一、绩效计计划绩效计划阶阶段的工作作，四个步步骤，第一一是澄清责责任，第二二是

27、沟通公公司和部门门的工作重重点，第三三是设定员员工的目标标，第四是是与员工达达成一致。（一）绩效效计划的流流程1、澄清责责任就是明明确职责分分工，包括括两部分，一一是明确部部门职责，一一是明确岗岗位设置人人员编制，明明确员工的的职责；2、明确职职责之后，就就是明确公公司的年度度工作重点点，具体地地讲就是年年度经营计计划和工作作计划，在在此基础上上，明确各各个部门的的工作重点点，营运部部门干什么么，客服部部门干什么么，汽车部部门干什么么，其他职职能部门干干什么，把把公司的计计划落实到到部门，把把部门和公公司的目标标联系起来来；3、然后是是对部门目目标的分解解，具体每每个员工承承担什么样样的指标，

28、工工作目标和和标准是什什么，落实实到人头；4、正如我我们前面讲讲到的，员员工是参与与者，绩效效的主人，所所以必须征征求员工的的意见，与与员工讨论论， 得到到员工的承承诺， 与与员工达成成一致。 这个路线线很清晰，先先确定职责责，再沟通通目标，对对目标进行行分解，并并与员工达达成共识。A、公司的的战略是每每年调整的的，业务也也会有所调调整，特别别是当前金金融危机的的大环境下下，更是如如此，随着着战略和业业务的调整整，公司的的组织结构构和工作职职责也会做做出相应的的调整，因因此，我们们首先要修修订部门职职责，确保保部门职责责与当前的的任务目标标相一致。很很多企业不不注重这个个工作，工工作职责定定了

29、，几年年不修订，有有些公司的的部门职责责汇编上面面落了厚厚厚一层土，一一摸全是灰灰，这样的的部门职责责的适应性性可想而知知。B、部门职职责在分解解的时候可可以用到职职责分解的的工具，部部门职责梳梳理表，里里面有部门门职责，有有各个岗位位和人员，根根据岗位进进行职责分分解，确保保职责无遗遗漏，确保保所有岗位位都承担相相应的责任任。C、在确定定员工职责责的时候，和和员工的沟沟通也是很很重要的，员员工对下一一阶段是怎怎么规划的的，有什么么打算，作作为主管也也要了解，把把员工的想想法融合到到部门职责责里。D、最后是是签字确认认环节，很很多经理忽忽视这一环环节，认为为签不签字字不重要，其其实不一样样，签

30、字是是代表员工工做出正式式承诺，员员工会在履履行职责的的时候更加加认真，关关于这一点点我们后面面还会谈到到。）社会心理学学家进行了了大量的关关于人对于于某件事情情的态度形形成与改变变的研究，其其中有一个个重要的发发现就是当当人们亲身身参与了某某项决策的的制定过程程时，他们们一般会倾倾向于坚持持立场，并并且在外部部力量的作作用下也不不轻易改变变。大量的的研究发现现，人们坚坚持某种态态度的程度度和改变态态度的可能能性主要取取决于两种种因素：一一是他在形形成态度时时卷入的程程度，即是是否参加了了态度的形形成过程；二是他是是否为此进进行了公开开的表态，即即做出正式式的承诺，在在生活中有有很多容易易理解

31、的例例子，例如如，你陪一一位朋友去去商场买了了一件衣服服，由于是是你参与做做出的决策策，因为你你会倾向于于认为这件件衣服很好好，即使后后来听到其其他人的反反馈意见时时，你也会会尽可能的的维护自己己的意见。再再比如，当当一个人在在街头的一一个有关环环境维护的的宣传活动动中在环保保宣言上签签上了自己己的名字后后，他会倾倾向于在公公开的场合合中不乱丢丢杂物，不不随地吐痰痰等，因为为他已经公公开做出了了承诺。这这种公开表表明的态度度会使他尽尽量去恪守守自己的承承诺。关于承诺：社会心理学学家多伊奇奇和杰勒德德做了一个个非常著名名的试验。他他们要求受受试者对某某件事情做做出自己的的判断。这这些受试者者分别

