某公司全面预算管理体系概述15837.docx

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1、公司改革方案之四上海理光传真机有限公司财务集中管管理方案设设计 策划设计：专家组 上海三元企企业管理有有限公司2001年年12月20日目 录录第一部分 现状及原原因分析1一、上海理理光财务管管理现状1二、问题及及原因分析析11、财务部部职能定位位问题12、公司运运行机制问问题23、制度执执行与内部部控制问题题44、各部门门信息不集集成，造成成财务部门门数据输入入工作量很很大75、失败成成本76、以上问问题总结8第二部分 财务集集中管理方方案10一、成立立计划财务务部10二、建立全全面预算体体系10（一）全面面预算基本本思想10（二）选择择全面预算算方法11三、实现集集中信息控控制平台12四、实

2、行标标准成本管管理制度12五、推行目目标管理方方法，构建建以财务管管理为中心心的运营机机制12第三部分 全面预预算管理推推行计划14一、基础工工作14二、各部门门功能定位位15（一）高层层管理者15（二）业务务部门15（三）财务务部门16三、全面预预算管理推推行计划17四、全面预预算的编制制流程17附件一222第一部分 标准准成本制度度22第二部分 某（集集团）公司司标准成本本管理制度度28第三部分 标准成本本实施的具具体实施案案例错误！未未定义书签签。第一部分 现状及原原因分析一、上海理理光财务管管理现状上海理光财财务部现有有员工111人，分别别承担现金金、记帐、总总帐等工作作，大致分分工如

3、下：记帐（55人）、出出纳（1人人）、审计计（1人）、预预算（1人人）、销售售公司（11人）、PPCB公司司（2人）。财财务部的会会计计帐职职能基本实实现，但未未能发挥其其管理会计计和财务管管理的功能能。二、问题及及原因分析析1、财务部部职能定位位问题理光公司的的财务部目目前仅仅定定位于会计计核算职能能，由此限限制了其决决策支持能能力之发挥挥。公司目目前尚未真真正推行全全面预算管管理，全面面预算管理理理念亦未未得到各部部门的理解解与重视。虽虽然财务部部门每年编编制预算，但但编制过程程和执行过过程皆流于于形式。企企业经营过过程中，全全面预算是是以财务为为中心的管管理活动的的工作基础础，企业必必须

4、强调预预算编制和和预算执行行工作，并并据之建立立考评体系系，力求在在编制、执执行、调整整、以及与与实践的对对比分析中中提高管理理水平。 原因因：没有形形成全面预预算管理体体系，并缺缺乏相应的的配套支持持措施 深入入原因：与与公司目前前缺乏前瞻瞻性战略有有关系。 再深深入原因：一方面受受公司现状状的影响，比比如信息集集成的决策策支持功能能未实现，造造成公司战战略制定缺缺乏相应基基础；另一一方面可能能受高层管管理者的经经营理念和和管理思想想影响2、公司运运行机制问问题（1） 企业各部门门之间相互互推委责任任、不同部部门提供的的同一内容容之数据有有较大差异异原因：业务务整合不够够。深入原因：部门间人

5、人员缺乏协协作观念，各各部门局限限于本部门门利益，缺缺乏系统性性整体观念念，由此给给其他部门门造成一定定难度；（2）考评评激励制度度与全面预预算管理不不匹配，超超支或节余余的结果对对各部门而而言没有太太大的意义义。（据悉悉，PG活活动在年末末开展节省省奖励，具具体内容待待核实。） 原原因：以前前并未真正正推行全面面预算管理理，公司亦亦未建立完完善的标准准成本管理理体系，因因此考评体体系与之不不配套（3）各部部门的费用用变动原因因分析表是是否定期编编制并呈报报中高层管管理者（尚尚未得到业业务部门证证实）。从从目前来看看，财务部部逐月制定定考核表并并发放至各各业务部门门后，工作作即完成，而而未开展

