领导力--高层管理研究报告（8）87284.docx

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1、总第227期 2007年07月05日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告. 综合了解解 1由下往上的的领导 1当你站在讲讲台前 2帮公司画地地图 3天高主管远远 4立刻发言胜胜过不予置置评 5济贫比抗暖暖更造福人人类 6高价收买好好点子 8促进员工健健康，就是是提高生产产力 9在不景气的的业界，照照样赚钱 10五十大表现现杰出企业业 11群聚商业新新思维 12重点阅读读 13提高你的策策略弹性 13正因为环境境瞬息万变变，太多企企业的经验验显示，即即使是聪明明的规划、严严谨的执行行，未必就就能保证策策略有关好好的结果。要要成功，企企业还必须须学习一项项重要能力力：创造策策略弹性。 13综合了

2、解解由下往上的的领导 由于高阶阶主管肩负负太多压力力而疲于奔奔命，很多多时候，如如果企业想想要有所改改变，它的的力量可能能不是来自自高阶主管管，而是中中阶主管。这这些中阶经经理人必须须主动采取取行动，承承担风险，由由下而上领领导，让企企业的方向向转弯。ERM顾问问公司针对对全球百家家企业持续续进行七年年调查，找找出企业经经理人成功功由下向上上领导公司司的模式。该该公司顾问问最近在华华尔街日报报出版的的商业洞见见（Bussinesss Innsighht）期刊刊中指出，从这个研究中，可以看出两个启示：中阶主管的确可以采用一些做法，来影响公司；同样地，对企业高阶主管来说，也可以采取一些做法，来鼓励

3、中阶主管发挥影响力，让企业更创新，更有活力。那么，经理理人究竟如如何才能转转变为领导导的角色？研究发现现，每一个个成功由下下向上领导导的经理人人，都是自自己决定要要跳脱过去去的角色，并并不是别人人告诉他必必须这么做做。他们通通常采取两两种方法快快速改变角角色：第一、他们们重新组织织团队，让让部属对他他产生较少少依赖。这这么一来，员员工的才能能得以发挥挥，而他们们可以有更更多时间和和精力，承承担更多领领导的工作作。一家制造业业的总监负负责管理五五名经理，每每名经理各各负责一个个事业单位位。该总监监指派其中中一名经理理负责沟通通协调，协协助处理企企业社会责责任相关的的工作，如如环保课题题。一段时时

4、间后，该该名经理晋晋升为其它它四名经理理的主管，该该总监也因因为处理社社会责任相相关工作有有功，而得得以晋升。第二、他们们以开放态态度接受外外在影响。许多企业的中阶经理人都被训练成只专注在企业内部的事务，有些中阶主管甚至说不出企业最大的五个客户、公司的五个竞争者，以及营收最高的五个产品与服务。一位真正的领导人，必须能够倾听外界的讯息，如顾客、对手、供应商等，如此他们才能思考外在讯息的意义，以及对企业会产生什么样的影响。此外，要成成功蜕变为为一个领导导人，这些些经理人在在想法上也也有一项基基本的改变变：他们用影响响力来取代代控制。他他们让员工工自发性地地设定目标标，努力达达成，而不不是规定员员工

5、必须达达成什么样样的目标。他他们采取了了以下的做做法：采用员工工的观点，而而不是要他他们采用你你的观点。如果你要让员工致力减少温室效应气体的产生，最好的方法是让他们知道这么做可以省钱，因为省钱是对员工最直接的好处。让员工有有机会接触触资讯。设设法让员工工听到顾客客的声音，而而不是把顾顾客的看法法藏起来，当当作自己的的权力来源源。把重点放放在影响现现有的工作作流程上，而而不是重建建新的流程程。为了达达成目标，多多数员工已已经有自己己的工作流流程，不要要随便推翻他他们的流程程，额外增增加新流程程。例如，如如果你对供供应商的选选择有意见见，不要另另设“供应商挑挑选”流程，而而是在现有有的流程里里，表

