某公司全面预算管理制度(doc 77页)15839.docx

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1、广西创新港港湾工程公公司预算管理制制度北大纵横管管理咨询公公司二零零三年年九月第一章 总总则5第一条 释释义5第二条 目目的5第三条 预预算管理的的原则6第二章 预预算管理的的组织体系系6第四条 预预算组织体体系设计原原则6第五条 预预算组织体体系主要机机构6第六条 预预算组织机机构构成与与权责6第三章 预预算编制的的范围与内内容8第七条 预算编制制范围8第八条 预算编制制内容8第八条 损益预算算9第八条 资本性收收支预算9第八条 专项预算算9第八条 现金流量量预算9第四章 预预算的编制制9第九条 预预算编制基基本原则9第十条 预预算编制主主要依据9第十一条 预算期9第十二条 预算编制制期10

2、第十三条 预算编制制准备工作作程序10第十四条 预算编制制准备工作作工作内容容10第十五条 预算编制制程序11第十五条 年度预算算的分解11第十六条 月度预算算的编制12第十七条 预算预预备费12第十八条 预算编制制内容之间的关系系12第十八条 各部门预预算编制职职责13第四章 预预算的控制制与分析14第十九条 预算控制制原则14第二十条 预算控制制14第十九条 预算冲突突与仲裁16第二十条 预算调整整16第二十一条条 预算差异异分析17第五章 预预算考核评评价18第二十二条条 预算考核核评价内容容18第二十三条条 预算评价价的目的18第二十四条条 预算评价价原则19第二十五条条 预算评价价工

3、作程序序19第二十六条条 其他注意意事项20第六章 附附则20附件：年度度预算会议议细则20预算附表22第一章 总总则第一条 释释义全面预算管管理指对公公司的投融融资行为、经经营业务和和财务运行行在既定预预算年度内内的情况进进行全面预预期，制定定经营目标标体系，并并按预期目目标模拟年年度经营财财务数据，设设立经营行行为的努力力和控制标标准，并据据此进行运运行控制、分分析考核、反反馈评价的的管理制度度。第二条 目目的（一）推进进战略目标标管理通过编制全全面预算细细化公司战战略规划和和年度经营营计划，对对公司整体体经营活动动进行一系系列量化的的计划安排排，有利于于战略规划划与年度经经营计划的的监控

4、执行行。（二）为绩绩效管理提提供支持全面预算为为公司绩效效管理提供供支持，为为员工绩效效考核提供供数据支撑撑，是进行行员工绩效效考核的主主要依据之之一，通过过预算与绩绩效管理相相结合，为为公司的全全体员工设设立了一定定的行为标标准，明确确工作努力力的方向，促促使其行为为符合公司司战略目标标及预算的的要求。（三）促进进资源利用用效率的提提高通过编制公公司全面预预算，使公公司各管理理层必须认认真考虑完完成经营目目标所需的的方法与途途径，并对对市场可能能出现的变变化做好准准备，促进进公司各类类资源的有有效配置，提提高资源利利用效率。（四）强化化事前、事事中、事后后控制与成成本监控全面预算是是公司管理

5、理层进行事事前、事中中、事后监监控的有效效工具，通通过寻找经经营活动实实际结果与与预算的差差距，可以以迅速地发发现问题并并及时采取取相应的解解决措施。通通过强化内内部控制，降降低了公司司日常的经经营风险，加加强对费用用支出的控控制，有效效降低公司司的营运成成本。第三条 预预算管理的的原则1、量入为为出，综合合平衡2、效益优优先，确保保重点3、全面预预算，过程程控制4、权贵明明确，分级级实施第二章 预预算管理的的组织体系系第四条 预预算组织体体系设计原原则预算组织体体系的设计计原则：实实行执行董董事负责制制，以财务务部门和财财务负责人人为主体，跨跨部门设立立预算组织织机构。第五条 预预算组织体体

6、系主要机机构 全全面预算管管理的组织织机构包括括执行董事事、总经理理办公会、财财务部及各各预算责任任部门。第六条 预预算组织机机构构成与与权责（一）执行行董事执行董事是是全面预算算管理的决决策者，执执行董事负负责依据公公司的发展展战略，结结合股东的的具体期望望收益、经经营环境、经经营计划等等因素审议议、批准总总经理办公公会上报的的公司年度度预算，并并授权总经经理办公会会下达正式式预算。（二）总经经理办公会会总经理办公公会是实施施全面预算算管理的最最高执行机机构。构成：总经经理办公会会由总经理理主持。总总经理办公公会成员包包括总经理理、公司高高层管理人人员和部门门经理。以以预算会议议的形式审审议

