迈克尔·波特竞争战略五大要点88902.docx

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1、迈克尔波特竞争战略五大要点迈克尔波波特五力模模型迈克尔波波特的书籍籍并不容易易读，但是是波特的竞竞争战略理理论乍看复复杂，其实实脉络清楚楚，他的学学说重点主主要有：五五力模型、三三大一般性性战略、价价值链、钻钻石体系、产产业集群。 1. 五力模型决定企业获获利能力的的首要因素素是“产业吸引引力”。企业在在拟定竞争争战略时，必必须要深入入了解决定定产业吸引引力的竞争争法则。竞竞争法则可可以用五种种竞争力来来具体分析析，如图所所示，这五五种竞争力力包括：新新加入者的的威胁、客客户的议价价能力、替替代品或服服务的威胁胁、供货商商的议价能能力及既有有竞争者。这五种竞争争力能够决决定产业的的获利能力力，

2、它们会会影响产品品的价格、成成本、与必必要的投资资，也决定定了产业结结构。企业业如果要想想拥有长期期的获利能能力，就必必须先了解解所处的产产业结构，并并塑造对企企业有利的的产业结构构。2.三大一一般性战略略竞争战略的的第二个中中心问题是是：企业在在产业中的的相对位置置。竞争位位置会决定定企业的获获利能力是是高出还是是低于产业业的平均水水平。即使使在产业结结构不佳，平平均获利水水平差的产产业中，竞竞争位置较较好的企业业，仍能获获得较高的的投资回报报。每个企业都都会有许多多优点或缺缺点，任何何的优点或或缺点都会会对相对成成本优势和和相对差异异化产生作作用。成本本优势和差差异化都是是企业比竞竞争对手

3、更更擅长因应应五种竞争争力的结果果。将着两两种基本的的竞争优势势与企业相相应的活动动相结合，就就可导出可可让企业获获得较好竞竞争位置的的三种一般般性战略：总成本领领先战略、差差异化战略略及专一化化战略。“总成本领领先战略”要求企业业必须建立立起高效、规规模化的生生产设施，全全力以赴地地降低成本本，严格控控制成本、管管理费用及及研发、服服务、推销销、广告等等方面的成成本费用。为为了达到这这些目标，企企业需要在在管理方面面对成本给给予高度的的重视，确确实总成本本低于竞争争对手。“差异化战战略”是将公司司提供的产产品或服务务差异化，树树立起一些些全产业范范围中具有有独特性的的东西。实实现差异化化战略

4、可以以有许多方方式，如设设计名牌形形象，保持持技术、性性能特点、顾顾客服务、商商业网络及及其他方面面的独特性性，等等。最最理想的状状况是公司司在几个方方面都具有有差异化的的特点。但但这一战略略与提高市市场份额的的目标不可可兼顾，在在建立公司司的差异化化战略的活活动中总是是伴随着很很高的成本本代价，有有时即便全全产业范围围的顾客都都了解公司司的独特优优点，也并并不是所有有顾客都将将愿意或有有能力支付付公司要求求的高价格格。“专一化战战略”是主攻某某个特殊的的顾客群、某某产品线的的一个细分分区段或某某一地区市市场。低成成本与差异异化战略都都是要在全全产业范围围内实现其其目标，专专一化战略略的前提思

5、思想是：公公司业务的的专一化能能够以较高高的效率、更更好的效果果为某一狭狭窄的战略略对象服务务，从而超超过在较广广阔范围内内竞争的对对手。公司司或者通过过满足特殊殊对象的需需要而实现现了差异化化，或者在在为这一对对象服务时时实现了低低成本，或或者二者兼兼得。这样样的公司可可以使其赢赢利的潜力力超过产业业的平均水水平。竞争优势是是所有战略略的核心，企企业要获得得竞争优势势就必须作作出选择，必必须决定希希望在哪个个范畴取得得优势。全全面出击的的想法既无无战略特色色，也会导导致低于水水准的表现现，它意味味着企业毫毫无竞争优优势可言。3.价值链链竞争优势源源自于企业业内部的产产品设计、生生产、营销销、

6、销售、运运输、支援援等多项独独立的活动动。这些活活动对企业业的相对成成本地位都都有贡献，同同时也是构构成差异化化的基础。因因此，分析析竞争优势势的来源时时，必须要要有一套系系统化的方方法，来检检视企业内内部的所有有活动、及及活动间的的相互关系系。价值链就是是一套分析析优势来源源的基本工工具。它可可将企业的的各种活动动以价值传传递的方式式分解开来来，藉以了了解企业的的成本特性性，以及现现有与潜在在的差异化化来源。企企业的各种种活动既是是独立的，也也是互相链链结的。企业应该根根据竞争优优势的来源源，并透过过了解组织织结构与价价值链，价价值链内部部的链结，以以及它与供供应商或营营销渠道间间的链结关关