6、达你你的关切。不要坚持持证明你是是对的。你你要影响的的人，有时时往往是反反对你最剧剧的人。赢赢得员工的的信任，有有时是很微微妙的，它它与法庭上上认定的对对错没有关联联。不要永永远以“理”服人，而而是要在渐渐进的互动动中，获得得对方的支支持。简化。若若能以十个个重点说明明完毕的内内容，就不不要讲七十十个重点。聚焦。有有时，要做做的事情太太多，不要要想同时启启动太多事事情，而是是聚焦把少少数几件事事情彻底做做好，如此此才能真正正发挥影响响力。当你站在讲讲台前某年的情人人节，一位位讲者在饭饭店里进行行演说时，突突然间火警警警报器大大作。在警警报器陆续续响了三次次之后，饭饭店才广播播请大家安安心，一切

7、切都没有问问题。这位位讲者一再再被打断，终终于可以重重新开始时时，他说：“刚刚应该该是我太太太去触动警警报器的，她她想提醒我我今天要送送她花。”这句话让让演讲者顺顺利接回了了受到干扰扰的演说。美国两位专专长演说的的管理顾问问，在训训练与发展展杂志（T+D）上举出这个他们的亲身经验，说明上台讲话的秘诀之一，是要能够弹性应变。此外，他们提出以下五个秘诀：1.当自己己。在听众众面前出错错时，无可可避免地，大家的眼睛都会盯着你。这个时候，吞下你的骄傲，同时也深吸呼，继续说下去。如果错误对听众造成影响（例如，放错 Powerpoint的页数），尽快道歉之后回到演说本身，不要过度道歉，浪费时间去解释你如何

8、难为情。成功的谐星表演，或者名人受访，当他们出错时，仍然会有自信地继续前进。2.打造和和谐的氛围。与与听众之间间营造一种种自然而正正面的感觉觉，当意想想不到的事事情发生时时，尽量一一笑置之。如如果你怀疑疑自己说话话的速度太太快，或者者现场的冷冷气太冷，不不要放在心心里担心，可可以直接询询问听众，并并且依照他他们的意见见采取行动动，让现场场更加自在在。当有人不赞赞成你的看看法时，你你的回复一一定要从“谢谢你”开始讲起起。听众喜喜欢自己的的付出受到到重视，也喜喜欢可以让让他们自在在发言的环环境。虽然然被公开质质疑并不好好受，但是是听众要站站起来说出出他们真正正的看法，对对他们而言言也不容易易。3.

9、回到正正事上。难难免会遇到到离开内容容主轴的事事情，例如如，听众的的反应比你你预期的冷冷漠，今天不知知道为什么么，故事都都没有说得得很精彩。碰碰到这种情情况，可以以弹性善用用休息时间间，让自己己重新整理理一下思绪绪与情绪，再再回到讲台台前，把该该做的事好好好做完。4.建立付付出与接受受的双向关关系。有一一位演讲者在开开场时表明明，希望听听众多多提提出与他不不同的意见见，他说：“我已经结婚婚三十八年年了，我已已经很习惯惯我的看法法不被接受受。”这句话轻轻松地界定定了他希望望听众扮演演的互动角角色。想要鼓励听听众发言，可可以事先在提示示卡上写好好几个有趣趣的问题，当当现场互动动过少，有有点沉闷时时

10、，就可以以把问题拿拿出来使用用。万一问问了问题还还是没人回回答，就说说出你自己己的答案，例例如，上一一次你问这这个问题时时，有听众众如何巧妙妙回答。5.为自己己搭一个舞舞台。把上上台这段时时间当成一一场表演，好好好上场，用用心表演，然然后再好好好谢幕。不不要得失心心过重，经经验越多,心得就越越多，也就就越上手。把把每次的演演说视为学学习的机会会，而不是是最后的成成绩。帮公司画地地图根据多伦多多Scotiiabannk银行的的统计，该该银行的中中小企业客客户只有338%拥有有正式的营营运计划，在在新成立的的公司中，这这个比例更更低。加拿大商业业杂志（CCanaddian Busiinesss）指