6、追追踪检查工工作。各部部门超支原原因的分析析解释无人人负责，无无人监督，因因此各部门门是否会进进行原因分分析不得而而知，对高高层的管理理支持作用用更不存在在。原因：一方方面没有制制度要求各各业务部门门必须进行行费用变动动原因分析析，尽管原原则上各部部门应该进进行原因解解释，但未未形成制度度；二是缺缺乏相应的的直接负责责人，财务务部将考核核表发放至至各部门后后，后续工工作应由谁谁负责、向向谁汇报，缺缺乏相应的的规定。深入原因：企业制度度执行不力力。3、制度执执行与内部部控制问题题财务部门的的内部控制制职能有待待加强，销销售、制造造、采购、仓仓储与财务务部门间的的合作与监监控能力尚尚未实现。1）

7、应付帐款的的审核与控控制。公司制度中中规定，外外购部品采采购的付款款凭证：请请款单、发发票、报关关单、AIIS票和月月报，并要要求按发票票付款。但但是执行中中存在以下下问题：（1）采购购合同副本本不提交财财务部。 原因因：在生产产物资管理理制度中，规规定应提供供合同副本本，但由于于采购合同同为大合同同，内容笼笼统，在付付款时无太太大的参考考价值，故故目前在执执行过程中中不再提交交。（2）货运运代理合同同亦不提供供财务部，造造成财务部部门在付款款时无法对对应付款进进行监控 原因因：管理不不善。 解决决方式：要要求资材部部尽快提供供合同副本本给财务部部；同时修修改相关制制度，完善善货代合同同等文件

8、的的报告制度度；同时进进行业务流流程整合，调调整运营方方式。（3）部品品采购按订订单执行，订订单副本亦亦不提供财财务部。 原因因：部品采采购按订单单逐笔发出出，财务部部可从月报报中查悉订订单数量。 （4）订订单发出时时，部品无无单价。 原因因：订单可可能因周期期较长而无无法确定价价格，只能能在到货后后确定。 （5）发发票与月报报数有差异异 原因因：货物到到港后部分分办理入库库，部分未未办理入库库；发票金金额为全额额，而月报报仅统计入入库额度。较较为严重的的问题是：对已付款款而未办理理入库手续续的货物管管理存在漏漏洞，此类类部品的后后续流程在在运行上缺缺乏核查和和控制。 深入入原因：责责任不明，

9、无无人负责。（6）存在在帐实不符符现象，但但对此没有有有效的管管理控制措措施，财务务部没有起起到监督管管理作用。原因：责任任不够明晰晰深入原因：考评制度度不够完善善，工作人人员责任感感不强2）资产管管理的审核核与监控资产归口管管理分散。目目前资产管管理是由五五个部的七七个科室负负责，分管管不同资产产，该方式式虽然划分分了责任，但但各部门能能否真正承承担起资产产管理的作作用令人怀怀疑。目前前调查中发发现以下问问题：（1）资产产采购的监监督管理不不够完善原因：采购购权分散，采采购部门众众多；现有有资产使用用状况信息息缺乏汇总总，无法有有效控制重重复采购等等问题。（2）设备备折旧采用用直线折旧旧法，

10、按产产量计提摊摊销，造成成部分设备备折旧期太太长。比如如TX1系系列，计划划按3年产产量来摊销销，如今该该产品已不不再生产，而而设备成本本尚未摊销销完毕。原因：折旧旧计提方式式不尽合理理、折旧期期太长深入原因：产品决策策不准确。（3）帐面面资产与实实物资产是是否对应，财财务部不能能给出肯定定的答复。资资产管理条条例要求每每年12月月中旬，在在财务部组组织下，由由各归口部部门开展资资产盘点，在在盘点过程程中，财务务部未跟踪踪整个过程程，而是以以抽检方式式来检查归归口部门的的工作。因因此，各归归口部门是是否真正开开展了盘点点工作，财财务部是否否起到了监监督作用不不得而知。原因：负责责资产管理理人员

11、由于于某些原因因不能参加加盘点，故故未跟踪盘盘点工作。深入原因：具体盘点点工作程序序尚不够健健全，制度度不规范，造造成责任不不明。主管管人员由于于某些原因因暂时离职职，主管部部门应保证证该工作的的正常开展展。（3）资产产使用、处处置状况不不能准确，不不能及时汇汇报。原因：资产产管理报告告制度不够够健全，各各部门缺乏乏定期的资资产使用等等统计状况况的汇报；亦无人对对此报告负负责。深入原因：责任不明明。4、各部门门信息不集集成，造成成财务部门门数据输入入工作量很很大 原因因：一是由由于EDPP系统与目目前金蝶系系统无法实实现数据接接口，来自自EDP的的部分数据据必须重复复输入；二二是由于订订单生成

