集团公司战略风险的管理控制机制探讨72874.docx

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1、集团公司战战略风险的的管理控制制机制探讨讨一、引引言集集团公司（以以下简称公公司）的战战略管理机机制是保证证制订出组组织卓越的的战略，并并确保战略略经营计划划的执行得得到有效的的贯彻，实实现其组织织目标。由由于公司经经营环境中中各种因素素的变化，以以及集团公公司内部组组织管理体体系的复杂杂性，使得得公司战略略管理的过过程受到由由此引起的的各种风险险因素的影影响，从而而影响战略略的有效性性。因此，如如何辨识公公司的战略略风险因素素，并采取取措施规避避由此引起起的风险，成成为战略管管理的重要要组成部分分。国国外许多公公司战略研研究的专家家自80年年代中期就就注重对公公司战略风风险管理的的研究。许许

2、多战略专专家认为，如如果不能妥妥善处理公公司风险，公公司就有可可能产生灾灾难性后果果。战略实实施受战略略风险因素素的影响带带来的效果果的不确定定性，要求求在战略形形成和实施施过程中不不断分析、研研究风险因因素的影响响，并形成成分析和辨辨识战略风风险因素的的系统方法法和相应的的控制机制制。对对集团公司司来说，战战略风险的的存在直接接影响公司司的业绩。为为确保公司司经营过程程中的风险险得到管理理控制，并并实现良好好的业绩，战战略研究的的专家对公公司的风险险因素进行行了研究，并并从公司系系统化风险险（betta）、非非系统化风风险、资产产负债率、资资本密集度度、研究与与发展程度度、资产回回报偏差（R

3、ROA）、资资产回报（RROE）、股股票分析专专家的收益益预测等方方面来分析析，找出公公司经营过过程中的风风险。资本本资产价格格模型（CCAPM），从从公司股票票的回报与与一般市场场变化的敏敏感度方面面反映公司司的风险。引引起公司经经营风险的的原因多种种多样，但但为了便于于从战略上上分析公司司的风险因因素，帕尔尔漠 （TTIMOTTHY BB。PALLMERTT）把战略略风险分为为组织风险险和管理风风险。管理理风险是指指管理者预预先采取的的涉及资源源分配的战战略选择，而而这些选择择促使组织织变化带来来发展的不不确定性，从从而最终影影响公司业业绩目标的的实现；组组织风险是是指组织输输入的不确确定

4、性而可可能引起的的组织变化化所带来的的风险，一一般指环境境因素和管管理者风险险行为对组组织产生的的直接影响响。在此基基础上，帕帕尔漠提出出风险整体体分析模型型，对公司司战略风险险进行系统统分析，并并从公司环环境的动态态性、复杂杂性及组织织内部影响响风险的因因素的变化化进行分析析和辨识。使使战略风险险因素和战战略管理研研究在分析析过程中更更紧密结合合。笔者结结合集团公公司战略管管理的特点点，以有关关战略风险险管理和战战略管理的的理论为指指导，在集集团公司战战略经营计计划的管理理过程中，对对内外部环环境因素的的变化对公公司战略目目标的实现现和公司业业绩的影响响等方面进进行分析，并并对集团公公司如何

5、进进行战略经经营风险的的管理及建建立相应的的控制机制制进行了探探讨。二、影响响公司战略略管理的重重要风险因因素明明确地辨识识战略管理理的风险并并加以控制制，被作为为组织战略略管理的一一个目标。公公司的风险险通常被认认为与不确确定性输入入有关。根根据风险理理论的一些些研究成果果，公司风风险可以从从风险造成成的收益和和损失、风风险的性质质、环境、对对象，风险险形成的原原因，风险险发生的范范围、可控控程度、存存在的方式式等方面来来进行分析析。但作为为公司战略略管理所研研究的风险险因素，应应从公司整整体系统上上加以考察察：（一一）战略环环境的风险险因素集团公司司战略管理理首先受外外部环境因因素的影响响