11、出，简简单来说，成成功的营运运计划是公公司持续改改进的蓝图图，是为未未来设定目目标，以及及拟出达成成目标需要要的步骤。没没有营运计计划，公司司等于是摸摸黑前行，就就算目前成成功，也不不代表这个个经验未来来能够复制制成功。该杂志访问问了一些学学者专家，归归纳出要帮帮公司画地地图，需要要注意的几几个要点：缩短营运运计划的时时间。大环环境的改变变越来越快快，长期计计划容易变变得过时。加加拿大一家家管理顾问问公司总裁裁莱特（Petter WWrighht）建议议，营运计计划最长拉拉到三年，如如果推得更更远，除非非可以把它们们实际地连连结到目前前的情况，否否则意义不不大。莱特通常会会要求客户户，想象公公

12、司在三年年后变成什什么样子，然然后列出能能够把公司司带到那里里的五大关关键点，并并且从这里里切入撰写写营运计划划。注意衡量量公司续效效的方法。学者摩斯（Eric morse）指出，许多公司改变了营运计划，却没有改变衡量绩效的方法，以致计划只成空谈。例如，公司把策略订为研发更多新产品，就不该把观察绩效的重心，放在现有产品的销售量上。增加检视视营运计划划的频率。有了二、三年的营运计划之后，公司的核心经营团队，至少每一季都应该一起检视计划，了解目前的情况，适时调整内容，跟大目标再度结合。自己动手手写营运计计划。专门门协助公司司创业的皮尔尔斯（Rooger Pierrce）表表示，营运运计划的理理想篇

13、幅约约为十页，不不致于长到到没有人看看，也不致致于短到没没有实质作作用。计划的内容容包括，执执行摘要（如如何运作、由由谁负责）、销售计划（如何向顾客推销产品、产品定价、产品配销、对手的优缺点）、财务规划，以及人力资源配置（需要雇用新员工？需要外包？）。考虑到负负面的部分分。皮尔斯斯建议，公公司可以准准备三种版版本的营运运计划，第第一种是最最佳情况（如如果公司百百分之百朝朝目标顺利利前进）、第第二种是最最糟情况、第第三种是最最可能的情情况。如此此一来，在在问题真正正出现之前前，公司就就已经想过过会有哪些些选择。把讯息传传出去。最最后，应该该让公司的的相关人员员都知道营营运计划，当当大家知道道公司

14、要往往哪里走，以以及自己在在其中扮演演的角色时时，计划更更容易成功功。这些学者专专家认为，其其实营运计计划的最大大价值，在在于拟出计计划的过程程，而不是是在于计划划的结果。在在思考讨论论的过程中中，公司更更清楚现况况与目标，很很容易就能能向别人解解释，也比比较具有信信心。天高主管远远如同谈远距距离的恋爱爱，跟员工工相隔两地地的远距离离主管也不不好当。由于全球化化、购并、通通讯科技的的进步、员员工寻求工工作与私人人生活平衡衡等原因，越越来越多主主管与员工工，上班时时并不在同同一间办公公室里。人人力资源杂杂志（HRR Maggazinne）分析析，远距离离的主管需需要正视五五大问题，否否则很难成成

15、功进行员员工管理。问题一：如如何了解员员工的需求求？事前完完整计划，并且明确设定你的期望，让员工知道该把努力的重心放在哪里，才能防范问题发生。远距离的信任很难建立，但是却很容易摧毁，特别需要主管用心施肥灌溉。要让员工相信，即使主管看不到他们，仍然很重视他们。问题二：双双方如何保保持连系？身处不同同的地方，少少了平常的的接触润滑滑，必须明明确规定双双方以何种种方式连络络，以及连连络的频率率，例如，每每个礼拜在在一个固定定的时间通电话话、每个月月员工需要要交一份正正式的工作作进度表。规规定之外还还要有弹性性，管太多多和管太少少都有问题题。问题三：如如何评估员员工的表现现？主管无无法直接观观察员工的

16、的工作情况况，必须依依靠同事、客客户等不同同的资讯来来源，以更更正确地评评估员工表表现。例如如，询问这这些相关人人：“你觉得这这位同仁做做得最好的的两件事是是什么？他他最需要改改进的两件件事又是什什么？”此外，也也可以要求求员工进行行脑力激荡荡，跟别人人合作解决决一个问题题，或者一一起计划一一件事情，从从中了解员员工的能力力。以多元元化的角度度进行评估估，摸索出出适合的绩绩效评估方方法。问题四：如如何适度地地使用通讯讯科技？要要让通讯科科技工具发发挥最大的效效果，就是是在适合的的时候才使使用。敏感感、复杂、容容易误解的的议题，还还是需要当当面沟通。万万一真的做做不到，最最好的替代代方法是打打电