12、时时无法确定定价格，因因此订单发发出时皆以以0.011计价，导导致财务部部在付款、成成本核算等等工作时必必须重新调调整价格5、失败成成本（1）9月月份失败成成本很高，约约达20000多万元元（按工时时等实际损损失核算，不不含机会损损失分析）原因：9月月份新产品品上马，设设备、部品品等不稳定定所致。深入原因：失败成本本的产生是是一个系统统问题，涉涉及开发、供供应商管理理、员工培培训等多个个方面。（2）失败败成本的原原因分析l 停线损失：一是供应应商部品缺缺货所致，其其中理光国国际缺货带带来的损失失非常高，约约占失败成成本损失的的1/4；二是部品品不良造成成断料，可可能源于供供应商所供供部品质量量

13、不佳，也也反映出质质检尚存在在不足；三三是治具不不良，主要要发生在新新产品生产产过程。四四是班车误误点等偶然然因素。l 改造损失：一是制品品改造费用用，由于设设计失误、决决策不准而而造成的返返工损失；二是维修修费，即制制品质量不不佳引起的的维修损失失。6、解决以以上问题的的措施财务管理只只是企业管管理过程中中的一个环环节，其工工作需要其其他相关的的部门的配配合与支持持，尤其需需要高层管管理者的重重视与推动动。理光财财务部门人人员虽很努努力，但是是，其监督督控制作用用并未能有有效地发挥挥出来，这这需要引起起公司管理理层的重视视。（1） 审计人员应应从财务部部中独立出出来，并对对高层管理理者负责。

14、高高层管理者者对其所反反映信息应应给予重视视并采取相相应措施，否否则可能致致使审计工工作流于形形式，并不不能发挥其其应有作用用。（2） 财务制度必必须严格执执行。理光光目前的一一大问题是是“有法不依依”。比如，资资材部的合合同副本必必须提交财财务部，以以做核实之之用，否则则财务部无无法起到监监督审核作作用；再如如，资产管管理工作，盘盘点损失与与报废品的的处置等，公公司皆有制制度规定，但但并未严格格按制度实实施。（3） 部分财务制制度需进一一步完善和和健全。如如信息报告告制度、报报销制度等等。这些制制度为公司司内控制度度，只需结结合公司的的经营目标标和内控要要求来进行行修改。（4） 部门之间的的

15、合作观念念亟需提高高，不能“部门割据据、自我中中心”，否则不不利于系统统整体效率率的提高。（5） 责任不明，职职责不清的的现象必须须改善。第二部分 财务集集中管理方方案一、 成立计划财财务部公司财务部部职能需重重新定位，为为了实现以以财务管理理为核心的的管理职能能，提高财财务部的决决策支持能能力，公司司有必要加加强财务的的计划管理理职能，将将财务部转转变为计划划财务部。二、建立全全面预算体体系（一）全面面预算基本本思想分销制造财务全面预算建建立在各部部门合作基基础上，它它将企业制制造、销售售与财务信信息有机结结合，从而而加强企业业的综合协协调能力与与控制能力力，因此需需要：（1） 高层领导的的

16、支持。（2） 中高层管理理人员培训训，强化全全面预算管管理理念。（3） 加强对相关关业务部门门的培训，统统一全面预预算管理方方法。（二）选择择全面预算算方法全面预算方方法：固定定预算；弹弹性预算；零基预算算；滚动预预算等。建建议采用弹弹性预算，当当基础信息息工作和管管理信息系系统完善后后，可考虑虑采用滚动动预算或零零基预算。预测方法： 环境分分析法：SSWOT法法、BCGG法、波特特产业竞争争力分析法法等定性预测：德尔菲法法；因素评评分法等 定量预预测：加权权平均、指指数平滑法法、线性规规划、多元元回归等建议：a对对计划部门门、销售部部门等人员员进行定量量技术方法法培训；bb利用计算算机决策支

