绩效考核与薪资管理课件15417.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.绩效考核与与薪资管理理讲座目 录第一章绩效考核核一、 如何进行绩绩效考核二、 绩效考核的的基本方法法第二章薪资管理理一、 薪资管理的的重点二、 如何进行工工作评价三、 薪资调查第一章绩 效 考 核一、如何进进行绩效考考核1考核的的目的是什什么 一一提到考核核，管理者者首先想到到奖惩的问问题。其实实不然，考考核的功能能远远超过过奖惩的意意义。在管管理过程中中，我们时时时要考虑虑“人”与“工作”之间关系系的调整，或或升或降，或或者平行调调整，或者者进行培训训，而

2、这些些管理的决决策信息大大部分来自自于考核。考考核的基本本功能是提提取有关人人与工作相相互适应关关系的信息息，以便管管理者根据据信息进行行准确的决决策和合理理的调整。因因此我们说说，考核具具有发掘人人才、培训训、调整人人事安排、调调整报酬分分配以及决决定奖惩的的功能。（薪酬管理理） 在在人力资源源管理中，考考核的奖惩惩功能是比比较弱的，问问题的关键键是如何改改进人和工工作的分配配和提高工工作绩效，而而传统的考考核只是确确认事实、决决定奖惩。这这是现代企企业人力资资源管理与与传统劳动动人事管理理在考核上上的本质差差别。从心理学的的角度来看看，考核应应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。

3、考考核的导向向性心理作作用，指的的是考核的的内容和标标准应该是是人所共知知的，并且且在考核开开始之前（比比如说在一一年的年初初）很长时时间就确定定下来。只只有这样，员员工才会自自觉地用这这些标准来来要求自己己，有效地地控制自己己的行为和和工作结果果。这要比比考核时确确认事实、决决定奖惩有有意义得多多。考核的的反馈性作作用，是指指要把考核核的结果具具体地反馈馈给员工本本人，使其其知道自己己需要在哪哪些方面继继续坚持下下去，哪些些方面加以以改善，提提高工作的的有效性。考考核的惧怕怕性，是指指考核给员员工带来的的心理压力力，这种压压力在某种种程度上起起着调节员员工行为的的作用。员员工并不是是惧怕考核

4、核本身，而而是惧怕考考核的结果果会给自己己带来什么么不利。因因此，公正正地使用考考核结果是是建立考核核威信所不不可缺少的的重要环节节。由此可可见，做好好考核工作作是人力资资源管理的的非常重要要的管理内内容。（薪酬相关关）2考核应应按什么样样的程序来来进行 考考核是一项项非常细致致的工作，必必须严格地地按一定的的程序来进进行。考核核的基本程程序见图1-1。确定工作要项 根据工作作说明书确定考核的标准 根据工作作要项考核实施根据考核核标准下 考核面谈 次 根据考核核结果 考制定绩效改进计划 核根据面谈谈绩效改进指导根据绩效效改进计划划图1-1考核的基基本程序 （1）科学地地确定考核核的基础，它它包

5、括：确定工作作要项：一一项工作往往往由许多多活动所构构成，但考考核不可能能针对每一一个工作活活动内容来来进行，因因为这样做做，一是没没有必要；二是不易易操作。我我们所指的的工作要项项，一般是是指工作结结果对组织织有重大影影响的活动动或虽然不不很重要但但却是大量量重复的活活动。一个个工作，其其工作要项项的选择不不超过4-8个，抓住住了工作要要项，就等等于抓住了了工作的关关键环节，也也就能够有有效地组织织考核。（薪酬考核核） 例例如，一个个办公室的的文秘工作作，活动内内容多而杂杂，比方说说有速记口口述文件、撰撰写日常文文书记要、缮缮打文书报报告、电话话活动、会会议安排、筛筛选来访人人员、筛选选来信