7、系，制订订一套适当当的协调形形式，而根根据价值链链需要设计计的组织结结构，有助助于形成企企业创造并并保持竞争争优势的能能力。公司的价值值链，进一一步可与上上游的供应应商与下游游的买主的的价值链相相连，构成成一个产业业的价值链链。4.钻石体体系在企业竞争争的成功上上，国家扮扮演了重要要的角色。因因此，波特特将他的研研究更延伸伸到了国家家竞争力上上。针对这这个主题，波波特提出“钻石体系系”(又称菱菱形理论)的分析架架构。他认认为可能会会加强本国国企业创造造竞争优势势的速度包包括：生产要素素：是指一一个国家将将基本条件件(如天然资资源、教育育、基础建建设)转换成特特殊优势的的能力。如如高度的专专业技

8、巧与与应用科技技。例如，荷荷兰的花卉卉业很发达达，它并不不是因为位位居热带而而有了首屈屈一指的花花卉业，而而是因为它它在花卉的的培育、包包装及运送送上具有高高度专精的的研究机构构。需求状况况：是指本本国市场对对该项产业业所提供或或服务的需需求数量和和成熟度。例例如，日本本家庭因为为地狭人稠稠，所以，日日本的家电电都朝小型型、可携带带的方向发发展。正是是因为日本本国内市场场拥有一群群最挑剔的的消费者，这这使得日本本拥有全球球最精致、最最高价值的的家电产业业。企业的战战略、结构构和竞争对对手：这是是最后一个个影响竞争争优势的因因素。企业业的组织方方式、管理理方式、竞竞争方式都都取决于所所在地的环环

9、境与历史史。若是一一个企业所所在地鼓励励创新，有有政策与规规则刺激企企业往训练练技术、提提升能力与与固定资产产投资的方方向去努力力，企业就就会有竞争争力。另外外，当地若若有很强的的竞争对手手，也会刺刺激企业不不断地提升升与改进。相关产业业和支持产产业表现：一个产业业想要登峰峰造极，就就必须有世世界一流的的供货商，并并且从相关关产业的企企业竞争中中获益，这这些制造商商及供货商商形成了一一个能促进进创新的产产业“族群”。例如，意意大利具有有领导世界界的金银首首饰业，就就是因为意意大利的机机械业已经经占领了全全球珠宝生生产机械660%的市市场，而且且意大利回回收有价金金属的机械械也领先全全球。钻石体

10、系是是一个动态态的体系，它它内部的每每个因素都都会相互拉拉推影响到到其它因素素的表现，同同时，政府府政策、文文化因素与与领导魅力力等都会对对各项因素素产生很大大的影响，如如果掌握这这些影响因因素，将能能形塑国家家的竞争优优势。5.产业集集群区域的竞争争力对企业业的竞争力力有很大的的影响，波波特通过对对10个工业业化国家的的考察发现现，产业集集群是工业业化过程中中的普遍现现象，在所所有发达的的经济体中中，都可以以明显看到到各种产业业集群。产产业集群是是指在特定定区域中，具具有竞争与与合作关系系，且在地地理上集中中，有交互互关联性的的企业、专专业化供应应商、服务务供应商、金金融机构、相相关产业的的

11、厂商及其其他相关机机构等组成成的群体。不不同产业集集群的纵深深程度和复复杂性相异异。许多产业集集群还包括括由于延伸伸而涉及到到的销售渠渠道、顾客客、辅助产产品制造商商、专业化化基础设施施供应商等等，政府及及其他提供供专业化培培训、信息息、研究开开发、标准准制定等的的机构，以以及同业公公会和其他他相关的民民间团体。因因此，产业业集群超越越了一般产产业范围，形形成特定地地理范围内内多个产业业相互融合合、众多类类型机构相相互联结的的共生体，构构成这一区区域特色的的竞争优势势。产业集集群发展状状况已经成成为考察一一个经济体体，或其中中某个区域域和地区发发展水平的的重要指标标。产业集群的的概念提供供了一

12、个思思考、分析析国家和区区域经济发发展并制定定相应政策策的新视角角。产业集集群无论对对经济增长长，企业、政政府和其他他机构的角角色定位，乃乃至构建企企业与政府府、企业与与其他机构构的关系方方面，都提提供了一种种新的思考考方法。产业集群从从整体出发发挖掘特定定区域的竞竞争优势。产产业集群突突破了企业业和单一产产业的边界界，着眼于于一个特定定区域中，具具有竞争和和合作关系系的企业、相相关机构、政政府、民间间组织等的的互动。这这样使他们们能够从一一个区域整整体来系统统思考经济济、社会的的协调发展展，来考察察可能构成成特定区域域竞争优势势的产业集集群，考虑虑临近地区区间的竞争争与合作，而而不仅仅局局限