7、各项预预算事项。总经理办公公会在执行行董事的授授权下行使使以下权责责：（1）审审议和制定定公司年度度预算基本本假设、预预算目标（包包括总目标标和目标分分解体系）、预预算编制方方针和预算算编制程序序，预算执执行监控方方法，报执执行董事批批准；（2）审审核公司财财务部提交交的公司年年度总预算算草案和各各部门年度度预算，上上报执行董董事；经执执行董事批批后下达正正式预算；（3）审审议财务部部提交的预预算调整、修修正方案，报报执行董事事批准；（4）协协调、裁定定公司预算算重大冲突突；（5）对对预算运行行状况实施施执行控制制；（6）审审议与预算算执行情况况挂钩的考考核及奖惩惩办法和方方案，报执执行董事批

8、批准。（三）预算算工作组预算工作组组是具体负负责预算工工作的协调调机构，在在总经理办办公会直接接领导下具具体负责全全面预算管管理文件编编撰、预算算指标的测测定、预算算的汇总编编制、最终终预算任务务的下达、预预算过程的的监督和结结果的评价价等全局性性组织工作作和汇总编编制工作。预算工作组组的组成人人员为总会会计师、公公司各职能能部门的负负责人、财财务部门负负责预算编编制的主要要人员，总总会计师为为小组负责责人，没有有总会计师师，财务部部经理兼任任，日常事事务性工作作由财务部部负责处理理。预算工作组组内部分工工：总会计计师总体负负责组织预预算的审核核、平衡、编编制、监督督执行、调调整、分析析反馈工

9、作作；财务部部经理和财财务部预算算工作人员员负责预算算的具体编编制、监督督执行情况况、收集数数据、分析析汇报、预预算指标下下达等工作作；各职能能部门负责责人主要负负责与其部部门职责相相关的预算算编制、审审核、协调调等工作。权责：（1）设设计预算指指标体系，将将总经理办办公会提出出的预算总总目标对各各部门进行行分解、下下达；（2）组组织公司本本部各部门门编制预算算，综合平平衡汇总编编制公司年年度预算案案，上报总总经理办公公会；（3）向向下属公司司和本部各各部门下达达经批准的的年度预算算案；（4）监监督预算执执行，进行行预算执行行情况的分分析评价和和反馈；（5）协协调预算冲冲突，定期期进行预算算执

10、行总结结；（6）组组织预算的的培训工作作；（7）向向预算编制制、执行单单位提供技技术支持，提提出改进预预算工作的的意见；（8）对对有关部门门提出的预预算修改、调调整方案作作出初步判判断并提出出意见；（9）在在预算执行行过程中，及及时搜集信信息，提供供预算推进进中的各种种动态分析析报告，在在规定的权权责范围内内处理相关关问题；（10）预算期结结束后，配配合相关部部门进行预预算评价，向向总经理办办公会提交交本年度预预算工作的的分析报告告；（11）拟定公司司预算管理理办法及相相关制度，报报总经理办办公会审批批。（四） 各各预算责任任部门各预算责任任部门是以以企业的组组织机构为为基础，根根据所承担担的

11、责任划划分的，包包括公司本本部各部门门和各项目目部。公司司本部各部部门和各项项目部负责责提供编制制预算的各各项基础资资料，包括括本部门的的预算初稿稿和其形成成依据。第三章 预预算编制的的范围与内内容第七条 预算编制制范围公司所有涉涉及价值形形式的经营营管理活动动，都应纳纳入预算管管理，明确确预算目标标，实现预预算控制。第八条 预算编制制内容1、损益预预算2、资本性性收支预算算3、专项预预算4、现金流流量预算第八条 损益预算损益预算是是反映预算算期内目标标利润、成成本、费用用及其构成成要素的财财务安排，基基于权责发发生制编制制，公司层层的经营目目标利润、项项目部的成成本控制目目标、管理理部门的管