6、来函函、整理文文件和公文文档案等。在在这些工作作活动之中中，速记、打打字、电话话、档案、访访客和邮件件筛选是比比较重要的的活动，可可以视为工工作要项。确定绩效效标准：绩绩效应以完完成工作所所达到的可可接受程度度为标准，不不易定得过过高。由于于绩效标准准是考核判判断的基础础，因此必必须客观化化、定量化化。具体做做法是将考考核要项逐逐一进行分分解，形成成考核的判判断基准。例例如，办公公室秘书的的报表工作作，可以用用差错数量量来衡量，并并分出等级级： 一一级：完全全没有计算算错误和报报错材料的的情况； 二二级：一个个月中，只只有一次错错误； 三三级：一周周出错四次次以内，但但仅发生一一次； 四四级：

7、一周周出现六次次以内错误误，但仅发发生一次； 五五级：一周周出现七次次错误，但但仅发生一一次；六级：一个个月中错误误平均每周周四次。看起来标准准过细了，非非一般管理理水平所能能做到。当当管理水平平不高的时时候，标准准也可以适适当放宽一一些，可以以按如下方方式制定。 一一般性文书书工作： （ii）根据口口述或手稿稿打字，打打出的文件件没有文字字、语法错错误和涂改改痕迹； （iii）复印印打出的文文件前应先先交主管校校读，然后后再行复印印，并将原原稿存档； （iiii）文文书工作在在指定时间间内完成。 （2）评价实实施：如何何消除评价价中的非客客观因素是是考核的关关键环节，具具体做法是是将工作的的

8、实际情况况与考核标标准逐一对对照，判断断绩效的等等级。此时时容易产生生两个方面面的问题：一是主观观效应；二二是成见效效应。 主主观效应产产生的原因因在于：受过去记记录的影响响：某个员员工以前的的工作绩效效很好，因因此会推断断现在也好好；相容性：对那些见见解、性格格等相同的的人有宽容容的倾向；近期效应应：由某人人最近表现现好而推断断一贯表现现好；独具效应应：因某人人的某一特特殊条件（如如能言会道道、仪表不不凡、高学学位、同乡乡）而宽容容；盲点效应应：因考核核者本人也也具有同类类缺点而看看不见下属属的缺点；无怨言偏偏差：由于于没有听见见抱怨而认认为没有缺缺陷等。 成成见效应产产生的原因因在于：完美

9、主义义：要求过过高，评价价过低，以以至使人失失望；部下反调调：对经常常提意见的的部下评价价过低；弱队一员员：弱队中中最好的人人比不上强强队中最差差的人；骤变效应应：因最近近的一次失失误，使原原先的有利利印象完全全改变；人格效应应：当下属属缺乏主管管认为应具具备的品质质时，会被被过低地评评价；自我比较较效应：主主管用自己己的工作风风格、方式式来评价下下属等。 考考核的评价价可以是单单一方位（直直接上级），也也可以是多多方位的，这这取决于考考核的性质质和目的。一一般来说，考考核应以单单一方位为为好。因为为直接上级级对员工一一贯的工作作情况最为为了解，容容易客观地地进行评价价。多方位位的考核操操作比

10、较困困难，而且且由于评价价的角度不不一样，不不便整理，也也难以公正正。 （3）评价面面谈：面谈谈是考核中中的一项重重要技术，但但常常被忽忽略。考核核面谈有五五个方面的的功能：通过面谈谈，双方形形成对绩效效评价的一一致看法；指出下属属优点所在在；指出下属属缺点所在在；提出改进进计划并对对改进计划划形成一致致的看法；对下一阶阶段工作的的期望达成成协议。 在在评价面谈谈中，有几几个方面是是应该注意意的：建立彼此此相互信任任的关系，创创造有利的的面谈气氛氛；清楚地说说明面谈的的目的，鼓鼓励下属说说话，倾听听而不要打打岔；避免对立立和冲突；集中精力力讨论绩效效而不是性性格；集中对未未来的绩效效改进，而而