13、于考虑虑一些个别别产业和狭狭小地理空空间的利益益。产业集群要要求政府重重新思考自自己的角色色定位。产产业集群观观点更贴近近竞争的本本质，要求求政府专注注于消除妨妨碍生产力力成长的障障碍，强调调通过竞争争来促进集集群产业的的效率和创创新，从而而推动市场场的不断拓拓展，繁荣荣区域和地地方经济。迈克尔波波特(Miichaeel E.Portter)332岁即获获哈佛商学学院终身教教授之职，是是当今世界界上竞争战战略和竞争争力方面公公认的第一一权威。他他毕业于普普林斯顿大大学，后获获哈佛大学学商学院企企业经济学学博士学位位。目前，他他拥有瑞典典、荷兰、法法国等国大大学的8个名誉博博士学位。波特博士获获

14、得的崇高高地位缘于于他所提出出的“五种竞争争力量”和“三种竞争争战略”的理论观观点。作为为国际商学学领域最备备受推崇的的大师之一一，波特博博士至今已已出版了117本书及及70多篇文文章。其中中，竞争争战略(Comppetittive Straategyy: Teechniiquess forr Anaalyziing IIndusstriees annd Coompettitorrs)一书书已经再版版了53次，并并被译为117种文字字；另一本本著作竞竞争优势(Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)

15、，至今也已再版32次；他的近期力作波特看日本竞争力(Can Japan Compete？)一书，被经济学家(Economist)评选为2000年度最具有现实意义的著作。目前，波特特博士的课课已成了哈哈佛商学院院学院的必必修课之一一。另外，他他还为那些些资产100亿美元以以上企业的的管理者开开办培训班班，讲授战战略课程，并并为世界各各地的企业业界和政府府部门做演演讲。此外外，波特博博士担任了了很多知名名公司的顾顾问，如：瑞士信贷贷波士顿第第一银行(Creddit SSuissse Fiirst Bostton)、杜杜邦(DuuPontt)、英特特尔(Inntel)、爱德华华琼斯(Eddwardd

16、 Jonnes)、Naviistarr、宝洁(PProctter & Gammble)、荷兰皇皇家壳牌(Royaal Duutch Shelll)。1983年年，波特博博士应邀担担任里根总总统(Roonaldd Reaagan)的产业竞竞争委员会会主席，开开创了企业业竞争战略略理论，引引发了美国国乃至世界界的竞争力力讨论热潮潮，带动了了美国当时时的经济复复苏。此外外，他还在在美国国会会、行政部部及多个国国际性组织织的经济政政策制定中中扮演着非非常重要角角色，也是是世界各地地很多企业业领导和政政府官员的的特别顾问问。波特博士先先后获得过过威尔兹经经济学奖(Wellls Prrize in EEc

17、onoomicss)、格雷雷厄姆都德奖(GGrahaam annd Doodd AAwardd)、亚当当斯密奖(AAdam Smitth Awward)、查尔斯斯库利奇奖奖(Chaarless Cooolidgge Paarlinn Awaard)及及许多其它它奖项，44次获得麦麦肯锡奖(McKiinseyy Awaards)。内部外部机机会分析模模型尽管从总体体上看企业业多元化未未必给企业业带来了更更丰厚的利利润回报，反反而令许多多经营者苦苦不堪言，但但国内企业业家仍旧对对此颇为热热衷。而国国内企业的的非差异化化竞争也迫迫使经营者者不得不努努力寻找新新的出路，这这便更加加加剧了国内内企业多元

18、元化的进程程。既然多多元化已经经成为经营营者最希望望的选择之之一，那么么我们就应应该寻找尽尽量降低多多元化所带带来副作用用的分析工工具，以帮帮助决策者者制订更有有效的决策策。本文所所介绍的内内部外部机机会分析模模型便属于于其中之一一。 内部外部机机会模型将将影响企业业投资新领领域机会的的因素分为为内部和外外部两类，通通常内部因因素包含企企业的技术术状况、企企业文化特特征、资金金实力和销销售渠道四四方面；而而外部因素素通常包含含宏观经济济、法规背背景、新领领域的市场场容量、竞竞争对手能能力以及客客户需求潜潜力几个方方面。如下下图： 内部与外部部因素相互互作用，共共同构成了了对最终市市场的约束束，