17、话。通通讯科技无无法满足所所有需求，主主管与员工工定期会面面还是有必必要。问题五：如如何分享组组织的知识识？思考如何确保员工知道公公司的最新新情况，而而且散布各各处的员工工如何互相相学习。没有解决这这些问题，远远距离的工工作关系，对对主管、员员工和公司司都不好。远距离的主主管如果发发现以下的的征兆，表表示关系可可能有问题题：员工的的工作成果果一直达不不到公司要要求；主管管和员工之之间的沟通通，闻得到到紧张的气气味；只有有出状况时时，双方才才会讨论问问题，而不不是提早预预防问题发发生；说好好要召开的的视讯会议议以及会面面，常常取取消或者更更改时间；只有主管管或员工一一方主动。立刻发言胜胜过不予置

18、置评3月7日，MSNN财经专栏栏作家史考考特伯恩斯（SScottt Burrns）在在网站上发发表家得得宝苛待消消费者吗？，文中中指称，家家得宝（HHome De-ppot）过过度裁员使使顾客服务务品质陡降降，消费者者很难找到到有空的店店员，以取取得想要的的商品，家家得宝省下下的人力成成本，都转转嫁到消费费者的时间间成本上。这篇文章在在几小时内内，收到六六千多笔留留言和一万万多封电子子邮件，家家得宝的员员工和顾客客愤怒地分分享，他们们在工作和和消费时受受到的不友友善待遇。瞬瞬间，伯恩斯斯这篇专栏栏文章，成成为MSNN财经网有有史以来，获获得最多回回响的文章章。若是家得宝宝前任CEEO那德里里（

19、Robbert L.Naardellli，那那位在公司司年会上，不不准任何人人发言超过过1分钟的独独裁CEOO）还在位位的话，可可能会无动动于衷；但但是1月份刚上上任的CEEO布莱克克（Fraanciss S. Blakke，之前前是家得宝宝商业发展展与企业营营运部门副副总裁），却却选择在66天后单枪枪匹马上阵阵，在骂声声滔滔的留留言版上，写写了封信。“对于于你们所抱抱怨的那些些事，我无无法表达我我心中的遗遗憾于万分分之。我知道道你们之中中，很多人人曾经是家家得宝的忠忠实顾客，但但我们却让让你们失望望了”布莱克并提提到，董事事会正在针针对留言版版上的批评评进行改革革，包括增增加店内人人手、雇用

20、用专业人员员等。最后后，布莱克克感谢史考考特和出言言批评的网网友，给了了家得宝一一个改善的的机会。他他同时把这这封留言，送送到传统报报纸发表。尽管在家得得宝员工的的非官方网网站中，大大部分的员员工依然宣宣称，他们们不会帮布布莱克实践践诺言。但但以一个新新上任者的的危机处理理能力而言言，布莱克克那封读来来真挚的留留言，依然然获得不少少好评。伯伯恩斯承认认，布莱克克是个直来来直往的问问题解决者者，他接着着在下一篇篇专栏中，以以福特汽车车当年改革革的过程，提提出对家得得宝的建议议。网络可以带带来商机，也也可以摧毁毁商誉。某些些知名博客客的发言，甚甚至比传统统媒体的力力量更大。戴戴尔电脑就就设有博客客

21、长 （bloggger-in cchieff）一职。之之前，知名名博客贾维维斯（Jeeff JJarviis）发起起“戴尔地狱狱”活动，引引发网友对对戴尔客服服的抨击。博博客长曼查查卡（Liionell Mennchacca）于是是找贾维斯斯喝和解咖咖啡，创办办人戴尔稍稍后在宴会会上遇到贾贾维斯，又又再度亲自自道歉。贾贾维斯说，这这彻底扭转转了戴尔在在他心中的的形象。看看来，“不予置评评”的态度，在在全民皆可可发声的网网络时代，并并不适用。济贫比抗暖暖更造福人人类温度上升的的危害，暖暖化论者说说得头头是是道，但对对抗暖化究究竟得花多少资资源？效益益是否大于于成本？是是否还有更更能造福人人类的事