32、面对对四种不同同情况，第第一种情况况，受试者者只需做出出自己的判判断，不用用通过任何何方式将自自己的判断断表达出来来，称之为为“无承诺诺组”；第第二种情况况，要求受受试者把自自己的判断断写在一块块儿童玩具具的写字板板上，这种种写字板上上面是一层层透明纸，揭揭起来之后后写在上面面的字就会会消失，这这组称为“弱弱私下承诺诺组”；第第三种情况况，要求受受试者把自自己的意见见写在一张张纸上，并并告诉他们们这张纸是是要被收上上来的，但但他们不必必签名，这这组称之为为“强私下下承诺组”；第四种情情况，要求求受试者将将自己的意意见写在一一张纸上，并并签上名字字，而且告告知他们这这张纸是要要被收上来来的，这组

33、组称为“公公开承诺组组”。然后后请代表群群体压力的的许多假受受试者发表表一致意见见，再由这这些真正的的受试者发发表意见。结果表明，受受试者屈从从于群体压压力改变最最初想法的的情况如下下：无承诺组 24.77%弱私下承诺诺组 166.3%强私下承诺诺组 5.7%公开承诺组组 5.77% 从从上面的结结果中可可可以看出，没没有将自己己的意见表表明出来，即即没有 做做出承诺的的一组受到到群体压力力的影响而而改变自己己最初意见见的百分比比最高；在在写字板上上写下自己己意见的一一组虽然知知道不会留留下任何痕痕迹，但还还是由于做做出了一定定的承诺而而使得受群群体压力而而改变自己己最初意见见的百分比比减小；

34、而而做出了公公开承诺或或比较强的的私下承诺诺的两组，非非常倾向于于坚持自己己最初的意意见。 其其实，在绩绩效计划阶阶段，让员员工参与计计划的制定定，并且签签订非常正正规的绩效效合同，也也是让员工工感到自己己对绩效计计划的内容容是做了很很强的公开开承诺的，这这样他们就就会更加倾倾向于坚持持这些承诺诺，履行自自己的绩效效计划。如如果员工没没有参与到到绩效计划划的制定过过程中，仅仅仅是主管管人员强加加给他们地地 计划，或或者他们的的计划只是是口头确定定的，没有有进行公开开签字，那那么就很难难保证他们们坚持这些些承诺的计计划。 接接下来讨论论公司的经经营策略和和工作重点点，表现形形式是年度度经营计划划

35、，这些计计划要落实实分解到部部门，形成成部门的工工作计划和和工作重点点。下一步是对对部门工作作任务的分分解，为了了完成部门门的工作，员员工需要做做哪些工作作，职责部部门每项工工作的权重重是多少，设设置一下，以以让员工有有重点的工工作。 讨讨论快结束束的时候，部部门负责人人概述自己己部门的主主要任务，明明确重点，形形成问题聚聚焦，并表表达对员工工的期望，期期望员工做做到什么程程度要清晰晰地告诉员员工。 在在这个过程程中，主管管要倾听员员工的意见见和想法，鼓鼓励员工说说出自己的的顾虑，一一般员工有有什么顾虑虑疑问当时时不说，你你问他，都都明白了吗吗？都清楚楚了吗？他他会告诉你你清楚了，明明白了，没

36、没有问题了了。员工会会想，反正正是计划，离离正式做还还有很长时时间呢，不不着急，人人们都会有有一种最后后一天思想想，就是说说，无论做做什么，计计划时间多多长，都是是到最后才才开始着急急，最后一一天最着急急。好了，让让他去做的的时候，在在做的过程程中，他一一会这里不不行，一会会那里有问问题。所以以，员工说说他明白了了，你一定定不要信他他，是否明明白，一问问便知，那那你告诉我我打算怎么么干？你的的计划是什什么？当员员工说出他他的计划的的时候，他他才是一个个参与者，才才能把他的的困难障碍碍提出来，这这时候你才才能帮助他他做分析。当当然，也有有一些员工工马上会提提出他的困困难，他首首先想到的的不是可能

37、能性，而是是困难，他他会告诉你你，这个目目标实现不不了，没有有资源支持持，市场不不行，或者者时间太紧紧等等，这这时我们主主管要帮助助他分析，后后面我们有有内容专门门讲如何应应对员工的的低目标。 在在讨论每个个项目的时时候，都要要鼓励员工工参与，争争取他的正正式承诺，对对每个项目目设定明确确的考核标标准和时间间期限。讨讨论标准后后，要和员员工探讨资资源和障碍碍，提供支支持。最后后，再次和和员工进行行确认，确确保员工明明白所有的的任务和进进度检查。（二)什么么是KPII1、KPII其目的是是将企业战战略目标转转化为内部部过程和活活动，建立立一种不断断增强企业业核心竞争争力和持续续取得高效效益的机制