12、管理费用控控制目标，经经营部的经经营目标都都要在损益益预算中体体现，也是是财务部控控制成本费费用的基本本依据。财财务部要根根据各部门门编制的部部门业务预预算以及财财务部自己己编制的一一些费用预预算，按照照会计核算算的基本原原则进行合合并汇总，编编制预计损损益表和收收入支出表表。主要包包括以下几几项，根据据实际可以以细分，直直到预算可可以准确预预测和把握握：1、经营收收入预算、2、项目部部成本支出出预算3、管理费费用预算4、经营费费用预算5、投资收收益预算6、财务费费用预算7、营业外外收支预算算8、所得税税预算等。第八条 资本性收支支预算资本性收支支预算反映映预算期公公司由于投投资活动而而产生的

13、现现金流入和和现金流出出的财务安安排。一般般投资金额额比较大，投投资时间比比较长，和和公司的发发展战略结结合，对公公司的未来来影响也比比较大，因此要提提前单独论论证和审批批，审批通通过后财务务部在做年年度预算时时纳入年度度预算，要要考虑新增增资本对未未来公司盈盈利能力、现现金流量的的影响，提提前做好准准备。包括括固定资产产投资预算算、权益性性投资预算算、前期费费预算、还还本付息预预算、其他他资本性收收支预算。第八条 专项预算专项预算反反映公司为为满足特定定活动而发发生的的支支出和收益益的财务安安排，是损益预预算、资本本性收支预预算的一部部分。主要要针对公司司经营活动动中一些个个性化比较较强的活

14、动动，逐个分分解编制活活动的预算算，财务部部根据专项项活动费用用开支在核核算时费用用归属类别别，在编制制损益预算算、资本性性收支预算算时编入具具体的支出出项目。一一般包括研研发预算、非非常规的市市场活动预预算等。第八条 现金流量预预算现金预算反反映预算期期内现金流流入、现金金流出及其其利用状况况的财务安安排，基于于收付实现现制编制，是是财务部控控制公司资资金流动的的主要依据据。各业务务部门要根根据公司的的要求结合合实际情况况，就本部部门业务收收入和支出出编制实际际的资金流流动预算。财财务部要根根据会计核核算原则，汇汇总审核各各部门编制制的现金预预算，最后后形成预计计现金流量量表。具体体包括包括

15、括经营收入入现金预算算、经营支支出现金预预算、经营营活动产生生的现金流流量预算、投投资活动产产生的现金金流量预算算和筹资活活动产生的的现金流量量预算第四章 预预算的编制制第九条 预预算编制基基本原则1、公司采采用经营计计划和预算算统一编制制的原则，预预算必须以以经营目标标和经营计计划为依据据，必须与与经营计划划相匹配并并综合平衡衡公司的财财务状况。2、务实原原则，切实实分析公司司资源条件件和预算期期间的经营营环境外部部条件，在在一定的预预算假设下下编制预算算，提高预预算的可行行性。第十条 预预算编制主主要依据1、国家有有关政策法法规和公司司有关规章章制度。2、公司经经营发展战战略和目标标。3、

16、公司年年度经营计计划。4、公司确确定的年度度预算编制制原则和要要求。5、以前年年度公司预预算执行情情况。第十一条 预算期预算期指预预算编制所所覆盖的经经营期间和和预算的实实际执行期期。本公司司预算期为为每年的11月1日至至12月331日。第十二条 预算编制制期预算的编制制期指实际际编制预算算的时间期期限。公司司年度全面面预算应在在预算期上上一年度的的11月开开始着手编编制。第十三条 预算编制制准备工作作程序1、 执行董事110月底确确定公司预预算年度的的经营目标标。2、 财务部根据据公司预算算年度的经经营目标，于于每年111月10日日制定印发发公司预算算编制指导导文件，确确定公司下下一年度预预

17、算编制的的原则和要要求；3、 预算指导文文件具体包包括：预算算目标文件件，重大预预算假设文文件，资金金管理政策策文件，关关键预算项项目编制方方针文件，编编制规范（含含表式、编编制说明要要求）和编编制进度要要求文件，对对财务部门门的汇总平平衡要求文文件等内容容。4、 总经理审核核财务部编编制的预算算编制指导导文件，下下发各部门门征求意见见。5、 公司各预算算责任部门门按照统一一格式，编编制本部门门归口管理理业务的下下一年度预预算建议，于于每年111月15日日前送财务务部；6、 财务部对各各预算责任任部门提交交的预算建建议方案进进行初审、汇汇总和平衡衡，并就平平衡过程中中发现的问问题在预算算工作小