17、支持功能。三、实现集集中信息控控制平台制造、分销销和财务构构成了企业业经营活动动的三大基基础模块，三三大模块的的信息集成成与有效合合作将极大大提高企业业的经营效效率和竞争争优势。全全面预算管管理体系的的构建需要要加强部门门间的信息息集成，从从而实现提提高企业的的计划与控控制能力之之目的。EERP系统统是企业推推行全面预预算管理的的强有力的的技术支持持工具，它它能够有效效地实现信信息集成，为为全面预算算编制和实实施提供支支持。四、实行标标准成本管管理制度计划与控制制为管理的的两大基础础职能，需需要标准成成本体系的的支持。标标准成本为为计划与控控制工作提提供了标准准和依据。结结合本公司司的经营特特

18、征，理光光应确定标标准成本体体系的具体体内容并建建立该体系系，使之成成为企业控控制活动的的重要依据据，从而为为企业战略略决策提供供信息支持持。（具体体作法参照照附件1）五、推行目目标管理方方法，构建建以财务管管理为中心心的运营机机制目标管理是是职工参与与管理的一一种有效方方式，它能能够有效调调动员工积积极性，提提高企业的的工作效率率。目标管理的的主要内容容：目标确确定、逐级级授权、自自主管理、成成果评价。目标管理的的基本过程程：（1） 公司的高层层管理者确确定经营目目标，比如如年度经营营目标、项项目运营目目标等。（2） 高层管理者者将目标分分解，并向向下级单位位分配目标标（3） 目标分配时时采

19、用协商商方式，即即高层管理理者（A）与与下一层次次直线部门门的管理者者（A1）协协商确定该该层次（AA1）的目目标。（4） A1的目标标确定后，该该管理者同同样需分解解目标，并并向次层次次各门的管管理者（AA11）分分配，分配配时亦采用用协商方式式，确定AA11层的的目标（5） 由此，逐级级将目标分分解至个人人（6） 目标管理需需要有效的的激励措施施保证，该该激励制度度必须与成成果挂钩。目标管理的的优势在于于员工参与与管理，有有效地调动动了员工积积极性，但但方式必须须随之进行行激励制度度的调整，如如果缺乏与与成果挂钩钩的激励措措施的保障障，目标管管理往往流流于形式，起起不到应有有的作用。第三部

20、分 全面预预算管理推推行计划一、基础工工作根据理光公公司目前经经营状况，全全面预算体体系的编制制过程中，三三项基础工工作必须强强化。第一， 全面培训。培培训工作逐逐层展开：一是针对对中高层的的培训；二二是针对业业务人员的的培训。通通过培训改改善观念，有有助于全面面预算工作作的开展。第二， 改善基础管管理：基础础资料数据据库的建立立与完善等等。理光公公司在生产产、采购、库库存、财务务、人事等等方面的大大量基础数数据资料尚尚需进一步步分析、整整理并充实实完善之。历历年经营中中，各部门门亦做出了了很大的努努力，但资资料归类、指指标确定、标标准设立等等尚未不够够完善，比比如标准成成本系统、BBOM系统

21、统等等皆需需不断完善善。第三， 业务运作流流程的审核核与再造。公公司每年编编制全面预预算时，首首先需进行行业务流程程的审核与与再造，然然后在新流流程的基础础上重设相相关科目，并并展开调查查和预算编编制工作。流流程再造工工作相对复复杂且需要要较多时间间和精力，该该工作应引引起相关部部门的重视视。第四， 集成信息系系统。该活活动已引起起理光公司司管理层的的重视，目目前亦准备备成立信息息中心并着着手进行部部门信息系系统孤岛的的整合，信信息系统的的整合将为为全面预算算管理提供供有力的技技术支持。二、各部门门功能定位位（一）高层层管理者第一， 明确目标：公司下年年度的经营营目标、发发展方向定定位。第二，

