某公司全面预算管理制度15840.docx

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1、全面预算管管理办法北大纵横管管理咨询公公司二零零XXX年XXXX月目 录第一章 总 则1第二章 组织机构构3第三章 预算管理理体制和预预算体系4第四章 预算编制制5第五章 预算的执执行、控制制与差异分分析11第六章 预算的考考核与激励励13第七章 附则14第一章 总 则第一条 全面预算算的概念：全面预算是是关于企业业在一定的的时期内（一一般为一年年或一个既既定期间内内）各项业业务活动、财财务表现等等方面的总总体预测。它它包括经营营预算（如如开发预算算、销售预预算、销售售费用预算算、管理费费用预算等等）和财务务预算（如如投资预算算、资金预预算、预计计利润表、预预计资产负负债表等）。全面预算是是一

2、种管理理工具，也也是一套系系统的管理理方法。全全面预算通通过合理分分配企业人人、财、物物等战略资资源协助企企业实现既既定的战略略目标，并并与相应的的绩效管理理配合以监监控战略目目标的实施施进度，控控制费用支支出，并预预测资金需需求、利润润和期末财财务状况等等。全面预算的的编制、执执行与调整整涉及公司司的所有部部门及主要要人员，包包括总公司司所有的业业务部门与与职能部门门，以及所所有子公司司的各项业业务活动。第二条 全面预算算的目的及及作用全面预算是是对企业战战略规划的的一种正式式、量化的的表述形式式。在遵循循企业战略略目标的前前提下概括括了企业的的战略目标标及达成战战略目标的的可行步骤骤。企业

3、实实施全面预预算管理的的目的及作作用主要有有以下几个个方面：1、预算与与战略管理理：全面预算能能够细化公公司战略规规划和年度度经营计划划，它是对对公司整体体经营活动动一系列量量化的计划划安排，有有利于战略略规划与年年度经营计计划的监控控执行。通过全面预预算的编制制，将有助助于公司上上下级之间间，部门与与部门之间间的相互交交流与沟通通，增进相相互之间的的了解，加加深部门及及员工对公公司战略的的理解。全面预算也也为公司的的全体员工工设立了一一定的行为为标准，明明确了工作作努力的方方向，促使使其行为符符合公司战战略目标及及预算的要要求。通过编制公公司全面预预算，使公公司管理层层必须认真真考虑完成成经

4、营目标标所需的方方法与途径径，并对市市场可能出出现的变化化做好准备备。2、预算与与绩效考核核：全面预算是是公司实施施绩效管理理的基础，是是进行员工工绩效考核核的主要依依据，通过过预算与绩绩效管理相相结合，使使公司对其其部门和员员工的考核核真正做到到“有章可循循，有法可可依”。3、预算与与资源分配配：全面预算体体系中有一一部分数据据可以直接接衡量下一一年度企业业财务、实实物与人力力资源的规规模，可以以用来作为为调度与分分配资源的的重要依据据之一。全面预算可可以促进公公司各类资资源的有效效配置，提提高资源利利用效率。4、预算与与风险控制制：全面预算是是公司管理理层进行事事前、事中中、事后监监控的有

5、效效工具，通通过寻找经经营活动实实际结果与与预算的差差距，可以以迅速地发发现问题并并及时采取取相应的解解决措施。通通过强化内内部控制，降降低了公司司日常的经经营风险。全面预算体体系中可以以初步揭示示企业下一一年度的预预计经营情情况，根据据所反映出出的预算结结果，预测测其中的风风险点所在在，并预先先采取某些些风险控制制的防范措措施，从而而达到规避避与化解风风险的目的的。5、预算与与收入提升升及成本节节约：通过全面预预算可以加加强对费用用支出的控控制，有效效降低公司司的营运成成本。全面预算体体系中包括括有关企业业收入、成成本、费用用的部分，通通过对于这这些因素的的预测，并并配合以管管理报告与与绩效