18、组组会议上进进行充分协协调，在多多数人同意意的条件下下提出初步步调整的建建议，7、 总经理召开开总经理办办公会在预预算工作小小组协调的的基础上提提出公司下下一年度预预算编制指指导文件，于于11月200日前报执执行董事审审批。8、 执行董事在在和总经理理充分协商商后在111月25日日前审批预预算编制指指导文件。9、 财务部下发发执行董事事审批后的的年度预算算编制指导导文件第十四条 预算编制制准备工作作工作内容容1、 在编制预算算准备工作作中，预算算工作组要要组织各部部门，包括括财务部、办办公室等做做好各项准准备工作，包包括组织调调查研究，检检查、总结结到目前为为止报告期期内经营计计划及预算算的执

19、行情情况，预测测本报告期期经营计划划和预算的的总体执行行情况，测测算有关指指标数据，研研究预算期期发展的趋趋势，国家家相关政策策、下年度度的经营计计划等。2、 各部门要围围绕公司预预算编制指指导文件，就就本部门业业务范围内内的贯彻落落实积极提提出建议，在在预算工作作小组会议议上讨论。3、 预算工作小小组要尽可可能解决不不同部门对对预算工作作的分歧，剩剩下比较尖尖锐的问题题交总经理理办公会讨讨论。第十五条 预算编制制程序1、 每年12月月1日，各各部门根据据执行董事事批准的下下年度预算算编制指导导文件开始始编制预算算草案，并并与12月月10日前前交财务部部审核。2、各部门门在全面分分析以前年年度

20、及报告告期预计各各项财务收收支情况的的基础上，根根据年度预预算编制指指导文件，合合理测算、预预算年度各各项收支，按按照预算指指导文件的的要求，编编制预算年年度的各项项预算草案案交主管领领导初审，由由主管领导导提出意见见并进行修修改。5、每年112月100日之前，下下属公司和和本部各部部门将审核核后的预算算草案(包包括编制说说明)递交交财务部。6、财务部部负责审核核汇总平衡衡，编制公公司预算草草案，具体体操作如下下：在总会计师师的统一领领导下，办办公室相关关人员协助助财务部进进行各部门门预算汇总总平衡，对对预算的制制定进行沟沟通、修改改后，编制制出公司年年度财务预预算初稿，包包括现金预预算表、预

21、预计资产负负债表、预预计损益表表、预计现现金流量表表及其他有有关资料，提提交预算工工作组审议议。7、总会计计师召开预预算工作组组会议审议议各部门上上报的年度度分项预算算草案，审审核这些方方案是否符符合公司总总体的方针针、目标，是是否充分展展示发展前前景和管理理潜力，对对各部门之之间的冲突突进行协调调，讨论通通过各部门门预算草案案或驳回重重编。8、12月月15日由由总经理主主持年度预预算会议，审审议各部门门及公司整整体预算。9、总经理理办公会将将通过审核核的预算草草案报执行行董事审批批，经批准准的预算方方案，于每每年的122月20日日前正式下下达给各部部门。第十五条 年度预算算的分解财务部和各各

22、部门在编编制预算编编制指导文文件和预算算草案时，一一方面要按按部门职责责将预算任任务分解到到部门，另另一方面要要按工作在在下年度的的预计进度度按月分解解，（如做做不到按月月分解，可可以按季度度分解），月月度目标合合计为年度度目标。第十六条 月度预算算的编制月度预算是是财务部预预算控制的的基本依据据，各部门门必须准确确编制月度度预算，避避免在执行行过程中频频繁通过预预算外管理理程序处理理业务。月月度预算编编制程序如如下1、 每月25日日，各部门门根据批准准的年度预预算编制下下月度的预预算草案，227日递交交财务部审审核。2、 财务部依据据年度预算算编制指导导文件和年年度预算，审审核各部门门的月度