11、不是追究究既往；优缺点并并重；以积极的的方式结束束面谈。 经经过这样的的面谈，下下属在离开开你的时候候，会满怀怀积极的态态度，而不不是不满的的情绪。这这正是我们们所追求的的效果。 （4）制定绩绩效改进计计划：绩效效改进计划划是考核工工作最终的的落脚点。一一个切实可可行的绩效效改进计划划应包括以以下要点：切合实际际：为了使使绩效改进进计划确实实能够执行行，在制定定绩效改进进计划的时时候要本着着这样三条条原则：即即容易改进进的优先列列入计划，不不易改进的的列入长期期计划，不不急于改进进的暂时不不要列入计计划。也就就是说，容容易改进的的先改，不不易改进的的后改，循循序渐进，由由易至难，以以免使员工工

12、产生抵制制心理。计划要有有明确的时时间性：绩绩效改进计计划应有时时间的约束束，避免流流于形式，也也利于管理理者的指导导、监督和和控制，同同时给员工工造成一定定的心理压压力，使其其认真对待待。计划要具具体：列入入绩效改进进计划中的的每一个内内容，都要要十分具体体，看得见见、摸得着着、抓得住住才行。例例如改进新新员工培训训能力，可可以建议他他们读一本本有关的书书，和同事事交流一下下各自的体体会，听听听有关的讲讲座（参见见表1-2）。表1-2绩效改进进计划（例例）改进者：李李X监督人：章XX制定时间间：94年12月25日第（1）页绩效改进项项目：训练练新员工执行人执行时间1向王XXX请教他的的方法李

13、X1月15日日以前2观摩王王XX训练新员员工李X王XX有新新员工时3参加如如何训练新新员工研研讨会李X2月12日日4阅读下下列书籍李X（1）新员员工的培训训与指导1月15日日以前（2）有效效的沟通2月10日日以前（3）管理理者的在职职训练3月15日日以前计划要获获得认同：绩效改进进计划必须须得到双方方的一致认认同，方为为有效，才才能确保计计划的实现现。在制定定计划的时时候，长官官意志是要要不得的。绩绩效改进者者要感觉到到这是他自自己的事，而而不是上级级强加给自自己的任务务。这一点点务必在面面谈时达成成。 （5）绩效改改进指导：现代考核核技术中，应应把在工作作中培养下下属视为改改进工作绩绩效的重

14、点点来抓。因因此，主管管人员要经经常带头与与下属讨论论工作，以以有效地完完成工作作作为讨论的的核心，并并时常对下下属的工作作和绩效改改进予以具具体的忠告告和指导。对对绩效改进进计划的指指导，要一一直持续到到下次考核核为止。主主管人员要要时时牢记记：下属的的绩效就是是你自己的的绩效，下下属的失误误就是你自自己的失误误，如果不不能有效地地指导下属属改进工作作，就是你你自己的失失职。三、 绩效考核的的基本方法法1事实确确认考核方方法 事事实确认考考核方法是是一种绝对对标准的考考核方法，它它所适用的的范围是那那些具有明明确工作规规范、工作作结果可以以客观衡量量的工作。因因此，这种种考核方法法可以广泛泛

15、应用于各各类工作人人员。目前前常用的事事实确认考考核方法有有以下几种种： （1）生产记记录法：生生产记录法法广泛地应应用于现场场工作人员员，设计和和操作起来来十分简单单，只要认认真加以控控制，效果果是非常理理想的。对对现场工作作的考核指指标一般可可以采用数数量、质量量、时间进进度、消耗耗和工时利利用状况等等。具体操操作时，由由班组长按按实际情况况每日在班班后填写，经经每个员工工核对无误误后签字，交交车时统计计员按月统统计，作为为每月考核核的主要依依据。此种种考核方法法表面看起起来比较繁繁琐，但如如果能够持持之以恒地地做下去，会会收到良好好的效果。表1-3是一个实例：表1-3生产记录录考核表 员

16、工生产产记录表车间：班组：时间：组长：姓名合格品数量量残次品数量量废品数量实际工时数数出勤状况备注个人签字 （2）增减考考核法：增增减考核法法主要由两两部分构成成，一是考考核的判断断基准，二二是增减分分的标准。考考核的判断断基准是客客观的，例例如报表计计算差错、客客户投诉、与与同事发生生冲突、没没有按时完完成计划等等。而增减减分的标准准则说明什什么情况出出现应增减减分数，增增减多少。考考核者的任任务就是确确认有否出出现这种情情况，尽量量把主观判判断降到最最低。表1-4是一个范范例：表1-4增减考核核法（部分分）姓名：单位或部部门：主考人：日期：判断基准增分标准减分标准实际得分1总是提提前完成工