19、内部因因素决定了了企业的扩扩张能力，而而外部因素素决定了企企业扩张的的极限，同同时向内积积压企业的的扩张。对对于外部因因素，他成成了企业生生存以及向向新领域扩扩张的系统统环境。我我们可以把把他划分为为四个部分分：宏观环环境、竞争争对手能力力、客户需需求与市场场容量。 宏观环境：采用PEEST分析析通常是分分析宏观环环境的有效效工具，他他包含一下下四个方面面：政治的的（Polliticcal）、经经济的（EEconoomic）、社社会的（SSociaal）以及及技术的（TTechnnologgicall），如下下表： 产品生命周周期 新技术革命命 从很多方面面看，宏观观因素对于于企业的影影响往往

20、并并不是单向向的，比方方说在宏观观经济低迷迷的时候，虽虽然投资并并不被看好好，但是对对于部分行行业，选择择在这个时时候投资却却存在相当当的成本优优势。这种种成本优势势通常来自自于国家对对投资给予予的优惠政政策、利率率下降、经经济低迷引引致的采购购成本下降降以及人力力成本的下下降等。因因此对于需需求的收入入弹性较小小的行业来来说，在宏宏观经济走走低的时候候选择进入入反而是一一件好事；而从法律律法规方面面看，尤其其是在中国国，由于政政府的各类类繁杂的和和另人费解解的规定，往往往构成了了对企业进进入某个行行业产生巨巨大影响的的因素；社社会环境也也是影响宏宏观环境的的一个重要要因素，由由于文化、习习俗

21、和地理理差异的影影响，通常常也构成了了对产品需需求的巨大大差异，同同时地理环环境等也可可以成为企企业创造竞竞争优势的的有效武器器；最后，在在技术方面面，当新技技术革命兴兴起时，受受到影响的的通常不仅仅仅是一两两个行业，比比方说信息息革命所影影响到的甚甚至是几乎乎所有的行行业，那么么企业进入入某个领域域则需要充充分考虑到到技术革新新对于这个个行业所带带来的影响响，以及由由于技术的的变化，这这个领域的的生命周期期状况等。 竞争对手能能力：如果果某企业希希望涉足一一个新的行行业，那么么该行业的的现有竞争争状况边构构成了最重重要的制约约因素之一一。通常国国内对于竞竞争对手的的分析往往往只局限于于该行业

22、现现有竞争者者的分析，而而没有考虑虑到对潜在在进入者的的研究，因因此才会出出现很多企企业走独木木桥的局面面，最典型型的就是国国内当年的的影碟机市市场。同时时对于行业业内部竞争争对手的分分析也应包包括这些竞竞争者扩大大投资的能能力或资金金后盾的分分析。如果果该行业的的确存在潜潜力，那么么已有经营营者扩大在在该领域的的投资也会会对竞争局局面构成深深刻的影响响。 客户需求：客户需求求包括客户户对产品功功能细节的的要求、客客户的购买买习惯、客客户对产品品价格的期期望、客户户对售后服服务以及产产品延伸功功能或服务务的需求等等方面。多多元化企业业虽然精于于各类财务务分析工具具，但往往往缺乏对于于这个行业业

23、产品层的的深刻认识识，而与客客户的交易易才是实现现利润的最最重要环节节。 市场容量：在传统分分析中，市市场容量往往往被考虑虑成前几个个因素的函函数，尤其其是经典的的经济预测测模型，往往往考虑的的是经济波波动、人口口统计、上上下游产业业等因素对对某个市场场带来的影影响，从而而预测市场场容量。但但由于产品品功能、技技术甚至服服务方式等等因素的变变化，往往往可以给一一种产品的的市场容量量带来巨大大变化，尤尤其对于一一个新兴行行业而言，这这些因素将将更加明显显。 以上四个方方面的因素素共同构成成的对企业业投资的外外部约束。而而从企业的的内部来看看，决定一一个企业进进入某个领领域的因素素也可以归归结为四

24、个个方面：企企业的技术术状况、企企业文化特特征、资金金实力和销销售渠道。相相比企业外外部因素，企企业的内部部因素将更更加具体，外外部环境将将构成企业业收益的范范围，而内内部环境决决定了企业业能够控制制这个范围围的多大比比例： 企业的技术术状况：对对于将要进进入的新领领域来说，企企业的技术术状况如何何，是一个个关键因素素。当然在在资源可以以充分流动动的环境下下，企业可可以通过资资源置换、寻寻找合作伙伙伴甚至吸吸引专业人人才等方式式获得技术术优势。但但技术的壁壁垒仍然不不可能完全全消除，因因此企业投投资决策应应该充分估估量现有技技术实力，并并努力形成成与现有优优势相呼应应的产品线线格局。 企业文化