23、预预算草案，对对部门月度度预算草案案和年度预预算按月分分解的预算算差距超出出15以以上、累计计差异超出出10以以上者，要要求重新编编写和增加加必要的补补充说明。3、 每月29日日，财务部部向总经理理办公会提提交月度预预算草案，总总经理审核核后上报执执行董事审审批。4、 每月30日日，执行董董事审批月月度预算并并下发执行行。月度预算由由于编制时时间紧，准准确度要求求高，编制制形式可以以适当简化化，不编制制预计资产产负责表、预预计损益表表和预计现现金流量表表，只简单单编制一个个可满足控控制需要的的收支表和和现金收支支表即可。第十七条 预算预预备费1、 算编制时，公公司预留一一定比例的的预备费作作为

24、预算外外支出。该该比例每年年根据预算算编制和执执行经验，对对预算年度度基本假设设的信赖和和争议程度度，预算年年度重大经经营政策环环境的变化化，以及其其他不确定定因素等，由由预算工作作组确定年年度预算预预备费的提提留比例，由由总经理办办公会审批批通过，作作为预算外外支出的备备留，该比比例超过110须上上报执行董董事批准。2、 预算预备费费的动用要要慎重，不不到紧要关关头不得动动用，动用用预算预备备费后要详详细说明使使用的原因因和必要性性。第十八条 各部门预预算编制职职责：表示主主要编制部部门； ：表示辅辅助编制部部门说明：1、所有人人力成本由由人力资源源部根据各各部门上报报的用人计计划综合平平衡

25、编制。2、项目部部负责根据据工程进度度等依据将将各项工程程项目成本本分解到预预算期，交交财务部编编制全面预预算。3、固定资资产购置预预算由生产产中心根据据各部门上上报的固定定资产购置置计划汇总总编制，并并分部门填填列。4、固定资资产折旧费费用预算由由财务部根根据固定资资产原值和和折旧率编编制，分部部门填列。包包括现有固固定资产和和预计将购购置的固定定资产的折折旧费。5、固定资资产维修、保保管费预算算由生产中中心根据历历史数据、各各固定资产产使用、保保管部门的的维修计划划、市场价价格等资料料分析编制制，并分部部门填列。6、现金预预算由财务务部根据各各种经营预预算、固定定资产购置置预算等编编制。包

26、括括预算年度度内资金的的收入、支支出、多余余或不足、资资金的筹集集和归还及及财务费用用。7、预计损损益表、预预计资产负负债表、预预计现金流流量表由财财务部根据据各种经营营预算、固固定资产购购置预算和和现金预算算综合编制制。8、各部门门编制各项项成本、费费用预算按按成本、费费用项目详详细填列。其其中不包括括固定资产产折旧费、固固定资产维维修费、保保养费及固固定资产购购置费和人人力成本。9、在预算算编制期无无法预测其其发生的新新投资项目目在项目确确定时编制制专项预算算，包括和和此项投资资相关的所所有收入、成成本、费用用，并据此此调整现金金预算、筹筹资计划和和预计财务务报表。专专项投资预预算的编制制

27、需要各相相关部门配配合共同完完成，财务务部平衡、汇汇总。专项项投资预算算必须经投投资决策委委员会审核核、执行董董事批准。10、 执行董事的的日常支出出由执行董董事办公室室负责制订订执行董事事费预算，由由执行董事事决议批准准。在编制制现金预算算和预计财财务报告时时将执行董董事的费用用支出纳入入支出项目目。第五章 预预算的控制制与分析第十九条 预算控制制原则预算控制方方法原则上上依进行预预算项目管管理管理，同同时运用金金额、数量量管理的方方法。（1）预预算项目管管理：实行行严格的预预算项目管管理，不同同预算项目目之间不得得相互充抵抵。（2）金金额管理：从预算的的金额方面面进行管理理，为避免免实际执

28、行行过程中频频繁调整预预算或走预预算外管理理程序，单单个项目预预算金额可可以在一定定范围内浮浮动，实行行月度总额额控制。具具体比例为为正负 33 （3）数数量管理：对一些预预算项目除除进行金额额管理外，从从预算的数数量方面进进行管理,也实行浮浮动管理，月月度总额控控制。具体体比例为正正负 3 （4）为加加强预算控控制，对同同一预算项项目的资金金支出，遵遵循统一支支付的原则则。第二十条 预算控制制（一）对公公司资金支支付，凡属属于预算内内支出，在在审批权限限以内最终终由总经理理审批，总总经理审批批权限以外外的预算内内支出和预预算外支出出最终由执执行董事审审批。 预预算内资金金审批权限限见表1所所