22、 确定核算体体系。高层层管理者与与相关业务务人员共同同成立项目目组，项目目组确定下下年度核算算体系：区区分核算单单位；划分分核算单体体；明确核核算指标。注：理光目目前情况下下，高层管管理者还有有一项重要要工作是业业务流程再再造，理顺顺并确定各各管理层次次、各部门门间的信息息流和信息息报告制度度。（二）业务务部门第一， 明确全面预预算管理理理念第二， 审核本部门门业务，预预测下一年年度业务、成成本、费用用情况。第三， 提交部门预预测报告和和计划实现现目标第四， 预测资源耗耗用量和能能力需求注：理光目目前情况下下，各业务务部门还有有一项重要要工作是修修订和整理理基本资料料：物料代代码整理、物物料清

23、单BOM、工工作中心能能力、运作作效率等（三）财务务部门第一， 明确全面预预算管理理理念第二， 配合项目组组组织全面面预算第三， 标准成本核核算第四， 各部门目标标平衡第五， 编制预算报报告三、全面预预算管理推推行计划2001年年9-122月：以财财务部为中中心，试行行全面预算算管理。2002年年1-122月：全面面预算执行行，做好统统计与分析析工作，总总结经验与与问题，有有条件地开开展部分基基础工作。2002年年6月起：着手准确确20033年预算，有有条件情况况下，按以以下流流程程开展预算算编制工作作。四、全面预预算的编制制流程业务流程审审核 会会计科目确确定 预预算编制 预算算报告a审计

24、每每年9月份份 每年年9、100、11、112月 每年112月底b每年7、88、9月份份建议：1. 关于业务运运作流程（业业务活动、内内部操作工工作流）之之整合，有有关人员须须取得一致致：方法aa，理光可可以考虑建建立全面审审计制度，审审计人员按按规定审计计业务流程程，及时发发现问题、汇汇报问题并并提出再造造意见；方方法b，在目前前审计人员员能力不具具备或审计计制度不健健全情况下下，可通过过项目小组组方式，每每年7、88、9月份份组织项目目小组进行行业务流程程审计，并并提出修改改意见。2. 组织体系（各各部门功能能设计、功功能详细描描述、管理理纵向、横横向关系）之之整合须取取得一致。3. 会计

25、科目确确定：以高高层管理者者和财务部部为主，组组织项目小小组，确定定会计科目目、明确考考核方式；选择预算算方法。4. 核算指标及及费用分摊摊比例的确确定。预算算编制小组组与高层管管理者及相相关部门经经充分讨论论，确定相相关核算，如如内部转移移价格、费费用分摊比比例等。5. 组织预算编编制：a成立预算算编制项目目组；b确定目标标；c业务部门门信息整理理；d财务部汇汇总；e标准成本本指标修订订；f业务部门门指标修订订；g预算定稿稿。6. 编制预算报报告：a销售预算算、应收款款预算；bb生产预算算；c直接材料料预算；dd直接人工工预算；ee制造费用用预算；ff单位成本本与期末存存货预算；g销售及管管

26、理费用预预算；h其他现金金收支预算算；I现金预算算；j预计损益益表；k预计资产产负债表；l预计财务务状况变动动表。7. 全面预算报报告的具体体内容经营预算算宏观经经济运行趋趋势及其对对本企业业业务发展之之影响分析析工作目目标的设定定主要业业务战略图图表新战略略、新产品品、新技术术的可行性性研究分析析图表业务情情况分析图图表（产品品、价格、分分销渠道、推推广、服务务水平、组组织、竞争争能力之存存在问题及及解决方法法）销售规规模、营业业收入预算算表（分部部门、个人人、区域、业业务类型、产产品），应应收款预算算表。资源配配置（部门门、岗位功功能设定及及配置，固固定资金需需求分析、流流动资金需需求分析

27、）生产预算算直接材材料预算、应应付款预算算直接人人工预算制造费费用预算单位成成本与期末末存货预算算资本预算算固定资资产投资计计划流动资资产需求计计划财务预算算主要经经营指标（销销售及管理理费用、其其他现金收收支预算、现现金预算、利利润指标等等）预算（分分月、分季季、年度累累计、整年年度之实际际指标本年年与上年同同期比，与与预算比，与与滚动预算算比）预计的的损益表（分分月、分季季、年度累累计、整年年度之实际际指标本年年与上年同同期比，与与预算比，与与滚动预算算比）预计的的资产负债债表（分月月、分季、年年度累计、整整年度之实实际指标本本年与上年年同期比，与与预算比，与与滚动预算算比）预计的的现金流