6、。战略管管理环境的的重要风险险因素，有有国内外政政治、经济济因素，行行业结构特特点，技术术发展趋势势，公司及及子公司所所处的文化化环境，竞竞争结构，主主要竞争者者的产品市市场占有率率的变化，市市场潜在能能力等。外外部环境因因素是通过过输入不确确定性产生生的风险，在在企业未来来发展过程程中，各种种环境因素素的变化程程度及其企企业经营业业绩可能带带来的影响响难以把握握。按按照帕尔漠漠的观点，公公司或组织织所处环境境的复杂性性、市场的的潜在发展展能力、环环境的变化化程度对组组织风险有有重要影响响：首先，环环境越复杂杂，组织的的风险就越越高；其次次，公司的的可持续发发展能力，表表现为相关关的市场增增长

7、，处于于一个快速速成长行业业中的公司司风险就高高，而处于于成熟和衰衰退行业中中的公司，风风险相对较较小；再次次，环境的的变化越大大，如技术术发展变化化快，产品品生命周期期缩短，行行业市场增增长率不确确定，环境境因素变化化难以预测测等加大了了公司经营营的风险。（二）公司战略经营方向和经营范围的风险因素战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略管理的特点与环境的复杂性，要求对公司战略不断加以审核和评估，以便及时做出局部和根本性调整。因此，高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来说，正确的公司战略加上有效的风险控制，可以使公司在复杂多变的环境中，稳健地发展并取得预期的业绩目标。公司战

8、略按经营范围可划分为单产品战略。相关多元化战略和非相关多元化战略。研究表明，相关多样化公司实际运行最好，单一业务公司其次，不相关多样化公司从长远来看运行得不好，因而在集团公司经营范围中，单业务经营和不相关多样化经营都存在较高的风险。经营的不相关程度越大，业务越多，经营风险也就越大。（三）管理者的前期战略选择对未来战略的影响管理者的前期战略选择或重大决策，对公司的发展有深远影响。前期涉及资源分配和经营战略方向等战略性决策对公司发展有深远影响，有时那些涉及到公司战略经营结构和经营领域的重大决策是不可逆转的。因而其对公司经营业绩及以后阶段的战略管理将产生重大影响。（四）高层管理者结构、决策者偏好与管

9、理冒险行为对公司战略管理风险的影响高级管理层的构成是影响冒险行为的重要因素，高层管理者理论指出了决策者特征，战略选择与业绩之间的关系。高层管理者的构成及知识结构，反映了其对所从事的经营业务领域竞争规律和发展规律的认识能力和对公司发展的驾驭能力。经理层的个人特征和历史背景、决策者偏好，直接对决策行为产生影响，并最终影响公司某一特定发展阶段的经营业绩。决策者性格和偏好不同，导致决策的风险程度不同。根据风险决策理论的研究成果，高风险决策可能带来高额的回报或更大的损失。（五）公司战略管理的复杂性和组织结构的适应性对组织战略贯彻的影响集团公司的组织，因职能和事业部或子公司的存在，使得组织因战略管理需要运

10、筹规划和资源分配的正确性方面难度加大；公司总部对于公司的战略协调与管理控制因区域文化差异提高了难度。集团公司业务的发展和经营规模的扩大，其组织结构和管理流程的不适应，将直接对公司的战略管理产生影响。因而公司战略管理的复杂性越高，组织结构对管理的章应性越差，战略管理的风险就越高。（六）战略经营计划管理组织体系的有效性对公司战略管理的影响集团公司，因其经营范围、经营管理的层次和结构的复杂性、于公司的区域分布和文化的差异性等，使公司战略管理协调控制需要公司建立战略管理的规范化的运作模式，以准确把握影响公司战略目标实现的关键因素或关键环节，促成战略目标的实现。战略管理过程中，及时评估战略风险因素，进而

11、形成一种有效的风险管理机制，可以降低因缺乏对战略经营计划的管理给公司发展带来的管理风险。三、建立战略风险因素的管理控制机制（一）战略管理风险因素的辨识从公司战略管理的需要出发，对公司战略风险按管理风险和组织风险加以分类和辨识，并把重要风险因素纳入战略管理的过程是建立风险控制机制的重要步骤。1管理风险的辨识 辨识管理风险，主要是评估前期决策对公司当前和今后的经营业绩已经产生或可能产生的影响。具体分析因素见表1。管理风险因素分析评估的基本步骤是：（1）审核评估公司战略经营的方向和决定企业发展的重大投资决策。分析每一项重大投资对公司发展的环境适应性，及其适应性程度对未来公司业绩所能产生的影响。分析每