29、示：表1. 预预算内资金金支出的审审批权限工作事项使用部门生产中心财务部总会计师总经理执行董事固定资产购购置_万元以以下提出审核审核审批_万元以以上提出审核审核审核审批项目部支出出_万元以以下提出审核审核审批_万元以以上提出审核审核审核审批办公费_元以下下提出审核审批_元以上上提出审核审核业务招待费费_元以下下提出审核审批_元以上上提出审核审核审批差旅费提出审核审批培训费_元以下下提出审核审批_元以上上提出审核审核审批宣传广告费费用_万元以以下提出审核审批_万元以以上提出审核审核审批利息支出提出审批工资、奖金金、福利提出审核审核审批对外捐款赞赞助提出审核审核审核审批对外单位或或私人借款款提出审

30、核审核审核审批预算外资金金审批权限限见表2：表2 预算算外资金审审批权限工作事项使用部门生产中心财务部总会计师总经理执行董事预算外工程程项目资金金审批提出审核审核审核审核审批预算外其他他资金支出出审批提出审核审核审核审批（二）下达达的预算指指标是与业业绩考核挂挂钩的硬性性指标，一一般情况不不得突破。预预算指标是是制订绩效效考核指标标的重要依依据，根据据预算执行行情况对责责任人进行行考核、奖奖惩。（三）成本本、费用预预算如遇特特殊情况确确需突破时时，必须提提出申请，说说明原因，经经总经理办办公会审批批纳入预算算外支出。（四）预算算剩余可以以跨月转入入使用，但但不能跨年年度。（五）公司司授权给项项

31、目部自行行开支的费费用，项目目部经理有有最高审批批权，不需需要报公司司本部审批批。（六）预算算内的支出出可以先支支出后审批批，预算外外支出必须须先审批后后支出。（七）预算算内的任何何支出，部部门经理必必须严格审审核，防止止超出预算算。第十九条 预算冲突突与仲裁当各部门之之间发生利利益冲突，且且各部门负负责人之间间协调无效效时，应将将有关事项项报经公司司预算工作作组协调，协协调无效时时由其上报报总经理办办公会仲裁裁。总经理理办公会作作出仲裁决决议后，通通过财务部部下达“预算仲裁裁决议书”给相关部部门。仲裁裁决议一经经形成，各各部门须无无条件执行行。第二十条 预算调整整（一）预算算调整因素素：预算

32、执执行中发生生下列情况况之一时，相相关部门可可以申请调调整预算：（1）执执行董事调调整公司发发展战略，重重新制订公公司经营计计划；（2）公公司领导决决定追加（或或缩减）任任务；（3）市市场形势发发生重大变变化，需要要调整经营营预算；（4）国国家相关政政策发生重重大变化；（5）生生产条件发发生重大变变化；（6）不不可抗力的的作用；（7）总总经理办公公会认为应应该调整的的其他事项项。（8） 预算和实实际执行差差距累计超超 以以上，公司司要召开专专门的会议议研究，决决定是否调调整预算。（二）当某某一项或几几项因素向向着劣势方方向变化，影影响预算的的执行时，应应首先挖掘掘与预算目目标相关的的其他因素素

33、的潜力，或或采取其他他措施来弥弥补，只有有在无法弥弥补的情况况下，才能能提出预算算修正申请请。预算修修正申请中中必须包括括：（1）导导致无法实实现预算的的原因；（2）已已经采取的的其他弥补补措施和效效果；（3）与与该项预算算调整相关关的业绩调调整；（4）调调整后的预预算及计算算方法。（三）预算算调整的权权限与程序序（1）财财务部或其其他管理部部门对照预预算执行和和结余情况况，认为需需要调整预预算时，由由该部门填填写预算调调整申请表表，对照预预算调整条条件说明调调整内容及及理由，并并后附相关关文件（如如市场价格格变动情况况说明、相相关政策变变化情况说说明、变更更前后的经经营计划、公公司下达追追加