25、特特征：企业业文化虽然然是一种无无形因素，但但他却成为为了企业进进入某个领领域或某个个细分市场场的重要影影响因素。如如果某个企企业经营范范围在农用用品领域的的话，他的的企业文化化将很难允允许自己进进入高档商商品领域。即即便通过使使用不同的的品牌、注注册不同的的公司甚至至使用完全全不同的两两套管理体体系等措施施可以在一一定程度上上避免企业业文化的冲冲突，但由由此而带来来的混乱以以及管理成成本的上升升也将对经经营者形成成巨大的压压力。因此此对于明知知的经营者者而言，发发展与现有有企业文化化相融合的的产业或向向与现有文文化互补的的领域扩张张产品线才才是上上之之选。 企业资金实实力：资金金是构成企企业

26、进入某某个行业的的最根本的的保证。即即便对于在在生产环节节对资金依依赖程度并并不强的保保健品行业业而言，资资金的作用用也十分巨巨大：如果果企业在产产品上市时时没有足够够的广告投投入，那么么渠道经销销商将没有有足够的进进货信心，产产品将很难难被消费者者认可。而而对于像汽汽车生产这这类行业来来说，资金金的作用更更不必说。 销售渠道状状况：企业业要进入一一个新的领领域，往往往意味着要要建立一套套新的销售售渠道，而而现有渠道道能否形成成对未来渠渠道的支持持也是一个个需要考虑虑的问题。当当然并用销销售渠道也也会给管理理上带来很很多混乱，因因此应该按按不同的产产品分别讨讨论。在分分析渠道方方面也存在在对原

27、企业业文化特征征的分析，如如果产品间间存在巨大大的文化差差异，那么么并用渠道道唯一的结结果就是失失败。 综合分析企企业内部、外外部的各种种因素，企企业的机会会将遵循木木桶原理，也也就是说，这这些因素中中，最薄弱弱的环节，将将成为企业业投资机会会的瓶颈。因因此通过分分析这些不不同方面的的因素对企企业的投资资影响，不不仅能够有有效地确定定投资机会会，也可以以为企业经经营改善提提供相应的的支持。 波士顿矩阵阵 波波士顿矩阵阵与企业战战略规划 波士顿矩阵阵是伴随着着波士顿咨咨询公司的的发展而发发展的。长长期以来麦麦肯锡（ McKiinseyy ）和波波士顿（ BCG ）等一些些知名企业业被认为是是最早

28、进军军战略咨询询领域的企企业。运用用商业概念念的鼻祖，澳澳大利亚工工程师布鲁鲁斯亨德德森（ 11915-19922 ）于 19633 年成立立了现今盛盛誉全球的的波士顿咨咨询公司。该该公司一直直倡导：如如果没有战战略指导，即即使出现机机遇，也常常常会与其其失之交臂臂。在这一一理念指导导下，波士士顿咨询公公司通过对对管理和咨咨询实践的的不断探索索、总结和和创新，开开发了著名名的波士顿顿矩阵（ Bostton mmatriix ）、经经验曲线（ Expeeriennce ccurvee ）、持持续增长方方程式（ Susttainaable growwth fformuula ）、以以基于的时时间的

29、竞争争（ Tiime-bbasedd commpetiitionn） 、股东东总价值 (Tottal sshareeholdder vvaluee) 等等等实用的咨咨询分析工工具，被公公认为“世世界上最具具创意的专专业咨询公公司”。其其中，波士士顿矩阵是是战略规划划时代的标标志。整整整一个时代代中，企业业界的高级级经理们通通过划分“金金牛”、“瘦瘦狗”、“明明星”和“问问题”业务务来制定企企业相关的的战略规划划。波波士顿矩阵阵在企业经经营实践应应用中突出出表现在两两大层面上上。首先，在在咨询顾问问层面上，使使用这一模模型，在矩矩阵中标出出客户公司司业务所在在的位置，使使客户公司司的管理层层迅速

30、看到到该业务在在整个业务务组合中的的位置，从从而制定出出整个公司司未来发展展的动态战战略。其次次，在公司司层面上，波波士顿矩阵阵的推出，挑挑战了需要要咨询顾问问亲自登门门为其解决决具体的商商业问题的的传统做法法。在矩阵理论论中，波士士顿咨询公公司提出了了资金投资资管理理论论。根据市市场增长率率和相对市市场份额的的不同，矩矩阵被划分分为 4 个象限（如如图所示）：（ 1 ）金金牛业务，即即能为公司司带来了大大量资金的的业务。（ 22 ）明星星业务，常常常是有利利可图的，并并且是公司司未来的现现金牛业务务。（ 3 ）问问题业务，大大多数业务务都是从问问题业务开开始的。公公司为了跟跟上迅速发发展的市