17、工作任务52一般情情况下能按按时完成任任务33在完成成工作任务务方面时有有拖延14在不断断催促下也也难按时完完成任务5 （3）强制选选一法：强强制选一法法要求考核核者在每个个考核要素素给定的几几个描述上上，选择一一个与员工工行为最相相似的描述述。如表1-4中列出的的四种描述述，是考核核员工工作作效率的一一个方面。采采用此种考考核方法时时，首先要要确定考核核要素，然然后考虑应应从哪几个个方面去评评价这个要要素，最后后把每一个个方面转换换成为具体体的描述。例例如，我们们以工作积积极性这个个要素为例例。我们先先分析工作作积极性主主要表现在在哪几个方方面，比如如说有工作作执行的效效率、承担担任务的主主

18、动性、承承担责任的的主动性、工工作中的创创造性等。然然后把这四四个方面转转换为下列列的具体描描述：当有特殊殊工作需要要当日加班班完成时 AA、尽管自自己手头的的工作也很很多，仍能能主动承担担额外任务务； BB、虽然没没有主动承承担，但领领导安排也也能接受； CC、尽管领领导的安排排能够接受受，但牢骚骚满腹； DD、以种种种理由拒绝绝接受工作作。当工作出出现问题时时 AA、总是主主动承担责责任，虚心心接受批评评； BB、虽然能能够承担责责任，但不不够主动； CC、在承担担责任的时时候怨天尤尤人； DD、以种种种客观理由由推卸自己己应承担的的责任。在工作中中 AA、总是提提出一些有有价值的建建议；

19、 BB、有时能能够提出一一些有价值值的建议； CC、当领导导征求建议议时能提出出一些想法法； DD、从来提提不出什么么有价值的的建议或思思想。 从从上述的例例子中，我我们不难看看出，强制制选一法的的操作难点点在于如何何把考核要要素转换为为可以用做做判断的描描述。要解解决这个问问题并不难难，只要认认真研究工工作和所要要达到的理理想目标，再再经过周密密的思考，都都是可以做做到的。 （4）限度事事例法：限限度事例法法的考核思思想，在于于它只看极极限行为，而而不考虑其其它处于中中间状态的的行为。说说得更确切切一些，它它只看理想想行为和不不理想行为为，对处于于中间状态态的行为视视而不顾。这这种考核的的思

20、想认为为，管理者者所关心的的只是两种种极端的行行为，只要要抓住了两两头，就可可以带动整整体。限度度事例法的的设计思想想是先确定定评价要素素，然后寻寻找能够准准确反映要要素的侧面面，之后把把侧面转换换成为两处处极限行为为。例如，考考虑员工的的协作精神神，可以设设定这样两两种极限行行为。 AA、尽管自自己工作也也很忙，但但仍能主动动帮助他人人； BB、尽管自自己空闲，但但还是拒绝绝他人请求求帮助的要要求。 实实际上，我我们把在强强制选一法法中的中间间描述去掉掉后，就成成为了典型型的限度事事例法。2调整式式评价法 调调整式评价价法，是一一种相对考考核标准的的方法。也也就是说，考考核是一种种相互比较较

21、判断的过过程。如果果我们打个个比方，绝绝对考核标标准就相当当于运动员员的记录，而而相对考核核标准就相相当于运动动员的比赛赛名次。因因此，一个个运动员可可能获得好好的名次，但但并不一定定能破记录录。绝对考考核标准能能够反映员员工的实际际工作绩效效，比较客客观，但可可比性差，因因为每个工工作的标准准有一些可可能不一样样。这种考考核主要适适用于绩效效改进。相相对考核标标准虽然可可以确定每每个员工在在考核上的的位置，但但主观性比比较强，有有时难以服服人。这种种考核主要要适用于奖奖惩。总之之，绝对考考核和相对对考核各有有利弊，要要根据考核核的目的灵灵活选取。 （1）配对比比较法：配配对比较法法是一种应应