12、一项重大投资可能给公司竞争地位带来的变化，进一步明确决策和投资效果对公司动态核心竞争优势产生的影响。分析公司投资方向可能带来的对环境的影响，及由于公共政策的出台可能带来的危机。（2）审核评估领导知识结构、经验结构和决策偏好，及其决策水平，系统驾驭和控制能力，对公司发展的适应性程度或可能带来的风险因素及对公司业绩的影响。通过与竞争者比较、评价公司的战略领导能力强弱程度对未来公司竞争力的影响。（3）审核评估公司的管理系统，特别是重点分析公司战略经营计划管理控制系统，预算与成本控制系统、质量改进与控制系统、科研与开发能力、营销管理系统及其它对公司战略有重要影响的管理系统的完善程度及存在的问题，及由于

13、这些问题的存在可能导致的经营风险趋势和对业绩的影响程度。（4）审核评估公司的人力资源开发与管理机制，及公司前期人才政策对公司未来发展产生的影响，评估公司的人力资源现状，人才结构，各类专业人才知识结构，经营管理专业人才结构对公司发展、公司业绩的实现经营战略，或是公司战略的适应性影响。及因公司扩张与人才储备之间的矛盾对公司发展可能产生的影响。 （5）评估公司的综合经营状况，具体表现为公司财务状况。从盈利类指标、成长类指标、稳健类指标、效率类指标和现金流量等各项财务指标，通过与同行业与竞争者进行分析比较，来分析公司在经营运作中的重要风险因素。 （6）审核评估子公司或各事业部的经营业绩及其发展态势，重

14、点分析每个战略经营单位的发展阶段、发展态势对公司战略经营结构和未来公司经营业绩产生的影响。2.组织风险的辨识 组织输入的不确定性带来的风险。由于组织输入的变化可能给公司整体经营结果及对管理者产生负面影响，因而组织风险对战略管理有重要影响。而组织输入一般指环境因素和管理者冒险行为。环境复杂程度越高，组织风险就越大。高速成长的行业，行业竞争的集中程度及竞争激烈程度高，组织风险就大型管理者的冒险性决策（即高度不确定性选择），决策者期望与预期效果的差异，管理层的特征，管理者在公司的持股状况，所处行业的资源短缺程度对管理者的冒险决策产生直接影响，从而使公司业绩具有高度不确定性。管理者冒险性决策涉及的不确

15、定性程度越高，组织风险就越大。因此，辨识组织风险，需要从分析公司战略环境人手，既要分析政治、经济、技术和社会等环境因素，还重点分析公司所处的行业结构特点，市场需求趋势、技术发展趋势及产品生命周期变化规律和特点、竞争者的策略、市场及供应者等，从而找出影响系统目标实现的组织风险。具体步骤是：（l）分析政治、经济、技术、社会各方面的变化对公司产生的重要影响因素及其变化的不确定性程度。（2）分析行业结构特点，重点分析行业市场增长程度、发展阶段、竞争者及其实力，公司在行业中所处的地位及成长速度和内部能力，应用SWOT法进行分析与重要竞争者相比较的优势、劣势、机会和威胁，及其各因素变化的程度和不确定性。（

16、3）分析公司环境的复杂性，重点分析行业规模和竞争激烈程度，行业竞争者的数量，影响行业各竞争者的重要外部因素的变化程度与可预测程度等。（4）分析行业市场需求的规模及其增长周期的阶段。一般来说，高速成长的外部需求和丰富的外部资源的供应，增加了决策者的冒险行为决策。特别是为增加市场份额使决策者增加了市场扩张和资本投入的冒险和赌博行为，则组织风险高。但经济低速期，使公司的前景降低，现金流量减少，经营风险加大，因而这一时期，使高层管理者谨慎决策，经营组织风险降低。（5）分析公司环境中所有重要影响因素的变化频度，如技术的变化频度，经济环境或政策的不稳定因素，消费需求的变化，竞争者通过并购或联盟导致的行业竞