6、奖惩惩措施，可可以对下一一年度的实实际经营水水平进行日日常监控与与决策。当当公司的收收入、成本本费用水平平偏离预算算时，企业业决策者就就可以根据据管理报告告中所反映映的问题采采取必要的的管理措施施，加以改改进。而且且考虑到收收入与成本本费用间的的配比关系系，全面预预算体系可可以为收入入水平增长长情况下的的成本节约约提供较为为精确的估估计。第三条 预算编制制的依据1、国家的的有关方针针、政策，国国内外经济济环境及消消费市场发发展趋势；2、董事会会确定的经经营发展规规划，阶段段性经营目目标及经营营策略；3、过去年年度的实际际经营情况况及本年度度预计的内内外部变化化因素。第四条 预算编制制的范围：公

7、司实行全全面预算管管理，所有有的收支必必须纳入预预算编制。第五条 预算编制制应遵循的的原则：遵遵循合法性性、可行性性、客观性性、科学性性和经济性性原则。第六条 本办法的的主要内容容包括：预预算组织机机构、预算算管理体制制和预算体体系、预算算编制、预预算的执行行、控制与与差异分析析、预算的的考核与激激励。第七条 全面预算算管理的预预算期主要要分为短期期和长期，由由此编制的的预算分为为短期预算算和长期预预算短期期预算是指指预算期为为每个会计计年度月月日至月日的预算算，也称年年度预算年度预算算经过层层层分解，分分为季度预预算和月度度预算长长期预算是是指集团公公司（母公公司和子公公司）未来来年年的发展

8、规规划性预算算，长期预预算是制订订短期预算算的重要依依据第八条 本办法适用于于北京AXXXXX有有限公司（以以下称母公公司）各部部门及下属属子公司（指指AXXXXX拥有实实际控制权权的子公司司）。第二章 组织机构构 第九条 全面预算算管理的组组织机构包包括预算委委员会（中中、远期规规划）、计计划财务部部及预算责责任网络。第十条 预算管理理委员会是是实施全面面预算管理理的最高管管理机构，以以预算会议议的形式审审议各项预预算事项。委委员会主任任由北京AAXXXXX有限公司司总经理兼兼任，常务务委员由主主管财务的的副总经理理兼任，其其他委员由由母公司其其他各副总总经理、部部门经理、各各子公司总总经理

9、、财财务总监兼兼任。如果公司章章程规定经经预算委员员会审定的的预算最后后应呈请董董事会批准准，则按公公司章程的的规定办理理。第十一条 预算委委员会的职职责为：1、审定集集团公司预预算、决算算管理办法法，编制方方法及程序序；2、审议、确确定预算目目标；3、负责审审核公司年年度财务预预、决算报报告及中长长期财务规规划与预算算；4、审定下下达正式预预算5、研究制制定实现预预算管理目目标的重要要措施，并并安排落实实；6、在预算算编制和执执行过程中中，对部门门之间、子子公司之间间可能发生生或已经发发生的重大大分歧进行行必要的协协调；7、定期检检查和分析析预算执行行情况，听听取财务部部及其他部部门的汇报报

10、，提出改改进意见，督督促预算管管理目标的的实现；8、根据预预算执行中中遇到的问问题，及时时组织对预预算进行调调整；9、审定决决算报告，提提出奖罚意意见 。第十二条 近期（113年内内），母公公司总经理理拥有制定定、修订预预算的最终终审批权。 公司章程程另有规定定的从其规规定。第十三条 计划财财务部预算算职责为：1、制订预预算管理办办法和政策策，报主管管财务的副副总经理和和总经理审审批；2、传达预预算的编制制方针、程程序，具体体指导各部部门、各子子公司预算算的编制；3、分解下下达各项预预算指标；4、根据预预算编制方方针，对母母公司各部部门、各子子公司编制制的预算草草案进行初初步审查、协协调和平衡

11、衡，汇总后后编制集团团公司的预预算草案，一一并报预算算委员会（近近期是主管管财务的副副总经理和和总经理）审审查；5、参加预预算会议，介介绍预算的的编制情况况，对有关关问题提出出质询，接接受其他单单位（母公公司各部门门和子公司司）质询，明明确预算修修改方向。跟跟踪预算的的修改，重重新汇总；6、在预算算执行过程程中，监督督、控制各各部门、子子公司的预预算执行情情况；7、每期预预算执行完完毕，及时时形成预算算执行报告告和预算差差异分析报报告，交预预算委员会会（近期是是主管财务务的副总经经理和总经经理）审议议；8、遇有特特殊情况时时，向预算算委员会（近近期是主管管财务的副副总经理和和总经理）提提出预算