22、用简便、准准确性较高高的考核方方法。它把把员工两两两相比，积积分排序。如如果A与B比，A比B好，A就在横行B栏中记1分，B就在纵列A栏中记0分。如果C和A比，A不如C，则在C行A列记1分，A行C列记0分。列1-5是一个范范例：表1-5配对比较较法范例姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012 （2）序列评评定法：序序列评定法法是把每一一个员工分分要素排序序，然后合合计总分的的方法。具具体做法是是：先设定定考核要素素并列成表表，然后针针对每个要要素评价员员工。这时时，评价工工作只是排排一下员工工的先后顺顺序，待全全部要素评评价排序完完毕后，计计算总分。表1-6

23、是一个范例：表1-6序列评定定法范例责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733 从从表1-6中可以看看出，C得分22，成绩最最好；A得分28其次；H行分33，排在第第三；B和E得分36，处于中中等水平；D得分39，属于一一般偏下；C得分50，名列最最后。考核核的方法很很多，这里里只介绍一一些比较容容易操作的的技术。实实际上，复复杂的考核核技术不易易掌握，效效果也未必必比简单的的方法好。只只要根据考考核的基本本原理，

24、并并结合企业业的具体情情况，会摸摸索出一套套适合自己己特点的考考核方法来来。第二章薪 资 管 理一、 薪资管理1决定分分配的因素素 工工资管理是是人力资源源管理的关关键环节之之一，无论论是国内外外的专家学学者还是企企业管理人人员，都非非常关心这这个问题。改改革前，我我国实行的的是等级工工资制，在在80年代中期期，这种工工资制度受受到了无情情的批判。但但是，分配配方式变来来改去，仍仍然没有摆摆脱等级工工资的形式式。这种状状况促使人人们去深入入地思考分分配的问题题，发现分分配问题的的根本解决决与分配的的形式并无无直接的干干系。可以以说，不论论采取什么么样的分配配形式，都都能合理的的解决分配配问题。

25、问问题的关键键在于确认认决定工资资的因素是是什么和如如何有效地地运用这些些因素。 在在企业内部部，决定分分配的因素素是工作的的特征。因因为，工作作的特征决决定了完成成工作所需需支付的脑脑力劳动和和体力劳动动的量。从从理论上看看，按劳分分配要求以以活劳动支支出的量为为依据，然然而活劳动动是无法直直接计量的的，因此必必须把活劳劳动转化为为可以客观观计量的东东西。对于于现场生产产性的工作作，产品的的数量和质质量不失为为一种客观观的标准，但但是不同产产品、不同同工种的最最终劳动成成果也是不不可比的。至至于脑力劳劳动，其成成果的计量量几乎无法法用一般的的数学方法法来解决。经经过多年的的研究和实实践，人们

26、们一致把目目光盯在了了工作特征征上。以工作特征征来确定分分配是基于于两个假设设：一是企企业内的分分配可以用用工作的相相对价值代代替工作的的绝对价值值；二是一一个员工如如果能够令令人满意地地完成工作作，就等于于支出了所所要求的劳劳动量。实实际上，计计算工作的的绝对价值值是完全没没有必要的的，即便能能够计算出出工作的绝绝对价值，也也不过是给给所有的工工作排一个个顺序。既既然都是排排顺序，相相对价值就就足够了。至至于第二个个假设，同同样也是客客观的。2合理的的分配体制制特征 （1）公平性性。公平的的分配主要要取决于三三个方面，首首先是工资资标准要符符合工作在在组织中的的相对价值值。也就是是说要根据据