28、量量预算表（分分月、分季季、年度累累计、整年年度之实际际指标本年年与上年同同期比，与与预算比，与与滚动预算算比）存货预预算表（分分月、分季季、年度累累计、整年年度之实际际指标本年年与上年同同期比，与与预算比，与与滚动预算算比）五、全面预预算编制的的组织与管管理：（1） 一把手工程程。全面预预算编制过过程中，公公司高层必必须给予全全力支持。（2） 由一名对会会计、计划划值管理、软软件较精通通的高级管管理者具体体负责全面面预算工作作，此人应应具有较强强的协调能能力。（3） 以工作计划划节点图控控制进程，确确保年底前前完成，明明年执行。（4） 工作过程：总部利润中心心基层利润中心心总部利润中心心总部

29、（5） 各利润中心心签字确认认作为预算算执行之正正式文件附件一第一部分 标准准成本制度度一、 标准成本制制度激烈的市场场竞争下，市市场决定了了产品的价价格，产品品成本的高高低也就决决定了企业业效益的高高低，这样样，改善成成本管理便便成为提高高企业竞争争能力的内内在要求和和现实选择择。国外先先进企业的的经验，改改变了原有有的责任成成本管理模模式，全面面推行标准准成本管理理，是企业业财务制度度改革的重重要内容。（一） 推行标准成成本制度的的原因企业一直采采用的是责责任成本管管理制度，成成本目标以以上年实绩绩为基础而而加以确定定，并以生生产厂为责责任单位，其其主要内容容是：以责责任成本下下降为核心心

30、，结合重重点费用控控制，重点点指标跟踪踪分析，强强化基础工工作。这种种被国内企企业广泛采采用的管理理方法，在在降成本、增增效益方面面起到了一一定的作用用，但其弱弱点也较明明显：1、缺缺乏科学性性。责任成成本把成本本的降低幅幅度作为成成本管理水水平的标志志。一方面面由于基数数不同，降降低幅度不不能充分反反映其成本本管理水平平；另一方方面无限制制地降低成成本可能起起到副作用用。2、缺缺少系统性性。企业产产品成本水水平是企业业内部各方方面工作的的反映，成成本管理工工作应与其其他工作（如如计划管理理等）有机机结合。责责任成本管管理往往在在企业计划划之外，再再加一块靠靠降低成本本来增加效效益的任务务，实

31、际上上使责任成成本不能以以计划的形形式下达，缺缺少严肃性性。3、很很难纳入公公司的CIIMS。采采用CIMMS是企业业管理现代代化的必由由之路。它它是将公司司各项管理理工作科学学地、有机机地、纳入入计算机系系统，是管管理方法、管管理手段的的飞跃。责责任成本管管理因缺乏乏系统性，故故很难纳入入CIMSS。另外，责责任成本同同国外先进进企业的成成本水平缺缺少可比性性；责任成成本的制订订主观成分分比较多，核核算量比较较大，致使使成本管理理人员不能能把主要精精力放在推推进现场成成本管理上上。国外现代化化大型钢铁铁企业（如如：新日铁铁、浦项、美美钢联等）内内部成本控控制方法无无一不在采采用标准成成本制度

32、。这这些企业由由于拥有现现代化的管管理计算机机系统，在在工序成本本控制方面面颇具特色色，即：可可按班查询询各工序主主要技术经经济指标的的波动对成成本或效益益的影响程程度，以便便于知道现现场作业人人员随时调调整作业方方式，强化化成本控制制。标准成本制制度克服了了责任成本本管理制度度的缺陷，是是一种能够够提供确切切成本信息息的先进的的成本计算算和控制系系统。它以以企业成本本管理发展展的方向，是是目前现代代化大型企企业的通行行模式，（二） 准成本管理理系统概述述标准成本系系统的业务务流程见图图所示。 标准成本制 定汇总产品实际成本成本差异处理标准成本计算发生实际成本生产制造活动成本差异分析标准成本计