12、修修正建议。9、协助预预算委员会会（近期是是主管财务务的副总经经理和总经经理）协调调、处理预预算执行过过程中出现现的一些问问题。第十四条 预算责责任网络是是以企业的的组织机构构为基础，根根据所承担担的责任预预算划分的的，一般分分为投资中中心、利润润中心以及及成本、费费用中心，母母公司为投投资中心，各各子公司为为利润中心心，各业务务部门为成成本、费用用中心，各各职能部门门为费用中中心。第十五条 预算管管理涉及面面广、业务务交叉点多多，各有关关部门必须须做到分工工协作、职职责明确、充充分沟通、密密切配合。各各级预算单单位通过逐逐级授权，分分解、下达达预算指标标，明确各各级预算编编制和管理理责任人，

13、形形成各级预预算编制和和管理的组组织体系。第三章 预算管理理体制和预预算体系 第十六条 预算管管理的全过过程包括预预算的编制制、审核、上上报、审批批、分解下下达、执行行、控制、分分析、评价价和考核。公公司对预算算实行统一一计划、分分级管理的的预算管理理体制。第十七条 统一计计划是指公公司的年度度预算目标标实行集中中统一的管管理原则。分分级管理是是指各项预预算指标由由公司统一一向各部门门和下属子子公司分解解、下达，已已经下达的的预算指标标由各部门门和下属子子公司负责责落实。第十八条 公司各各部门、下下属子公司司要将预算算作为控制制日常经营营活动和进进行财务管管理的依据据，切实保保证各项预预算指标

14、的的完成。公公司通过季季度/年终终业绩考核核会，检查查预算指标标的完成情情况。完成成或超额完完成年度预预算指标的的部门、下下属子公司司，由公司司根据有关关规定对其其负责人给给予表彰和和奖励；对对完不成年年度预算指指标的部门门、下属子子公司，根根据不同情情节，对该该业务单元元及其主要要负责人给给予相应的的处罚，追追究其经济济或行政责责任。第十九条 本公司司以目标利利润为编制制预算的出出发点，为为实现目标标利润而编编制的各项项预算构成成了全面预预算管理的的预算体系系。主要包包括：母公公司预算和和各子公司司预算。母公司预算算主要包括括：集团公公司目标利利润、其他他业务利润润预算（包包括收入和和支出）

15、、各各部门管理理费用预算算、投资预预算（包括括短期投资资预算、长长期股权投投资、长期期债权投资资、其他长长期投资、固固定资产投投资等）、资资金预算（其其中包括了了财务费用用预算）、预预计利润表表、预计资资产负债表表等。项目子公司司预算主要要包括：分分解到项目目公司的目目标利润、项项目销售预预算（由东东湾公司提提供）、项项目销售费费用预算（由由东湾顾问问公司提供供）、开发发成本预算算、存货预预算、管理理费用预算算、固定资资产投资预预算、资金金预算（其其中包括了了财务费用用预算）、预预计利润表表、预计资资产负债表表等。东湾顾问公公司预算主主要包括：为项目公公司编制销销售预算及及销售费用用预算、东东

16、湾公司营营业收入预预算、营业业成本预算算等。第四章 预算编制制 第二十条 预算编编制是实施施全面预算算管理的关关键环节，编编制质量的的高低直接接影响预算算执行结果果。预算编编制要在预预算委员会会制定的方方针指引下下进行。第二十一条条 预算算编制方针针应包括但但不限于：1）企业利利润规划2）开发经经营方针3）部门费费用预算编编制方针4）投资与与开发方针针5）资本运运营方针6）其他基基准（集团团公司费用用分摊基准准、业绩评评价基准等等）第二十二条条 预算算编制日程程年度预算应应在预算上上一年度的的11月开开始着手编编制，122月25日日全部编制制完成。季季度预算应应在季度开开始前日编制完完成月度度