27、对工作特特征的评价价（工作评评价）确定定每个工作作在组织中中的相对位位置，然后后根据每个个工作所处处的位置决决定报酬。第第二是报酬酬的同一性性，也就是是说不论从从事工作的的人具有何何种特征，只只要他能够够胜任工作作，就应享享受同样的的报酬。第第三是要运运用考核这这一手段，调调整分配的的实际数额额。为了避避免员工对对分配产生生不公平的的偏见，分分配的标准准最好是公公开的，使使每个员工工都能了解解是什么因因素决定了了他的工资资。 （2）稳定性性。一个好好的分配系系统应该是是稳定的，因因为经常变变换报酬的的分配形式式和工资的的标准，不不仅会使员员工怀疑分分配的公平平性，而且且也不利于于保持持久久的工

28、作热热情。分配配问题是个个影响面大大而持久的的重要问题题，领导者者不能总是是“标新立异”。改革以以来，企业业工资分配配的形式频频繁地变化化，原因可可能是多种种多样的，本本意也是好好的，但是是效果并不不理想。工工资分配体体现了企业业的分配思思想和分配配政策，经经常变化会会给人一种种“负”效应。导导致企业分分配系统不不稳定的另另一个原因因是，把长长工资等级级作为调整整分配的手手段，往往往会打乱工工作的相对对价值关系系，最终破破坏了分配配系统的结结构。随着着企业经济济效益和社社会物价指指数的变化化以及根据据员工工作作绩效，调调整工资的的标准是正正常的，但但不能仅采采取长工资资等级的做做法。在实实际中

29、经常常出现突破破工资最高高等级的情情况，致使使工资系统统的最终瓦瓦解。那么么，怎样才才能在不破破坏工作相相对价值的的条件下解解决工资的的调整问题题呢？比较较有效的方方法是：在工资的的级别内设设“等”，对绩效效突出的员员工用升等等的方法调调节他们的的分配。但但是，不管管员工的表表现如何突突出，也不不应超出“级”的限制。例例如，某级级分为五等等，每年绩绩效好的员员工可以升升一“等”，如果一一个员工连连续五年绩绩效突出，他他就升到了了该级的最最高等，除除非他的工工作发生变变化（如获获得晋升），否否则他的工工资等级调调整就到头头了。在一一般情况下下，如果一一个员工连连续五年卓卓有成效地地工作，是是应该

30、获得得提升的，而而提升的同同时也就改改变了他工工作的级别别，从而又又可以在该该级升等了了。如果尽尽管他的工工作表现突突出，但能能力不足以以承担更高高的工作或或职务，稳稳定在该级级上的最高高等上也是是合理的。用工资率率调整整体体工资水平平是稳定工工资系统的的另一个有有效方法。例例如某一级级的五等小小时工资率率分别为1.2、1.3、1.4、1.5、1.6元，因物物价指数上上长10%，小时工工资率也相相应提高10%，则五等等小时工资资率分别为为1.32元、1.43元、1.54元、1.65元、1.76元。这样样，我们可可以在不调调整工资等等级的基础础上改变工工资的相对对额。 如如果能够有有效地结合合运

31、用这两两种方法，就就可以不破破坏工资的的内部结构构，同时解解决工资额额的调整问问题。 （3）简明性性。工资的的计算方式式要尽可能能地简单，这这样不仅易易于管理，而而且也有助助于员工把把自己的工工作结果与与预期的收收入直接联联系起来。3工资水水平管理 一一个工作的的工资水平平主要受工工作的相对对价值、企企业的经济济效益、物物价因素和和劳动力市市场的供求求关系影响响。前三个个因素是比比较容易理理解的，至至于劳动力力的市场因因素，是以以往很少考考虑的问题题。劳动力力市场具有有调整劳动动力价格的的功能。如如果一个企企业的某个个工作的工工资水平低低于劳动力力的市场价价格，劳动动力的流失失就不可避避免。现

32、在在许多非国国有经济企企业从国有有企业挖走走大量优秀秀的管理人人员、工程程技术人员员和技术工工人，就是是因为它们们可以提供供市场价格格或高于市市场价格的的工资和待待遇。当某某个工作的的劳动力供供给少于需需求的时候候，该劳动动力的价格格就会上升升，提高该该工作的工工资率是不不可避免的的。为了了了解劳动力力市场的价价格水平，企企业就要定定期地对劳劳动力市场场进行调查查，掌握劳劳动力市场场的供求变变化状况和和发展趋势势，调整本本企业的部部分和全部部工资水平平（通过调调整工资率率）。对劳劳动力市场场进行调查查的主要方方法，是进进行工资水水平调查，调调查的对象象是本地区区、本行业业、同等规规模和在同同一