33、算标准成本计算标准成本计算标准成本系系统包括标标准成本、差差异分析和和差异处理理三个有机机组成部分分。1、 标准成本及及其制定标准成本是是通过精确确的调查、分分析与技术术测定而制制订的，来来评价实际际成本、衡衡量工作效效率的一种种预计成本本。标准成成本基本上上排除了不不应该发生生的“浪费”，因此被被认为是一一种“应该成本本”。 制定标准准成本，通通常先确定定直接材料料和直接人人工的标准准成本，其其次确定制制造费用的的标准成本本，最后确确定单位产产品的标准准成本。每每项成本标标准是用量量标准和价价格标准两两项内容的的乘积。 价格标准准，包括原原材料单价价、小时工工资率、小小时制造费费用分配率率等

34、。由会会计部门和和其他有关关部门共同同的研究确确定。采购购部门是材材料价格的的责任部门门，劳资部部门和生产产部门对小小时工资率率负有责任任，各生产产车间对小小时制造费费用率承担担责任，在在制定有关关价格标准准时应与其其协商。2、 差异分析成本差异是是指产品实实际成本与与标准成本本之间的差差额。实际际成本大于于标准成本本，其差额额称为不利利因素；实实际成本小小于标准成成本，其差差额称为有有利差异。标准成本系系统中，实实际发生的的成本被分分为标准成成本部分和和成本差异异部分，分分别记入不不同的帐户户。成本差差异是实际际成本脱离离预计标准准的信号，是是需要给予予注意并解解决的问题题，反映成成本控制的

35、的业绩。成本差异分分析是指确确定成本差差异的数额额，将其分分解为不同同的差异项项目，并在在此基础上上调查发生生的具体原原因并提出出分析报告告。成本差差异分析的的主要项目目包括原料料消耗量差差异、原材材料价格差差异、人工工工时差异异、人工工工资率差异异、制造费费用耗费差差异、制造造费用效率率差异等。成本差异分分析是标准准成本系统统中的最重重要的环节节。只有通通过成本差差异分析，查查明具体原原因，才能能为实现成成本控制开开辟道路。3、 差异处理差异处理是是指在期末末把标准成成本和成本本差异重新新结合，最最终确定产产品的实际际成本。成本差异的的处理，应应根据实际际成本脱离离标准成本本的程度而而定。如

36、果果成本差异异数字不大大，可以把把差异全部部作为当期期销货成本本的调整项项目；如果果差异较大大，就应于于期末在产产品、产成成品和本期期产品销售售成本之间间按比例分分配，使之之能反映实实际成本水水平。标准成本系系统通过标标准成本的的制定、差差异的分析析和处理，将将成本的事事前计划、日日常控制和和最终产品品成本的确确定有机地地结合起来来，组成一一套行之有有效的成本本控制系统统。（三） 推行标准成成本制度的的效果（以以宝钢为例例） 宝宝钢推行的的标准成本本制度是以以工序（机机组）或作作业区为主主体，以标标准化作业业和计划值值管理为基基础，以CCIMS为为手段的成成本管理制制度。建立立后取得明明显效果

37、。1、成本标标准的制定定以标准化化作业和计计划值为基基础，实现现了成本管管理与宝钢钢基层管理理的结合，为为全员参与与成本管理理提供了有有利条件。 2、标标准成本制制度实现成成本信息的的瞬时（一一般一班为为周期）反反馈，解决决了过去按按月反馈成成本信息的的滞后问题题，为工序序成本控制制创造了良良好条件。 3、标标准成本制制度将成本本管理的中中心落在工工序（机组组）。根据据全过程成成本控制的的要求，选选择科学的的、先进的的成本标准准来衡量工工序成本水水平，屏弃弃了片面追追求降低幅幅度的成本本管理方式式；同时将将各工序的的成本控制制结果与各各责任者的的业绩挂钩钩，进而达达到成本控控制的目的的。4、