17、预算应在在月度开始始前日日编制完成成第二十三条条 预算算编制流程程见附图。第二十四条条 预算算编制职责责（一）母公公司各部门门预算编制制职责如下下表：部门主要预算工工作总经理办公公室行政管理部部信息资源部部人力资源部部计划财务部部预算合同部部开发部工程管理部部材料设备部部资金管理中中心项目子公司司非人员成本本管理费用用预算人员工资预预算人员培训费费预算人员招聘费费用预算租赁收入预预算租赁成本费费用预算劳务费收入入预算资金使用费费收入预算算短期投资预预算长期股权投投资预算子公司资金金需求计划划长期债权投投资预算固定资产投投资预算固定资产折折旧及维护护保管费预预算现金预算（包包括财务费费用预算）长

18、期资金预预算（包括括财务费用用预算）预计利润表表预计资产负负债表：表示辅辅助编制单单位：表示主主要编制单单位说明：1、所所有人员成成本由人力力资源部根根据各部门门上报的用用人计划编编制2、租赁收收入、租赁赁成本费用用预算中：A广场的的出租收入入和成本费费用预算由由计划财务务部根据公公司利润目目标、历史史数据及银银达物业公公司提供的的市场情况况预测和租租物使用状状况等资料料编制。公司自用楼楼宇部分出出租业务的的收入、成成本费用预预算由行政政管理部编编制。3、长期债债权投资预预算由资金金管理中心心根据各子子公司及其其他关联企企业资金需需求计划和和母公司的的融资能力力编制。资金使用费费收入由资资金管

19、理中中心根据长长期债权投投资预算和和资金使用用费率编制制。4、短期投投资预算由由财务部根根据现金预预算中资金金短期溢余余编制。5、长期股股权投资预预算由总经经办辅助财财务部共同同编制。包包括投资成成本、投资资收益等内内容。6、固定资资产投资预预算由行政政管理部根根据各部门门上报的固固定资产购购置计划汇汇总编制，并并分部门填填列固定资产折折旧费用预预算由行政政管理部根根据固定资资产原值和和折旧率编编制，分部部门填列包括现有有固定资产产和预计将将购置的固固定资产的的折旧费。固定资产维维修、保管管费预算由由行政管理理部根据历历史数据、各各固定资产产使用、保保管部门的的维修计划划、市场价价格等资料料分

20、析编制制，并分部部门填列。金预算、长长期资金预预算由财务务部根据各各种经营预预算、投资资预算编制制。8、现金预预算特指一一个预算年年度内资金金的收入、支支出、多余余或不足、资资金的筹集集和运用及及筹资费用用长期资金预预算指一年年以上的资资金的收入入、支出、多多余或不足足、资金的的筹集和运运用及筹资资费用预算算9、预计利利润表、预预计资产负负债表由财财务部根据据各种经营营预算、投投资预算和和现金预算算综合编制制。10、各部部门编制的的除人员成成本以外的的管理费用用预算分费费用项目详详细填列。其其中不包括括固定资产产折旧费、固固定资产维维修费、保保养费及固固定资产购购置费，这这三项费用用的预算由由

21、行政管理理部汇总编编制。（二）项目目子公司各各部门预算算编制职责责如下表：部门主要预算工工作总经理办公公室行政管理部部信息资源部部人力资源部部计划财务部部预算合同部部开发部工程管理部部材料设备部部东湾顾问公公司非人员成本本管理费用用预算人员工资预预算人员培训费费预算人员招聘费费用预算销售收入预预算销售费用预预算开发成本费费用预算开发项目税税费预算存货预算固定资产投投资预算固定资产折折旧及维护护保管费预预算资金需求计计划现金预算（包包括财务费费用预算）长期资金预预算（包括括财务费用用预算）预计利润表表预计资产负负债表：表示辅辅助编制单单位：表示主主要编制单单位说明：1、所有人人员成本由由人力资源

22、源部根据各各部门上报报的用人计计划编制2、销售收收入、销售售费用预算算由东湾顾顾问公司编编制。3、开发成成本费用预预算由预算算合同部为为主要编制制单位，开开发部、工工程管理部部、材料采采购部及东东湾顾问公公司等单位位配合其工工作。预算算合同部负负责根据工工程进度将将开发成本本费用分解解到预算期期，交财务务部编制其其他预算。4、开发项项目税费预预算由财务务部根据销销售预算、开开发进度计计划、开发发成本费用用预算等编编制。5、项目竣竣工前存货货预算由预预算合同部部编制。竣竣工后未销销售产成品品（尾房、出出租开发产产品及不可可销售之配配套建筑、配配套设施等等）预算根根据东湾顾顾问公司销销售预测及及工