33、个劳动动力市场上上有竞争行行为企业的的工资和福福利水平。工工资水平调调查通常每每年做一次次，一般是是在年底。有有关具体操操作技法，请请参阅有关关部分。二、 如何进行工工作评价1工作评评价的基本本程序 工工作评价是是确定组织织中每一个个工作相对对价值的操操作性技术术，它是建建立企业分分配体系的的最基本的的方法。图图2-1是工作评评价的基本本程序，但但是由于评评价方法的的多样性，有有些工作评评价的程序序与此稍有有不同。确定小时工资率确定报酬因素选择评价方法确定评价标准进行工作评价建立工资等级制定标准工资文件图2-1 根据企业业特征 根据报酬酬因素 根据评价价方法 根据工作作说明书 根据评价价结果

34、根据工作作的相对价价值和市场场价格2如何确确定报酬因因素 在在工作分析析一章里，我我们已经初初步研究了了工作的报报酬因素。一一般来说，凡凡是与劳动动支出的数数量和质量量有关的因因素，都是是报酬因素素。通用的的报酬因素素有： （1）工作的的职责：不不管什么样样工作，它它都是承担担组织整体体职责的一一部分，只只不过有大大小之分。它它和知识和和技能一样样，标志着着工作“质”的差别。为为了顺利履履行工作职职责，工作作执行人员员要付出一一定的心智智，因此是是度量活劳劳动支出的的尺度之一一。 （2）知识和和技能：人人们在履行行工作职责责的时候，需需要使用一一定的知识识和技能，其其多样化和和复杂性的的程度，

35、是是度量活劳劳动支出的的尺度之一一。 （3）工作强强度：工作作强度包括括精力和体体力支出的的强度，属属于重要的的报酬因素素。不同的的工作，对对人精力和和体力方面面的支出的的要求是不不一样的，因因此必须度度量。 （4）工作环环境：工作作的物理环环境和心理理环境会影影响活劳动动的实际支支出状况，也也需要度量量。3工作评评价的方法法选择 工工作分析的的方法有很很多，但常常用的方法法只有几种种。鉴于我我国目前情情况，我们们只介绍两两种： （1）因素比比较法：因因素比较法法是一种简简便易行的的工作评价价方法，这这种方法的的精确程度度虽然不很很高，但对对于一般规规模不大的的企业来说说，是很有有效的。即即便

36、是大企企业，也可可以采用。首首先，我们们要选择报报酬因素，一一般有五个个就可以了了。例如通通常选取工工作职责、知知识和技能能、精神努努力程度、体体力以及工工作环境。第第二，选取取被评价的的工作，一一般不超过过工作总数数的20%。在选取取工作的时时候，一是是要考虑工工作的代表表性，即它它可以代表表一类性质质相似的工工作；二是是被选择的的工作应有有较大的覆覆盖面，也也就是说它它提供了较较多的岗位位或职位。如如果你选取取的20%工作可以以覆盖75%-80%的工作岗岗位，那么么就成功了了。第三，根根据工作说说明书把每每一个选取取的工作按按因素进行行评价排序序。第四，确确定第一个个工作的日日（或月）工工

37、资率。在在确定工资资率的时候候，按第一一个因素分分别确定工工资率，然然后把五个个因素的工工资率累加加起来。第第五，确定定工资等级级，即根据据工资率将将所评价的的工作归并并成为若干干工资等级级。第六，调调整并确定定各等级工工资的上下下幅度区间间。最后，把把其它每一一个未参加加评价的工工作与评价价好了的工工作相比，规规入相应的的等级。下下面我们举举例说明（表2-2）。表2-2因素比较较法实例（日日工资率）职责工资率知识技能工资率精神努力工资率体力工资率工作环境工资率合计A12.0023.0012.6070.8061.309.70B51.1032.8061.4051.2051.407.90C31.5