22、？暖化论者者却甚少提提及，本文文就来探讨讨这个暖化化论者“不愿面对对的真相”。著名的“环环保怀疑论论者”、丹麦哥哥本哈根商商学院副教教授隆博格格，20003年号召召一群经济济学家（包包括四位诺诺贝尔经济济学奖得主主）成立“哥本哈根根共识”，该组织织基于“资源有限限，若我们们不能每件件事都做，该该先做哪件件事？”，将全球球各类问题题排序后，结结果最不需需优先处理理的正是气气候变迁问问题。“哥本哈根根共识”认为，运运用全球有有限资源，最最优先要做做的好事是是预防各种种传染病，如如爱滋病防防治计划预预计花费2270亿美美元，可避避免在20010年前多出28000万名新新患者，其其效益将是是成本的44

23、0倍。隆隆博格称这这计划是“全世界所所能做出的的最佳投资资”。其它优先要要做的好事事包括解决决营养不良良问题，全全球超过一一半的人因因日常饮食食缺乏铁、碘碘、维生素素A等营养素素致病，若若将资源用用于解决此此问题，也也可创造极极大效益；或将资源源拿来建立立自由贸易易体制，每每年可为全全球带来22兆4千亿美元元利益；不不然也可拿拿这笔钱来来消灭疟疾疾，提供蚊蚊帐或治疗疗药物只花花130亿美美元，但其其效益可达达成本五倍倍。“哥本哈根根共识”将气候变变迁排在最最后，是因因为他们认认为做这件件事效益不不佳。事实实上，减少少各国排放放温室气体体的京都都议定书，隆隆博格计算其每每年执行成成本达15500

24、亿美美元（提供供全球100亿穷人缺缺乏的干净净水源只花花200亿美美元），而而且只能把把温度升高高往后延六六年。加拿大安大大略奎夫大大学经济学学家Rosss Mcc Kittrickk也表示，京京都议定书书每减少少一单位温温室气体排排放量的成成本（边际际成本）是是呈指数性性增加，但但边际利益益（如果有有的话）则则是呈线性性增加。所所以，不论论从什么角角度看，即即使是最小小规模的减减排，所消消耗的社会会成本也会会比效益还还要大。据世界银行行今年四月月公布的“世界发展展指标”（WDI），全全球每日生生活费不足足两美元的的有26亿人，这这些贫困人人口面对的的最重要问问题，并非非全球暖化化，而是死死于

25、一些只只要投入经经费，就很很容易预防防的疾病。和和对抗暖化化这种“成本确定定，报酬不不明”的投资相相比，隆博博格问，“我们是否否能用不同同的投资为为世界做更更多事情？”2006年年10月底，英英国经济学学家史登（Nicholas Stern），在鼓吹各国对抗全球暖化的报告中称：只要每年花全球GDP的1%、富国GDP的1.8%来对抗全球暖化，就能避免未来GDP20%的损失。看似成本低廉，但剑桥大学经济学家Partha Dasgupta却提醒：这个数据已是全球每年国际援助的七倍！2005年年诺贝尔经经济学奖得得主谢林（Thomas Schelling）也说，依赖农业的发展中国家会受到气候变迁较大影

26、响，发达国家与其每年花大钱对抗温室效应，让发展中国家可以在五十年后受惠，那何不把这笔钱直接拿来援助发展中国家，让它们尽早跻身发达国家，而不用再“看天（气）吃饭”？在京都议议定书问问世不久，牛牛津大学经经济学家WWilfrred BBeckeermann就曾批评评，为了一一百年后人人类的福祉祉，就让现现在的人们们背上沉重重的负担，实实在没道理理，更何况况一百年后后的人类比比现代人还还要富有、受受到气候影影响程度更更小。在暖暖化论者极极力鼓吹对对抗暖化的的必要性时时，或许更更应该说服服大众，为为何要用有有限资源来做这这件效益非非常不确定定的事。高价收买好好点子原著盖瑞瑞卡利尼、比比尔汤森要发掘员工