23、程项目目造价预算算分析编制制。6、资金需需求计划由由预算合同同部及财务务部门共同同编制。预预算合同部部根据项目目预算制定定项目资金金总需求计计划，并按按照工程进进度分解到到各预算期期，报财务务部，财务务部据此及及其他资金金需求编制制总资金需需求计划。7、固定资资产投资预预算由行政政管理部根根据各部门门上报的固固定资产购购置计划汇汇总编制，并并分部门填填列。固定资产折折旧费用预预算由行政政管理部根根据固定资资产原值和和折旧率编编制，分部部门填列包括现有有固定资产产和预计将将购置的固固定资产的的折旧费。固定资产维维修、保管管费预算由由行政管理理部根据历历史数据、各各固定资产产使用、保保管部门的的维

24、修计划划、市场价价格等资料料分析编制制，并分部部门填列。8、现金预预算、长期期资金预算算由财务部部根据各种种经营预算算、固定资资产投资预预算及资金金需求计划划编制。其其中集团公公司内部借借款要根据据通过母公公司计划资资金部确认认的数额编编制，根据据公司内部部资金使用用费率和公公司内部借借款金额计计算内部资资金使用费费。9、现金预预算特指一一个预算年年度内资金金的收入、支支出、多余余或不足、资资金的筹集集和运用及及筹资费用用长期资金预预算指一年年以上的资资金的收入入、支出、多多余或不足足、资金的的筹集和运运用及筹资资费用预算算10、预计计利润表、预预计资产负负债表由财财务部根据据各种经营营预算、

25、固固定资产投投资预算和和现金预算算综合编制制。11、各部部门编制的的除人员成成本以外的的管理费用用预算分费费用项目详详细填列。其其中不包括括固定资产产折旧费、固固定资产维维修费、保保养费及固固定资产购购置费，这这三项费用用的预算由由行政管理理部汇总编编制。（三）东湾湾公司应该该编制本公公司的营业业收入、营营业成本及及其他预算算。第二十五条条 预算算编制时，公公司设立一一定比例的的预备费作作为预算外外支出。第二十六条条 公司司采取自上上而下、上下结结合的财务务预算编制制程序。第二十七条条 在编编制每年的的预算之前前，总部计计财部与各各部门、下下属子公司司在十月底底要做好各各项准备工工作，包括括组

26、织调查查研究，检检查总结当当期内预算算的执行情情况，测算算有关指标标数据，研研究预算期期发展的趋趋势等。第二十八条条 十一一月初总经经理根据公公司发展战战略,确定定下个预算算年度的各各项主要经经营指标（销销售面积、销销售收入、成成本费用、利利润/利润润率等），将将主要预算算指标下达达到各部门门及下属子子公司。第二十九条条 十一一月初公司司计财部制制定详细的的预算指导导文件，在在预算制定定程序启动动时下发到到各部门及及下属子公公司。第三十条 各部门门和下属子子公司在全全面分析以以前年度各各项财务收收支情况的的基础上，以以主要预算算指标为指指导，结合合预算年度度经营环境境的变化和和提高内部部经营管

27、理理水平的要要求，按照照务实的原原则，合理理测算预算算年度各项项财务收支支，编制预预算年度各各项预算。每每年12月月之前，各各部门和下下属子公司司将编制好好的经营预预算 (包括编制制说明)上报公司司计财部。第三十一条条 计财财部负责审审核各部门门和下属子子公司的预预算并汇总总平衡，对对预算目标标的制定进进行沟通后后，在十二二月中旬编编制出公司司的年度财财务预算，包包括预计利利润表、预预计资产负负债表及其其他有关资资料。第三十二条条 十二二月中旬总总经理组织织预算质询询会议审核核各部门和和下属公司司的财务预预算。经批批准的财务务预算，于于每年的11月份正式式下达到公公司职能部部门和下属属公司。各