38、013.2022.4061.0071.209.30D61.0071.8071.2012.0021.707.70E70.8052.2032.1031.6031.608.30F41.1061.9041.9021.8011.808.50G21.8042.5051.6041.4041.508.80 根根据表2-2的工作评评价，我们们得到了所所评价的7个工作的的日工资率率，然后把把它们分为为五个等级级，即一级级9.70元（A），二级9.30元（C），三级8.80元（G），四级8.30、8.50元（E和F），五级7.70、7.90元（B和D）。 下下一步是对对工资率进进行调整，确确定每个工工资等级的的上限

39、和下下限。此时时要考虑社社会同类工工作的工资资水平，以以便确定每每级工资的的区间幅度度。一般最最低等级的的上下限幅幅度各不超超过基本工工资线的20%，最高等等级的上下下限幅度各各在基本工工资线40%-50%左右，并并作出工资资的趋势线线。趋势线线一共有三三条，最上上面的是最最高工资趋趋势线，中中间一条是是基本工资资趋势线，最最下面的是是最低工资资趋势线（图2-3）。 工资率率(元) 上限趋势势线 工资幅度度 122 基本趋势势线 111A 100 下限趋势势线 9 8 D 7 6 等级 一级 二级 三级 四级 五级图2-3日日工资等级级趋势与幅幅度确定 我我们根据情情况，把每每级的工资资再划分

40、为为三至五等等，确定每每等的工资资额，就形形成了一个个完成的工工资体系。 （2）记分法法：记分法法也叫记点点法或评分分法，是工工作评价中中较为精确确的方法。目目前我国一一些企业所所实行的“岗位技能能工资”，基本上上采取了这这种方法。 第第一步我们们要确定报报酬因素，一一般选取工工作职责、知知识和技能能、劳动强强度，以及及工作环境境四大类因因素。 第第二步，将将大类因素素细分为子子因素，例例如工作职职责可以细细分为：风风险控制的的责任、成成本费用控控制的责任任、指导监监督的责任任、对设备备安全的责责任、对他他人安全的的责任等；知识和技技能可以细细分为教育育程度和专专业知识、经经验和培训训、操作技

41、技能、管理理技能等；劳动强度度可以细分分为精力集集中程度、工工作压力、作作业姿势、体体力要求等等；工作环环境可以细细分工作的的物理环境境、工作的的心理环境境、不可避避免的危险险、职业病病等。因素素的细分必必须根据企企业的实际际情况而定定，不应随随意确定。 第第三步，划划分子因素素的等级并并制度判断断的基准。一一个子因素素的等级多多少，取决决于该因素素的重要程程度，一般般以4-6级为宜。等等级过多，增增加操作的的难度；等等级过少，区区分性和精精确程度下下属。对于于每个子因因素的每个个等级，都都要制定判判断基准。判判断基准必必须客观、明明确，以便便操作。 第第四步，分分配分数。首首先把分数数按各因

42、素素的权重分分配到四大大类因素上上，然后再再分配到各各个子因素素上，最后后把分数分分配到每个个子因素的的每个等级级上，从而而形成一个个衡量工作作的统一尺尺度。 第第五步，根根据每个工工作的工作作说明书对对工作进行行评价。在在评价时，不不要凭主观观想象，把把可能导致致不公平的的现象降到到最低。 第第六步，确确定每个工工作的工资资等级。我我们先按得得分排定顺顺序，然后后确定最低低和最高等等级的分数数线，再确确定每个等等级的分数数幅度，并并根据每个个工作的得得分归入相相应的等级级。 此此时只要给给出每一分分的工资率率，每个等等级的工资资和工资幅幅度就可以以确定下来来。但是考考虑各级工工资要有一一定的重叠叠部分，还还需对工资资幅度进行行必要的调调整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一个实实例。表2-4评价因素素表因 素子 因 素等级分数工作职责1.风险控控制的责任任5802.成本费费用控制的的责任5603.指导监监督的责任任5604.设备安安全的责任任6505.他人安安全的责任任4406.组织协协调的责任任3207.计划决决策的责任任560知识技能1