27、工的创意，手手段一定要要强硬一点点，别让他他们用一些些简单的表表格概括陈陈述自己的的构想就算算了事。打打从一开始始，就要求求他们证明明自己的构构想为何行行得通。这个建议听听起来或许许会造成反反效果，毕毕竟有价值值的点子很很少产生自自基层。那那么我们为为何建议提提高门槛？理由是，要要求提议者者证明自己己提出的建建议可行，可可以激发许许多构想良良好的点子子，还能够够激励员工工拓展知识识、增强工工作动机，更更能了解自自己的创新新有何价值值。只要公公司能配合合这项政策策，提出适适当的支持持和奖励，鼓鼓励员工发发挥创业精精神，提高高标准就不不致扼杀创创意了。为此，企业业一定要给给予员工一一些工具，让让他

28、们证明明自己的构构想有价值值。换句话话说，企业业必须传授授创意经济济学，主管管一定要一一再灌输员员工构想是是有价值的的观念。此此外，审查查提案的过过程一定要要迅速。与之相匹配配，企业同同时必须设设立丰厚的的奖励。一一般的红利利往往不能能激励员工工构思和提提出他们的的构想。在在大部分企企业，员工工若提出一一个构想，帮帮助公司减减少成本或或增加营收收，因此获获得的奖金金占效益的的比率大约约是 0.001%。也就是是说，如果果员工提案案创造了11000万美元的的效益（减减少成本或或增加营收收），提案案获得的奖奖励仅1000美元。据调查，要要求员工提提出可行方方案，并给给予实质奖奖赏的企业业，可行的的

29、创新数量量显着增加加（增加比比例在200%400%之间，视视不同的因因素和基本本条件而定定）。而曾曾执行这类类奖励计划划，却又中中断的企业业（通常是是因想节省省成本的短短视作法），则则出现可行行创新构想想大幅滑落落的现象。顾问公司 Inteerminnds，是是确实执行行这个方案案的最好例例子。Inntermmindss承诺，员员工只要能能提出一个个替公司省省钱，同时时又能推展展公司愿景景的建议，获获得的奖赏赏相当于公公司第一年年省下经费费的一半。这项政策成成效极好，让让一位年薪薪3.8万美美元的高阶阶主管助理理想出一个个绝佳点子子：把人工工追踪900名业务代代表工作动动态的繁琐琐作业全面面自

30、动化。她她和财务部部一名员工工合作建立立企划案。公公司后来执执行了她的的计划，第第一年省下下30.44万美元，她她拿到了115.2万万美元的奖奖金。Inntermmindss不但激发发了省钱的的构想，也也激励员工工以更具创创意的态度度看待自己己的工作。这这种新态度度会很快在在公司内部部传播开来来，你的公公司也可能能产生同样样的情况。（本文摘自哈佛商业评论）促进员工健健康，就是是提高生产产力健康就是生生产力。全全球政商名名流最近越越来越重视视，甚至把把健康和生生产力结合合，开始研研究、推广广“促进健康康就是提高高生产力”的新观念念。3月中旬，美美国佛罗里里达浩浩荡荡召召开第三届届“健康生产产力管

31、理大大会”，由全国国日渐壮大大的“健康生产产力管理组组织”主办，邀邀请到前美美国阿肯色色州州长哈哈克比开幕幕演讲。三年前，哈哈克比因为为健康危机机，当下立立志减重，非非常短的时时间内竟然然减了455公斤，成成为英国经经济学人报报导健康议议题的话题题人物。哈哈克比执政政时，阿肯肯色州中风风比例比全全美国高出出三成，心心脏病和癌癌症也都高高出一成。该该州的四成成小孩过胖胖，六成成成人过重，每每年健保经经费直线增增长9%。为此，减肥肥成功的州州长下令，邮邮寄给每位位学龄儿童童一本“健康联络络簿”，每个家家庭大门外外方圆 6600米都都禁烟，赢赢得美国医医师协会和和政坛领袖袖一致称赞赞。为此，他他成为