28、各责任单位位对下达的的财务预算算，要认真真组织落实实。第三十三条条 预算算质询会议议细则：会前准备：计财部提提前4-55周下达公公司总体财财务目标期期望值；计计财部提前前3周下达达会议议程程以及规则则和材料要要求；各单单位提前11周准备好好经营预算算计划。参加人员：总经理、副副总经理、各各部门经理理和下属子子公司总经经理、子公公司财务总总监。召开时间：上财年年年底,即112月中旬旬；一到两两天主要议程：总经理介介绍公司的的总体目标标期望；主主管财务副副总经理介介绍总体财财务目标并并向各单位位初步分解解；各单位位汇报各自自计划，接接受与会人人员质询，明明确修改方方向；主管管财务副总总经理总结结发

29、言，明明确各单位位计划修改改完成时间间；最后总总经理宣布布闭会。会议规则：各单位的的呈报图表表采用标准准格式；质质询以及对对质询的回回答应以事事实和数据据为基础；质询对事事，不针对对人；与会会人员对各各单位计划划有质询权权，总经理理对修正要要求有最终终决定权。会后事项：计财部分分发预算质质询会议对对于各单位位的预算修修改的要求求和时间表表，计财部部跟踪预算算的修改，重重新汇总，直直至与公司司的要求达达成一致。报报总经理预算委员员会批准第五章 预算的执行行、控制与与差异分析析第三十四条条 预算算控制方法法原则上依依金额进行行管理，同同时运用项项目管理、数数量管理的的方法。1、金额管管理：从预预算

30、的金额额方面进行行管理。2、项目管管理：以预预算的项目目进行管理理。3、数量管管理：对一一些预算项项目除进行行金额管理理外，从预预算的数量量方面进行行管理。第三十五条条 在预预算管理过过程中，对对预算内的的项目由部部门经理、子子公司总经经理进行控控制，预算算合同部、计计划财务部部进行监督督、预算外外支出由主主管财务的的副总经理理和总经理理直接控制制。第三十六条条 各部部门（包括括计划财务务部、预算算合同部）、各各子公司都都要建立全全面预算管管理簿（也也可根据公公司的信息息化水平和和软、硬件件条件进行行计算机管管理），按按预算项目目详细记录录预算额、实实际发生额额、差异额额、累计预预算额、累累计

31、实际发发生额、累累计差异额额。第三十七条条 下达达的预算目目标是与业业绩考核挂挂钩的硬性性指标，一一般情况不不得突破。根根据预算执执行的情况况对责任人人进行奖惩惩。第三十八条条 费用用预算如遇遇特殊情况况确需突破破时，必须须提出申请请，说明原原因，经主主管财务的的副总经理理审批纳入入预算外支支出。如支支出金额超超过预备费费，必须由由预算委员员会（近期期是总经理理）审核批批准。第三十九条条 预算算剩余可以以跨月转入入使用，但但不能跨年年度。第四十条 预算执执行中由于于市场变化化或其他特特殊原因（如如已制定的的预算缺乏乏科学性或或欠准确、国国家政策变变化、全国国或世界经经济形式恶恶化等）阻阻碍预算

32、发发挥作用时时，进行预预算修正。第四十一条条 当一一项或几项项因素向着着劣势方向向变化，影影响目标利利润的实现现时，应首首先挖掘与与目标利润润相关的其其他因素的的潜力，或或采取其他他措施来弥弥补，只有有在无法弥弥补的情况况下，才能能提出预算算修正申请请。第四十二条条 预算算修正的权权限与程序序预算的修正正权属于预预算委员会会（近期是是总经理）和和公司董事事会。当遇遇到特殊情情况需要修修正预算时时，必须由由预算执行行单位提出出预算修正正分析报告告，详细说说明修正原原因以及今今后发展趋趋势的预测测，提交预预算委员会会（近期是是总经理）审审核并报董董事会批准准，然后执执行。如果公司章章程中没有有要求

33、修正正预算必须须经过董事事会批准，则则预算委员员会（近期期是总经理理）有修正正预算的最最终裁决权权。第四十三条条 预算算的差异分分析在预算执行行过程中，财财务部主要要是从预算算金额、预预算项目方方面进行控控制、记录录和监督。预算执行过过程中，预预算责任单单位要及时时检查、追追踪预算的的执行情况况，形成预预算差异分分析报告，于于每月日日将上月预预算差异分分析报告交交财务部。财务部根据据自己的记记录与各部部门的预算算差异报告告进行核对对，改正错错记、漏记记，确定差差异产生的的原因，最最后由计划划财务部形形成总预算算差异分析析报告，交交预算委员员会（近期期是总经理理），为预预算委员会会（近期是是总经