34、（或缩缩减）任务务、项目可可行性建议议书等），交交有关主管管领导审批批；（2）该该部门将主主管领导签签字同意的的预算调整整申请表上上交公司总总经理办公公会；（3）总总经理办公公会对预算算调整申请请表进行审审查，在预预算调整申申请表上签签署意见，并并将同意上上报的预算算调整申请请表报执行行董事；（4）执执行董事批批准预算调调整后由会会给财务部部下发执行行；（5）财财务部留存存预算调整整申请表，并并根据审批批意见，编编写“预算调整整通知书”下达给预预算单位。第二十一条条 预算差差异分析（一）基础础预算差异异数据分析析：各部门门都要建立立预算管理理簿（也可可根据公司司的信息化化水平进行行计算机管管理

35、），按按预算项目目详细记录录预算额、实实际发生额额、差异额额、累计预预算额、累累计实际发发生额、累累计差异额额。（二）预算算差异财务务分析：在在预算执行行过程中，财财务部主要要从预算金金额、预算算项目方面面进行控制制、记录和和监督。（三）预算算差异分析析程序：预算执行过过程中，各各部门要及及时检查、追追踪预算的的执行情况况，形成预预算差异分分析报告，于于每月3日日前将上月月预算差异异分析报告告交财务部部。财务部根据据自己的记记录与各部部门的预算算差异报告告进行核对对，纠正偏偏差，分析析差异产生生的原因，最最后由财务务部形成总总预算差异异分析报告告，交总经经理办公会会，为总经经理办公会会对全面预

36、预算的执行行进行动态态控制提供供资料依据据。（四）预算算差异分析析报告应有有以下内容容：（1）本本期预算额额、本期实实际发生额额、本期差差异额、累累计预算额额、累计实实际发生额额、累计差差异额；（2）对对差异额进进行的分析析；（3）产产生不利差差异的原因因、责任归归属、改进进措施以及及形成有利利差异的原原因和今后后进行巩固固、推广的的建议。（五）预算算控制的例例会制度 （11） 在每每月上旬的的公司例会会上要进行行预算执行行情况总结结，汇报上上月的工作作任务完成成情况、预预算执行情情况，确定定改进措施施，明确下下月的工作作重点。 （22） 财务务部应在会会前2天将将预算差异异报告报总总经理办公

37、公会讨论。 （33）各部门门应提前11天做好会会议准备，包包括各部门门的预算分分析、工作作任务完成成情况分析析和切实可可行的改进进措施，并并形成文字字资料。（4）会议议对改进措措施形成决决议，办公公室负责督督促各相关关部门落实实会议决定定。（第六章 预预算考核评评价第二十二条条 预算考考核评价内内容一、 对公司经营营业绩进行行评价；二、 对预算执行行者的考核核评价；三、对全面面预算管理理系统进行行评价。第二十三条条 预算评评价的目的的（1）考考核各部门门的预算执执行情况并并与相应的的激励约束束机制挂钩钩，实施事事后控制，增增强预算管管理过程的的完整性和和权威性；（2）分分析各部门门的预算执执行

38、结果以以及预算管管理系统的的控制能力力，为改进进下一期预预算的编制制、执行和和监控工作作提供有益益的建议；（3）评评价公司整整体预算完完成情况，分分析公司财财务状况和和经营状况况，为管理理者做决策策提供依据据第二十四条条 预算评评价原则（1）目目标原则：以预算目目标为基准准，按预算算完成情况况评价预算算执行者的的业绩；（2）激激励原则：预算目标标是对预算算执行者业业绩评价的的主要依据据，考核必必须与激励励制度相配配合；（3）时时效原则：预算考核核是动态考考核，每期期预算执行行完毕应立立即进行；（4）例例外原则：对一些阻阻碍预算执执行的重大大因素，如如行业环境境的变化、市市场的变化化、重大意意外

39、灾害等等，考核时时应作为特特殊情况处处理。（5）分分级考核原原则：在责责任清晰的的基础上，预预算考核要要根据组织织结构层次次或预算目目标的分解解层次进行行，坚持上上级对下一一级进行分分级评价；（6）可可控性原则则：既各责责任主体以以其责权范范围为限，仅仅对其可以以控制的预预算差额负负责；（7）全全面评价原原则：以预预算内容为为核心，进进行财务指指标与非财财务指标相相结合的考考核；（8）预预算考评要要支持企业业总目标，符符合总体优优化原则。第二十五条条 预算评评价工作程程序通过季度/年度经营营活动分析析会保证预预算与考核核的衔接。（一）季度度/年度经经营活动分分析会的目目的是对前前一季度各各部门