32、美国国医药保健健界最知名名的政界代代言人。对政界名流流如此，对对一般人和和上班族而而言，健康康也不可轻轻忽。因为为戒烟不成成，可能再再也找不到到工作。这这并非无稽稽之谈。今年2月底底，商业业周刊以以封面故事事大幅报导导，从事草草坪保养业业务的史考考特公司，其其负责人开开始积极介介入员工健健康的议题题。这位企企业主，胆胆敢以独裁裁方式，强强迫员工戒戒烟，还要要健检加上上运动，否否则开除。很多公司在在观望，看看史考特公公司会被告告得多惨。因因为2月份一位位才满300岁的草坪坪保养技工工罗得瑞格格，在试用用期未满就就被开除，因因为他血液液里验出高高剂量尼古古丁。这个个试用员工工立刻告史史考特公司司，

33、理由是，他他还是试用用期，根本本还没有享享用到公司司提供的强强制戒烟的的福利套餐餐，就被开开除，实在在不合理。“五年前，你你告诉我最最好戒烟，否否则找不到到工作，我我会哈哈大大笑。五年年后我还没没戒烟，却却真的找不不到工作，”刚被开除的罗得瑞格上了杂志封面，照片还特写他叼着一根烟。本案还在法法院诉讼中中，判决结结果将大大大影响美国国所有企业业的人力资资源政策。史考特公司司不过是一一家年营业业额27亿美元元的草坪照照护公司。营营业规模太太小，原本本不到上一一流财经杂杂志封面故故事的份量量，却因为为抢先提出出健康议题题，而意外外地制造了了一个领导导美国人力力资源领域域的热门话话题。而20077年1

34、月22日出版版的美国财财富的封封面专题是是“美国年度度最佳雇主主”，列为评评量指标中中的“福利最佳佳”大项下，共共五个指标标：健康保保险、托儿儿、公私平平衡、在家家工作、带带薪年假，其其中健康被被列为首项项。在不景气的的业界，照照样赚钱过去三年是是加拿大农农业史上数数一数二的的惨淡岁月月。坏天气气、低谷价价、病虫害害、世界贸贸易组织没没有充分发发挥功能等等因素交相相作用，造造成加拿大大农夫的利利润跌到谷谷底。不过，在这这个容易失失败的大环环境中，却却还是有人人异常成功功。去年当当大部分的的邻居落泪泪收成时，年年仅三十三三岁的华生生（Darrren Watsson）却却创下他当当农夫十年年以来最

35、大大的丰收。加拿大商业杂志分析，华生之所以能够大唱农家乐，不是因为他的运气好，也不是因为他特别会种植作物，而是他以创业家的角度出发，把农地当公司经营。华生大学念念的是会计计，之后进进入企管研研究所专攻攻财务。11997年年从研究所所毕业时，华华生没有资资金，也没没有人脉，他他评估自己己要创业，只只能从低资资本的行业业切入。从从小在农村村长大的他他，认定当当农夫是最最好的选择择。华生将经营营策略锁定定为：固定定成本尽可可能压到最最低，种植植最有利润润的作物，以以及管理事事业面对的的风险。依依循这个策策略，他决决定种植售售价较高的的鸡豆，而而且是由别别人来帮他他种。由于鸡豆不不易生长，许许多农夫因

36、因而避免选选择这个作作物。华生生寻找有兴兴趣在自己己的农地上上种植豆类类，但是不不想承担风风险的农夫夫合作，由由华生租用用他们的农农地、农具具以及劳力力，鸡豆收收成之后的的盈亏，则则由华生完完全自负。就这样，华华生在不出出地也不出出力，只出出经营管理理知识的情情况下，年年年进帐丰丰厚。华生生预估不到到四十岁，自自己就可以以舒舒服服服地退休。跟华生一样样，伯特夫夫妻档同样样也在逆境境中成功。1998年，他们分别从金融以及行销工作转为全职农夫，前六年的时间因为碰上干旱等问题，只有一年赚钱。他们分析自自己没有办办法以量和和价竞争，唯唯一的机会会是推出具具有特色的的产品，因因此在20002年时时，他们