34、理）对对整个预算算的执行进进行动态控控制提供资资料依据第四十四条条 预算算差异分析析报告应有有以下内容容：1、预算额额、本期实实际发生额额、本期差差异额、累累计预算额额、累计实实际发生额额、累计差差异额；2、对差异异额进行的的分析；3、产生不不利差异的的原因、责责任归属、改改进措施以以及形成有有利差异的的原因和今今后进行巩巩固、推广广的建议。第六章 预算的考考核与激励励第四十五条条 预算算的考核具具有两层含含义：一是是对全面预预算管理系系统进行考考核评价，即即对企业经经营业绩进进行评价；二是对预预算执行者者的考核评评价。预算算考核是发发挥预算约约束与激励励作用的必必要措施，通通过预算目目标的细

35、化化分解与激激励措施的的付诸实施施，达到引引导公司每每一位员工工向公司战战略目标方方向努力的的效果。第四十六条条 预算算考核是对对预算执行行效果的一一个认可过过程。考核核应遵循以以下原则：目标原则：以预算目目标为基准准，按预算算完成情况况评价预算算执行者的的业绩；激励原则：预算目标标是对预算算执行者业业绩评价的的主要依据据，考核必必须与激励励制度相配配合；时效原则：预算考核核是动态考考核，每期期预算执行行完毕应立立即进行；例外原则：对一些阻阻碍预算执执行的重大大因素，如如产业环境境的变化、市市场的变化化、重大意意外灾害等等，考核时时应作为特特殊情况处处理。分级考核原原则：预算算考核要根根据组织

36、结结构层次或或预算目标标的分解层层次进行。第四十七条条 公司司通过季度度/年度业业绩考核会会保证预算算的实施。第四十八条条 季度度/年度业业绩考核会会的目的是是对前一季季度各单位位的预算目目标完成情情况进行考考核，及时时发现和解解决经营中中的潜在问问题，确保保预算的完完成，或者者必要时修修正预算，以以适应外部部环境的变变化。第四十九条条 季度度/年度业业绩考核会会细则： 1、会议准准备：计财财部在每月月初完成月月度/季度度预算完成成情况表，在在会前一周周对本季度度预算完成成情况做差差异分析并并找出主要要疑点；各各单位提前前3天做出出对自己的的预算完成成情况的差差异分析和和解决问题题的拟用措措施

37、。参会人员：总经理、副副总经理、各各部门经理理、下属子子公司经理理、子公司司财务总监监。召开时间：季度考核核的时间在在四月、七七月、十月月下旬，时时间一天；年度考核核会议时间间在一月下下旬，时间间一天到两两天。会议规则：考核的目目的不仅是是为了揭示示和解释问问题，主要要的目的是是共同解决决问题；要要求各单位位对预算完完成差异的的认识充分分，解决方方法准备充充分，并且且准备相关关的图表和和数据。会议议程：公司计财部部经理介绍绍上个季度度公司总体体目标完成成情况，主主要差异及及其来源；逐一对各单单位上季度度预算完成成情况进行行考核，揭揭示存在的的问题，责责成解决；主管财务的的副总经理理总结会议议达

38、成的需需要解决的的问题，明明确改进目目标；总经理总结结，宣布闭闭会会后事项：主管财务的的副总经理理总结、下下达会议结结果、会议议责成解决决事项和负负责人；财务部跟踪踪以上事项项的完成情情况，及时时与有关单单位沟通并并向领导汇汇报；3、人力资资源部统计计、记录考考核结果。第五十条 责任单单位对发生生的不可控控部分费用用应及时向向母公司计计财部反映映，并将不不可控费用用的发生情情况报季度度/年度业业绩考核会会讨论，否否则考核时时不扣除其其影响数。第七章 附则第五十一条条 本办办法由北京京AXXXXX有限公公司计划财财务部拟定定，经预算算委员会（近近期是总经经理）批准准后实施第五十二条条 本办办法的修订订权、解释释权在母公公司计划财财务部附图AAXXXXX总公司预预算编造流流程图附图AAXXXXX子公司预预算编造流流程图附图AAXXXXX预算修正正流程图