17、争结构的变化，并评估由此引起的风险因素。技术的变化频度越快，用于技术研究与开发的投入的成功率就越低。（6）分析决策者期望与预期的效果差异，管理层特征，持股状况，所处行业资源的稀缺程度等因素对管理者冒险行为或高度不确定性决策的影响，及冒险性决策行为对后续公司业绩产生的影响及风险性程度。（二）公司战略经营风险因素的评估、预测和计量对公司经营风险因素进行评估、预测和计量的主要目的是评估战略风险因素对公司当前和未来经营状况的影响，并通过对将要采取的防范风险的措施所需资源的投入和规避风险后的效益的预测分析。1建立公司业绩评估标准 （l）反映经营业绩的主要经营指标衡量公司业绩的重要指标最终反映公司的经营风

18、险，主要指标包括；经营利润、现金流量、销售收入利润率、未来现金流量、总资产利润率、销售收入增长率、资产负债率、总资产和净资产增长率、流动比率和速动比率、市场占有率等。（2）反映公司经营业绩的定性指标，有公司可持续发展能力，表现为领导能力，管理控制能力，人力资源储备，科研与开发能力，市场开发能力等指标。（3）公司对财务指标根据行业情况和财务运作要求设立标准建立评价体系。对以上各能力要素建立相应的评价标准以综合评估战略风险因素对公司业绩的影响非定量指标采用系统分析的方法建立相应的指标体系。2分析评估战略风险因素对公司各业绩指标的影响，明确重要风险因素 由于公司前期业绩对后续风险因素产生影响，风险因

19、素又对公司未来业绩产生影响。 对各风险因素对业绩的影响运用系统工程的理论和方法建立相应的变量分析模型，分析各风险因素造成的影响。明确重要风险因素。3对提出的风险因素，采取规避风险的措施，并纳入下阶段战略研究和战略经营计划的管理过程 采取的规避风险的措施作为战略管理的重点，其中需技战略管理的要求分配资源，定期对管理效果进行评价。并建立相应的投入和产出分析模式，保证所制定的措施和对策既有利于最大限度地实现公司目标，达到预期的业绩，又能有效地化解风险。4建立研究、分析和控制战略风险因素的组织机制 对正式引入正式战略经营管理控制系统的公司，建立正式的战略风险控制的管理机制，可以有效地跟踪评估风险因素对

20、公司业绩和实现公司战略目标的影响。战略风险控制的组织机制的建立要和战略经营计划管理控制的组织体系有效地结合在一起。公司总部建立战略经营计划管理委员会，设计正式的组织在研究战略经营计划的过程中，研究分析和明确战略风险因素。各职能领域和事业部要在战略经营计划的管理过程中，研究探讨风险因素的管理机制。在公司经营过程中，公司和职能领域及各事业部或子公司，通过建立内部专业管理系统，如全面预算管理系统、战略经营计划管理系统、目标责任成本控制系统、质量管理系统、人力资源开发与评价系统等，可有效地管理管理风险因素。四、结论在公司战略管理的过程中，明确地辩识战略管理的风险因素并加以控制，被作为组织战略管理的一个

21、重要环节。集团公司战略风险因素的管理，因其特殊性与复杂性，需要用系统分析的方法对战略风险因素加以辨识。辨识管理风险因素，主要是评估前期决策对公司当前和今后的业绩已经产生和可能产生的影响，结合集团经营管理的特点，重点从公司战略方向和投资决策、领导能力、管理控制系统的建立、人力资源状况、经营财务的各类指标的状况、筹资决策和资金状况、各事业部的经营业绩、及公司综合经营状况等几个方面来分析、审核评估。公司的组织风险因素的辨识重点分析、公司外部经营环境因素、行业复杂性、动态性、外部环境因素的变化频度、管理者冒险行为。在明确辩识公司战略经营风险因素的基础上，对公司经营风险因素进行评估、预测与计量，明确重要性风险因素，把采取的规避风险的措施纳入战略研究和战略经营计划的管理过程，并结合建立战略经营计划管理体系，建立研究、分析和控制战略风险因素的组织机制。通过有效地跟踪评估风险因素对公司业绩和现状战略目标的影响。通过研究分析、辨识风险、采取措施纳入战略管理、跟踪评估重要风险因素到建立相应的组织体系，从而形成有效的风险控制机制。作者：杨华华江来源源：中国国软科学（22001年年第9期）