31、场场并打败竞竞争者必须须增加工厂厂、设备和和人员，因因此需要大大量资金。（ 4 ）瘦狗业务，亦称衰退类产品。一般来说，它们的利润低，虽然可能损失一些钱，但损失不会很大。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，需要进一步被收缩，甚至被淘汰。针对矩阵中不同类型的业务单位，公司可以进行发展、维持、收获或放弃的战略经营选择。以华硕的战略转变为例。华硕是世界上最大的主板生产厂商之一，其自有品牌的主板在业内有“硬通货”的美誉。同时，华硕也是 Dell 、 HP 、 Sony 等国际大厂的重要代工伙伴。 2000 年底，华硕在中国内地延伸品牌，主推家用电脑。华硕的内部计划是在一年内做到 80 万台。为此，华硕

32、在内地设立了 300 家左右的专卖店，并且统一售价。一年后，华硕坦言家用 PC 出货量不到 20 万台。用矩阵分析，华硕的家用 PC 业务份额很小，市场前景也很淡，是一个瘦狗型的业务。华硕按照选择了放弃瘦狗业务，及时把 PC 业务卖出，退出家用电脑市场，转回主业。但是，我们在应用矩阵进行分析的时候，不能仅局限于矩阵的基本分类。仍以瘦狗业务为例，从表面上看，它是处在低销售增长率、低市场占有率象限内的产品群，这类产品利润率低，处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益，按波士顿矩阵图理论，对其的策略是逐步削减，直到退出市场。但是，如果我们能摆脱思维定势的束缚，使用策略得当，进行重新定位，重新寻找适宜的

33、细分市场，“瘦狗业务”也可再创辉煌，而且与开发新产品相比，费用、风险要小得多。实践也证明了削减策略并不是“瘦狗业务”的惟一选择。“瘦狗业务”再创辉煌的典型案例是“万宝路”香烟的成功。“万宝路”香烟是年代生产的一种过滤嘴香烟，其焦油和尼古丁含量很低。同市场上其它名牌香烟相比，它被看成是妇女吸的烟，市场业绩一直平平。它的生产者通过市场预测发现年代妇女市场将呈疲软之势，原因是：年轻的妇女吸烟者将少于年轻的男人；吸烟妇女的平均消费量比男子吸烟要低得多；怀孕妇女遵医嘱要停止吸烟，以后往往也不再吸烟，或更换牌子。有鉴于此，它的生产者决定对其进行重新定位：从原来“女性烟”转为“男性烟”。于是，通过广告创造出

34、一个西部地区（“万宝路”故乡）粗犷牛仔的形象，强化了“万宝路”作为男士享用香烟的市场定位和品牌形象，成为世界上最畅销的香烟。同时，基于波士顿矩阵的两个假设条件，波士顿矩阵存在着不足。这两个假设条件是：一、“企业市场份额与投资回报成正比”，这是不成立的，在很多情况下会出现相反的结果；二、“资金是企业的主要资源”，这是不全面的，在许多企业内，重要的资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。因此，波士顿矩阵虽然可以直接衡量两个企业的相对表现，但仅仅市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。因此，该模型在实际应用过程中不断地被改进，随后又发展了许多简洁的矩阵表格，或

35、内容更加丰富的矩阵模型，如麦肯锡 GE 矩阵等（见下图）。这些模型为企业战略家开辟了一个黄金时代。在 20 世纪 70 年代，战略规划的发展达到了顶峰。在那时，一些公司拥有自己的战略规划部门，致力于未来十年战略计划的具体细则。企业高薪聘请战略精英，让他们根据企业运营状况以及未来目标进行规划。但是，随着着 20 世纪 770 年代代战略发展展部门如雨雨后春笋般般地发展起起来，它们们越来越脱脱离企业发发展的实际际情况。战战略规划成成了形式主主义。分公公司将数据据汇总到公公司总部，總總公司规划划部据此制制定战略计计划。战略略规划部门门好比一家家公司的大大脑，但是是它却无视视从眼睛和和耳朵传来来的信息

36、。在企管理咨询业内，面对新的对手频出妙招，一度风光无限的老牌咨询公司面临尴尬境地。由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作；在知识与经验的总结和研究上缺少精力投入；在地域和业务领域扩张过快，导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力等等原因使得公司的战略规划权威们在新的竞争中轮番失蹄。多评论家因此认为，由于市场变化无常以至企業最多只能提前规划几个月的计划。 1983 年是一个转折点，当时通用电气公司首席执行官杰克韦尔奇撤销了公司的战略规划部门。因为韦尔奇发现，面对激烈的竞争，通用的规划者们只专注于公司的财务和