40、的预预算目标完完成情况进进行考核，及及时发现和和解决经营营中的潜在在问题，确确保预算的的完成，或或者必要时时修正预算算，以适应应外部环境境的变化。（二）季度度/年度经经营活动分分析会细则则： （1）会会议准备：财务部在在每月初填填制上一季季度/年度度预算完成成情况表，在在会前一周周对上一季季度预算完完成情况做做差异分析析并找出主主要疑点；各部门提提前3天做做出本部门门预算完成成情况差异异分析和解解决问题拟拟用的措施施。（2）参参会人员：执行董事事、总经理理、总经理理助理、总总会计师、总总经济师、总总工程师、各各部门经理理。（3）召召开时间：季度考核核的时间在在四月、七七月、十月月中旬，时时间一

41、天；年度考核核会议时间间在一月下下旬，时间间一天到两两天。（4）会会议规则：考核的目目的不仅是是为了揭示示和解释问问题，主要要的目的是是共同解决决问题；要要求各单位位对预算完完成差异的的认识充分分，解决方方法准备充充分，并且且准备相关关的图表和和数据。（5）会会议议程：各部门门经理汇报报上季度/年度部门门工作完成成情况；各主管管高层管理理人员总结结主管工作作完成情况况及主要问问题；总会计计师介绍上上个季度/年度公司司总体预算算目标完成成情况，主主要预算差差异及其来来源；逐一对对各部门上上季度/年年度预算完完成情况进进行考核，揭揭示存在的的问题，责责成解决；总经理理总结会议议达成的需需要解决的的

42、问题，明明确改进目目标；讨论各各部门草拟拟的改进措措施，通过过或令其修修改；总经理理宣布闭会会。（6）会会后事项：总经理理总结、下下达会议结结果、会议议责成解决决事项和负负责人；办公室室负责督促促落实会议议决定；财务部部跟踪以上上事项的完完成情况及及财务结果果，及时与与有关单位位沟通并向向领导汇报报；人力资资源部统计计、记录考考核结果。第二十六条条 其他注注意事项各部门对发发生的不可可控费用应应及时向财财务部反映映，并将不不可控费用用的发生情情况报季度度/年度经经营活动分分析会讨论论。第七章 附附则第二十七条条 本制度度由财务部部拟定，经经执行董事事批准后实实施，修改改时也必须须经过执行行董事

43、批准准。第二十八条条 本制度度的解释权权在财务部部预算附表预算附表包包括以下表表单：1）部门预预算草案2）固定资资产购置预预算表3）固定资资产折旧预预算表4）固定资资产折旧计计算表5）人力资资源费用预预算草案6）部门预预算草案审审核意见表表7）部门预预算草案审审核意见表表（预算工工作组）8）部门预预算汇总表表9）公司年年度收支计计划10）收入入预算表11）主营营业务税金金及附加预预算12）生产产成本费用用预算表13）物资资采购预算算表14）现金金采购支出出预算表15）经营营费用预算算表16）管理理费用预算算表17）财务务费用预算算表18）资本本支出预算算19）现金金预算表20）预计计损益表21

44、）预计计资产负债债表22）融资资计划预算算表23）年度度预算草案案审核意见见表（总经经理办公会会）24）年度度预算方案案批准下达达清单25）部门门预算执行行情况分析析表（月表表）26）预算算差异调整整措施报告告27）公司司预算执行行情况分析析表（月表表）28）收入入预算执行行情况月报报29）收入入预算执行行情况季报报30）收入入预算执行行情况年报报31）生产产成本预算算执行情况况月报32）生产产成本预算算执行情况况季报33）生产产成本预算算执行情况况年报34）费用用预算执行行情况月报报35）费用用预算执行行情况季报报36）费用用预算执行行情况年报报37）税费费预算执行行情况季报报38）税费费预算执行行情况年报报39）资本本支出预算算执行情况况半年报40）资本本支出预算算执行情况况年报41）年度度利润预算算执行情况况分析表42）预算算调整申请请表43）预算算调整通知知书1部门预预算草案部门： 日期期： 金额单位位：月份预算项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计1、费用2、固定定资产请购购计划3、人力资资源费用