38、制。是指指企业关键键绩效指标标是用来衡衡量管理岗岗位工作业业绩表现的的量化指标标，反映员员工/部门门/公司关关键业绩贡贡献的评价价依据和指指标KPI 是是：基于对对公司战略略目标的分分解，并随随公司战略略的演化而而被修正是能有效反反映关键业业绩驱动因因素变化的的衡量参数数是对业绩结结果中可影影响部分的的衡量是对关键重重点经营行行动的反映映，而不是是对所有操操作过程的的反映是由高层领领导决定并并被考核者者认同的，在在组织横向向和纵向保保持一致性性KPI 能能有力推动动公司战略略的分解和和执行使上下级对对相关绩效效目标有着着清晰和统统一的认识识，为业绩绩管理和上上下级的交交流沟通奠奠定客观基础使高

39、层领导导清晰了解解对公司价价值最关键键的经营操操作的情况况使管理人员员集中精力力于对业绩绩有最大驱驱动力的经经营活动使管理人员员能及时诊诊断经营中中的问题并并采取行动动积累关键绩绩效参数， 为绩效改改进提供依依据（三）KPPI 筛选选的标准重要的可衡量的的/可定量量分析的确切的 可控制制/可影响响 有重点点的 有很大大的改善潜潜力理由： 代表业业绩的显著著驱动因素素，对目标标的完成起起重要作用用； 可以及及时地进行行衡量并得得到确切的的结果；对负责的的人员/部部门而言明明确而具体体，与考核核意图统一一； 在合理理的时间内内，可以受受到负责人人员/部门门的影响，得得到可衡量量的改善；数量有限，

40、集中于负负责人员/ 部门最最主要的职职责；波动动性较大、 与最佳做做法之间的的差距较大大 在在选取绩效效指标的时时候，你的的导向是很很关键的，你你的导向决决定了绩效效指标的选选择，KPPI的选择择决定了员员工的表现现，下面我我们看一个个知名的历历史故事，对对这个问题题有一个更更清晰的认认识。制度建设的的故事这是历史上上一个制度度建设的著著名例证。世纪末末期，英国国政府决定定把犯了罪罪的英国人人统统发配配到澳洲去去。 一一些私人船船主承包从从英国往澳澳洲大规模模地运送犯犯人的工作作。英国政政府实行的的办法是以以上船的犯犯人数支付付船主费用用。当时那那些运送犯犯人的船只只大多是一一些很破旧旧的货船

41、改改装的，船船上设备简简陋，没有有什么医疗疗药品，更更没有医生生，船主为为了谋取暴暴利，尽可可能地多装装人，使船船上条件十十分恶劣。一一旦船只离离开了岸，船船主按人数数拿到了政政府的钱，对对于这些人人能否能远远涉重洋活活着到达澳澳洲就不管管不问了。有有些船主为为了降低费费用，甚至至故意断水水断食。年以后，英英国政府发发现：运往往澳洲的犯犯人在船上上的死亡率率达，其中最最严重的一一艘船上个犯犯人死了个，死死亡率高达达。英英国政府费费了大笔资资金，却没没能达到大大批移民的的目的。 英英国政府想想了很多办办法。每一一艘船上都都派一名政政府官员监监督，再派派一名医生生负责犯人人和医疗卫卫生，同时时对犯

42、人在在船上的生生活标准做做了硬性的的规定。但但是，死亡亡率不仅没没有降下来来，有的船船上的监督督官员和医医生竟然也也不明不白白地死了。原原来一些船船主为了贪贪图暴利，贿贿赂官员，如如果官员不不同流合污污就被扔到到大海里喂喂鱼了。政政府支出了了监督费用用，却照常常死人。政府又采取取新办法，把把船主都召召集起来进进行教育培培训，教育育他们要珍珍惜生命，要要理解去澳澳洲去开发发是为了英英国的长远远大计，不不要把金钱钱看得比生生命还重要要但是情况况依然没有有好转，死死亡率一直直居高不下下。 一一位英国议议员认为是是那些私人人船主钻了了制度的空空子。而制制度的缺陷陷在于政府府给予船主主报酬是以以上船人数