37、运作细节，他们并没有意识到公司的战略地位正在被浸蚀。其它一些企业巨头其中有、柯达和通用也遇到了类似的尴尬。 20 世纪整个 80 年代到 90 年代初期，曾经富有实力的公司从战略高峰跌落下来，随后投身于所谓的企业瘦身浪潮。美国著名管理学家亨利明兹伯格在他 1994 年版的“战略规划的兴与衰”一书中提到了职业战略规划者的消亡。他认为战略是不能被规划的，但由于企业内部和外界变化的综合作用使企业必然会遇到的规划问题。公司战略规划部门的分离使得人们更接近实际，在对待战略问题上发生了两个重大变化。首先，曾经统治一时的枯燥的书面工作被削减，因为公司意识到战略规划必须根据实际情况制定、修改。其次，如今的战略

38、规划致力于捕捉机会创造适合企业发展的未来，取代了原先不精确的市场预测。与此同时，新一代的研究者重新定义了企业对待战略的方式，一系列或新或旧的工具和技术正在被战略规划者们所接受。总而言之，突出的一点是几年前的那一套似乎已经走到了末路。如今，战略规划者们重又受益。美国管理咨询行业协会的最新调查显示：管理者、咨询师和商业院教授们一致认为，战略是现在企业所面临的唯一的最重要的问题，而且这一情况会持续至未来五年。美国商业周刊报道：“在一个又一个公司寻找更多收益的时候，战略重又成为人们的关注焦点。”一些企业甚至重又建立了完整的战略规划小组。主流的咨询公司认为他们的战略业务正在蓬勃发展。与此同时，一批新的权

39、威和咨询公司出现。“有关战略的新书如潮涌一般地面市也进一步表明人们重新显现的兴趣。但是，尽管战略规划又一次成为热点，但此战略非彼战略。雷达图（一） 简简介对客户财务务能力分析析的重要工工具，从动动态和静态态两个方面面分析客户户的财务状状况。静态态分析将客客户的各种种财务比率率与其他相相似客户或或整个行业业的财务比比率作横向向比较；动动态分析，把把客户现时时的财务比比率与先前前的财务比比率作纵向向比较，就就可以发现现客户财务务及经营情情况的发展展变化方向向。雷达图图把纵向和和横向的分分析比较方方法结合起起来，计算算综合客户户的收益性性、成长性性、安全性性、流动性性及生产性性这五类指指标。（二）详

40、解解下面对涉及及的5类指指标进行说说明。1 收益性指标标分析收益性性指标，目目的在于观观察客户一一定时期的的收益及获获利能力。主主要指标含含义及计算算公式如图图1所示： 图12安全性性指标安全性指的的是客户经经营的安全全程度，也也可以说是是资金调度度的安全性性。分析安安全性指标标，目的在在于观察客客户在一定定时期内偿偿债能力。主主要指标含含义及计算算公式如图图2所示：图2其中流动负负债说明每每1元负债债有多少流流动资金作作为保证，比比率越高，流流动负债得得到偿还的的保障就越越大。但比比率过高，则则反映客户户滞留在流流动资产上上的资金过过多，未能能有效利用用，可能会会影响客户户的获利能能力。经验

41、验认为，流流动比率在在2：1左左右比较合合适。所谓谓速动资资产，通通俗地讲就就是可以立立即变现的的资产，主主要包括流流动资产中中的现金、有有价证券、应应收票据、应应收账款等等，而存货货则变现能能力较差。因因此，从流流动资产中中扣除存货货后则为速动资产产。经验验认为，速速动比率在在1：1左左右较为合合适。资产产负债率越越高，客户户借债资金金在全部资资金中所占占比重越大大，在负债债所支付的的利息率低低于资产报报酬率的条条件下，股股东的投资资收益率就就越高，对对股东有利利，说明经经营有方，善善用借债。但但是，比率率越高，借借债越多，偿偿债能力就就越差，财财务风险就就越大。而而负债比率率越低，说说明客

42、户在在偿债时存存在着资金金缓冲。因因此，资产产负债率也也要保持适适当水平，一一般说来，低低于50的资产负负债率比较较好；所有有者(股东东)权益比比率与资产产负债率之之和等于11，所有者者(股东)权益比率率越大，资资产负债比比率越小，财财务风险就就越小；利利息保障倍倍数如果比比率低于11，说明客客户经营所所得还不足足以偿付借借债利息，因因此，该比比率至少应应大于1。比比率越高，说说明按时按按量支付利利息就越有有保障。3流动性性指标分析流动性性指标，目目的在于观观察客户在在一定时期期内资金周周转状况，掌掌握客户资资金的运用用效率。主主要指标含含义及计算算公式如图图3所示：图3总资产周转转率、固定定

43、资产周转转率、流动动资产周转转率分别反反映全部资资产、固定定资产和流流动资产的的使用效率率，比率越越高，说明明资产利用用率越高，获获利能力强强；应收账账款周转率率反映年度度内应收帐帐款转为现现金的平均均次数，比比率越高，说说明客户催催收账款的的速度越快快，坏账损损失的可能能性越小；存货周转转率越高，说说明投入存存货至销售售收回的平平均期间就就越短，资资金回收越越快，效率率越高。4成长性性指标分析成长性性指标，目目的在于观观察客户在在一定时期期内经营能能力的发展展变化趋势势，一个客客户既使收收益性高，但但成长必不不好，也就就表明其未未来盈利能能力下降。因因此，以发发展的眼光光看客户，动动态的分析