38、标准成本制制度把成本本核算的重重点放在成成本差异的的揭示和处处理上，这这项工作由由计算机自自动完成，使使核算工作作量大大减减少，成本本管理人员员能集中主主要精力去去推进现场场成本工作作。5、 标准成本制制度为实现现全面成本本管理提供供了可能，为为实施有效效的预算控控制（如：弹性预算算等）提供供了便利条条件。6、 利用标准成成本为决策策提供依据据，避免了了实际成本本中异常因因素对决策策的影响。在标准成本本系统的支支持下，宝宝钢的成本本管理工作作按照PDDCA循环环，有条不不紊地开展展。这项工工作的推进进一方面转转变了人们们的传统观观念，培养养了一批既既懂财务管管理又熟悉悉现场工艺艺的管理人人员，

39、一方方面又促进进了企业整整体管理水水平的提高高，使企业业走向了一一条良性循循环、良性性发展的道道路，充分分显示了其其合理性、有有效性、先先进性。第二部分 某（集集团）公司司标准成本本管理制度度第一章 总总则第一条 标准成本本管理制度度是（集团团）公司成成本管理的的基本制度度，适用于于（集团）公公司的各有有关单位。第二条 公司设立“标准成本本管理委员员会”，统一部部署公司标标准成本管管理制度的的推进，负负责成本标标准制订原原则、成本本标准的批批准等工作作；“标准成本本管理委员员会”下设办公公室，由成成本管理处处担任，负负责公司标标准成本的的日常管理理，各有关关单位设立立“标准成本本管理小组组”，

40、负责贯贯彻、实施施公司标准准成本管理理制度。第二章 成成本中心第三条 成本中心是是成本管理理的基本单单元。第四条 成本中心的的划分与生生产工艺流流程及组织织管理体制制相结合。第五条 （集团）公公司主要生生产单元的的成本中心心分三个层层次。一级级成本中心心是指生产产厂；二级级成本中心心是指分厂厂或车间；三级成本本中心是指指主作业线线上的工序序（机组）或或其他主要要作业区。第三章 标准制定定第六条 标准成本本中的标准准分为价格格标准、消消耗标准。第七条 价格标准准由成本管管理处组织织制订，并并报“标准成本本管理委员员会”批准执行行。第八条 消耗标准准由各有关关单位的“标准成本本管理小组组”负责制订

41、订，并经主主管领导确确认，报“标准成本本管理委员员会”批准执行行。第九条 各成本中中心应按产产品分别制制订消耗标标准。第十条 消耗标准准的制订，以以技术规规程、生生产操作规规程、宝宝钢企业标标准和计计划值等为为主要依据据，并参考考有关历史史数据。第十一条 “直接工人人”、“制造费用用”和“直接辅助助材料”中某些难难以量化的的成本项目目采用“标准费率率”的方法制制订成本标标准。第十二条 制订消耗标标准要充分分考虑各产产品的特殊殊性，对某某些消耗水水平差距不不大的产品品，可采用用相同的标标准。第十三条 对一些受受外部因素素影响较大大的成本中中心，可根根据生产经经营计划，制制订分季度度的成本标标准。

42、第四章 标准维护护第十四条 标准一一般每年修修订一次。特特殊情况可可作其中调调整。第十五条 价格标标准、消耗耗标准应在在每年九月月底前修订订完毕。第十六条 消耗标标准的修订订由各有关关单位的“标准成本本管理小组组”提出申请请，由成本本管理处初初审后，报报公司“标准成本本管理委员员会”批准。第十七条 新产品品的消耗标标准由各“标准成本本管理小组组”负责制订订，并报成成本管理处处备案。第五章 差异分析析 第第十八条 公司司实行两极极成本分析析会制度，对对成本差异异进行分析析。公司成成本分析会会每季度召召开一次，其其他各单位位工序成本本分析会每每月召开一一次。 第第十九条 标准准成本管理理制度下的的成本差异异分为价格格差异和数数量差异。 第第二十条 备件件价格差异异、物资价价格差异、进进口铁矿石石价格差异异分别由各各采购单位位负责分析析。第六章 其他 第二二十一条 标准准成本管理理制度下的的成本核核算规程、成成本预算规规程、标标准成本管管理实施细细则将另另行制定。 第二二十二条 本制制度由成本本管理处负负责解释。 第二二十三条 本制制度于九六六年一月一一日起执行行。