43、数来计算的的。他提出出从改变制制度开始：政府以到到澳洲上岸岸的人数为为准计算报报酬，不论论你在英国国上船装多多少人，到到了澳洲上上岸的时候候再清点人人数支付报报酬。问题题迎刃而解解。船主主主动请医生生跟船，在在船上准备备药品，改改善生活，尽尽可能地让让步每一个个上船的人人都健康地地到达澳洲洲。一个人人就意味着着一份收入入。自从实行上上岸计数的的办法以后后，船上的的死亡率降降到了以下。有有些运载几几百人的船船只经过几几个月的航航行竟然没没有一个人人死亡。这这就是制度度的力量。（四）讨论论中发现的的问题发现的问题题：上级领导的的某些指标标无人承担担一个指标涉涉及多个部部门，责任任划分不合合理承担多

44、个指指标，如果果全部承担担则导致指指标过多权重分配无无法体现企企业长短期期目标对策：列出指标、流流程，寻找找相关部门门承担该指指标通过权权重的横向向比较，用用大权重体体现主要责责任，小权权重体现次次要责任抓抓住122 个最主主要的指标标承担，从从而界定部部门的工作作重点调整整相应指标标的权重例子：库存存成品周转转率销售部部门和生产产部门都承承担，销售售部销售不不力会造成成库存积压压，销售计计划不合理理也会造成成库存积压压，上次在在温州一个个项目上，他他们是造电电力金具的的，公司的的销售部制制定计划的的时候不查查库存，根根据订单的的数量写了了就下去了了，等生产产之后，却却发现，库库存还有2200

45、0 多个，这这就是销售售计划不准准造成的，另另外，生产产部门的管管理也比较较混乱，公公司实施的的计件工资资制，加上上管理不力力，工人自自己就可以以领料生产产，所以造造成很多销销售部门不不需要的产产品，进了了仓库，造造成库存积积压，所以以在设计指指标的时候候的，这个个指标两个个部门都要要背，只是是销售部的的权重是330 ， 生产部门门的权重是是10 。（五）KPPI 权重重原则对公司战战略重要性性高的指标标权重高 对公司司目标支持持性高的指指标权重高高综合性强强的指标权权重高权重分配配在同级别别、同类型型岗位之间间应具有一一致性，又又兼顾每个个岗位的独独特性权重一般般不低于 5%，加加总为100

46、0%例子： 销售收入入对战略重重要性高销售指标标、客户类类指标、财财务类指标标对公司目目标支持性性高销售类、财财务类指标标综合性强强（六）有效效设置KPPI 的经经验经验：指标数控控制在 5510 个 每个指指标的权重重一般不超超过 300 每个指指标的权重重一般不低低于 5 权重一一般取 55 的整数数倍理由： 过多的的指标会使使责任人分分散注意力力，且容易易重复 过高的的权重容易易导致责任任人“抓大大头放小头头”，对其其他影响工工作质量指指标不加关关注；且过过高的权重重会使考核核风险过于于集中 过低的的权重对考考核影响力力不足，也也容易导致致责任人“抓抓大头放小小头”现象象 可简化化计算复

47、杂杂度 有的部部门设置 2%3%的指标，这这种指标一一个是数量量比较小，一一个是不便便于计算（七）业绩绩合同什么是业绩绩合同：部门以上管管理人员与与上级就应应完成的工工作/任务务订立的正正式书面协协议,它定义公司司各管理层层的主要考考核方面及及关键绩效效指标、工工作任务目目标设定 确定各各主要考察察内容的权权重 参照历历史业绩及及未来策略略重点设定定业绩需达达标准 参与决决定合同责责任人薪酬酬与非物质质奖惩业绩合同的的目的： 保证公公司总体战战略的具体体实施 使管理理者把精力力集中在对对公司价值值最关键的的经营决策策上 在全公公司创造业业绩至上的的企业文化化 以合同同的方式体体现被承诺诺的业绩

48、达达成的严肃肃性绩效计划的的成果是业业绩合同和和绩效考核核表，对于于部门负责责人来说，我我们用业绩绩合同表达达，对于员员工来说，我我们用绩效效考核表来来表达。这这里是业绩绩合同的解解释。业绩绩合同是部部门负责人人和公司签签署的正式式协议，我我们在操作作项目的时时候，通常常会建议企企业以正式式的形式签签订业绩合合同，召开开大会，在在会上签。这这样做的好好处，是让让部门负责责人在员工工面前对未未来的绩效效做出正式式的承诺。下面我们将将转入绩效效辅导环节节，这是本本次课程的的关键环节节。二、绩效辅辅导（一）综述述 绩绩效辅导是是保证绩效效管理过程程得到实现现的有效保保证，为保保证绩效目目标得到有有效的落实实，经理和和员工之间