44、析客户财务务资料，对对战略制定定来讲特别别重要。计计算这类指指标比较简简单见图44：图45生产性性指标分析生产性性指标，目目的在于了了解在一定定时期内客客户的生产产经营能力力、水平和和成果的分分配。主要要指标见图图5所示：图5上述客户财财务能力的的五性分析析结果可以以用雷达图图表示出来来，如图66所示。雷雷达图的绘绘制方法是是：首先，画画出三个同同心圆，同同心圆的最最小圆圈代代表同行业业平均水平平的122值或最低低水平，中中间圆圈代代表同行业业平均水平平，又称标标准线，最最大圆圈代代表同行进进水平或平平均水平的的15倍倍；然后，把把这三个圆圆圈的3660度。分分成五个扇扇形区，分分别代表收收益

45、性、安安全性、流流动性、成成长性和生生产性指标标区域；再再次，从55个扇形区区的圆心开开始以放射射线的形式式分别画出出相应的财财务指标线线，并标明明指标名称称及标度，财财务指标线线的比例尺尺及同心圆圆的大小由由该经营比比率的量纲纲与同行业业的水平来来决定；最最后，把客客户同期的的相应指标标值用点标标在图上，以以线段依次次连接相邻邻点，形成成的多边形形折线闭环环，就代表表了客户的的现实财务务状况。图6依据图6我我们可以看看出，当指指标值处于于标准线以以内时，说说明该指标标低于同行行业水平，需需要加以改改进；若接接近最小圆圆圈或处于于其内，说说明该指标标处于极差差状态，是是客户经营营的危险标标志；

46、若处处于标准线线外侧，说说明该指标标处于较理理想状态，是是客户的优优势所在。当当然，并不不是所有指指标都处于于标准线外外侧就是最最好，还要要具体指标标具体分析析。SWOT分分析法SWOT分分析法（自自我诊断方方法）是一一种能够较较客观而准准确地分析析和研究一一个单位现现实情况的的方法。利利用这种方方法可以从从中找出对对自己有利利的、值得得发扬的因因素，以及及对自己不不利的、如如何去避开开的东西，发发现存在的的问题，找找出解决办办法，并明明确以后的的发展方向向。根据这这个分析，可可以将问题题按轻重缓缓急分类，明明确哪些是是目前急需需解决的问问题，哪些些是可以稍稍微拖后一一点儿的事事情，哪些些属于

47、战略略目标上的的障碍，哪哪些属于战战术上的问问题。它很很有针对性性，有利于于领导者和和管理者在在单位的发发展上做出出较正确的的决策和规规划。1、SWWOT的含含意SSWOT四四个英文字字母代表SStrenngth，WWeaknness，QQpporrtuniity，TThreaat。意思思分别为：S，强项项、优势；W，弱项项、劣势；0，机会会、机遇；T，威胁胁、对手。从从整体上看看，SWOOT可以分分为两部分分。第一部部分为SWW，主要用用来分析内内部条件；第二部分分为OT，主主要用来分分析外部条条件。另外外，每一个个单项如SS又可以分分为外部因因素和内部部因素，这这样就可以以对情况有有一个较

48、完完整的概念念了。在发发达国家，许许多公司、医医院、政府府机构、工工厂、学校校，不管是是盈利单位位，还是非非盈利单位位，都非常常关注本单单位的发展展。所以，他他们经常用用这种方法法进行分析析、研究，有有的一季度度一次，有有的一年一一次，有的的甚至一两两个月一次次。因为他他们已经习习惯了对目目前的情况况、存在的的问题、条条件和环境境的变化经经常进行了了解，以期期得到较清清晰、连续续的跟踪，并并根据自己己的发展目目标，做出出一套相适适应的计划划和规范来来保证达到到目的。他他们非常希希望知道本本单位的市市场、产品品、顾客、服服务等的定定位情况。比如我在英国留学时，许多教师在给我们上第一堂课时都会先声明：“同学们，不论你们有什么问题，都可以随时问我。这是我办公室和家里的电话。不要怕麻烦或不好意思。”当我问老师为什么要这样时，老师说：“因为学生就是我的顾客，是这些顾客给我发的工资。我的产品是讲课，产品的质量好坏直接影响到我的顾客。如果他们不愿意听我的课，可能我就不会有工资了。”又如：在英国的大街上，无论你遇到什么困难，你都可以去找