37、缩缩小农地面面积，从种种植作物转转为饲养家家畜，卖起起有机肉品品。伯特夫妇在在行销上花花了很多心心血，强打打“所有过程程全部自然然”的诉求。他他们成立网网络商店、在在家门口开开起传统市市场、提供供消费者在在农场中享享受自然餐餐宴等，结结果大受欢欢迎。五年年来，营收收每年平均均以20的速速度成长。伯特夫妇认认为，多数数的农夫只只把心思放放在耕种上上，觉得只只要把农作作物生产出出来就好，贩贩售的部分分交给别人人去处理。这这种想法是是失败的开开始。事实实上，就连连农作物这这种传统且且普通的产产品，也需需要跟消费费者产生关关系，因此此经营品牌牌很重要。即即使是好产产品，没有有穿上好包包装，成功功的机会

38、一一样不高。五十大表现现杰出企业业美国商业业周刊日日前统计出出，去年度标标准普尔（Stanndardd & PPoor）五百企业业中，表现最好好的五十家家公司。其其中，Goooglee去年的营营收成长667，达达106亿美美元，目前前在网络广广告业的市市占率为331以上上，夺下冠冠军宝座。商业周刊刊分析，这这五十家表表现杰出的的企业，许许多都重新新改写了业业界的游戏戏规则。创创新是它们们的一大共共同点。以以排名三十十三的优比比速（UPPS）为例例，公司的的本业包裹裹运送已经经成熟，但但是仍然能能够继续成成长，过去去三年，营营收每年平平均以222的速度度成长，利利润总共提提高了455。这样样的成

39、绩主主要是因为为持续创新新。优比速在运运送包裹时时，发现许许多企业客客户，都希希望能够卸卸下管理供供应链的麻麻烦，好让让公司专注注于核心事事业上。优优比速推出出了满足这这种需求的的服务，为为客户管理理仓库、经经营全球运运输网、进进行维修等等。在美国，如如果东芝牌牌的笔记型型电脑坏了了，顾客打打电话到客客服中心，现现在是由优优比速的员员工接听电电话，由优优比速的司司机到顾客客家里拿取取电脑，送送到优比速速的维修中中心，由优优比速训练练的技术人人员修好，再再由优比速速的司机送送回去给顾顾客。东芝芝与优比速速合作之后后，只需要要专注于设设计和制造造电脑，维维修的部分分由优比速速代劳。麻省理工学学院教

40、供应应链管理的的一名教授授表示：“ 优比速不不再只是一一家运输公公司，而是是把重点放放在运输的的资讯科技技公司。”优比速的的持续创新新，成功地地为公司开开拓了新财财源。除了创新之之外，这五五十家表现现杰出的企企业还有另另一个共同同点，就是是它们力求求了解顾客客，以期能能够卖给顾顾客更多的的产品。排排名第二的的Coacch，每年年都会透过过网站、电电话、店面面，固定对对六万名顾顾客进行问问卷调查，以以提前看到到流行趋势势。它成功功地从手提提包产品，一一路扩展到到服饰配件件市场。过过去三年，公公司的年营营收平均以以29的速速度成长。去年七月，Coach就是从顾客的问卷调查结果中，发现许多顾客反映，

41、在市面上买不到好看而且耐用的小旅行袋，因而推出招牌条纹小旅行袋。结果这个回应顾客需求的产品热卖，上市第一个月就占了公司没打折商品营收的15。排名第三十十二的百思思买（BeestBuuy）电子子产品连锁锁大卖场，同同样是填补补了顾客需需求的缝隙隙而成功。公公司发现，购购买电脑的的顾客常会会担心维修修问题，因因此成立了了上门维修修服务小组组，由一千千五百名员员工组成，模模仿美国联联邦调查局局干员，穿穿着制服，配配戴名牌。他他们散布在在店面，主主动提供顾顾客需要的的协助，收收到顾客的的要求，还还会开着犹犹如警车的的公司车到到家服务，结结果受到消消费者欢迎迎。群聚商业新新思维从历史来看看，许多有有价值

42、的创创新都不是是来自单一一发明家，而而是一群人人的力量。这这群人受一一个共同目目标所驱动动，这个目目标不是金金钱，而是是透过大家家的创造力力，来面对对挑战或解解决问题，为为全体社会会带来福祉祉。这样的一群群人就好比比群聚的蜜蜜蜂一样，它它们是自我我组织的群群体，自己己筑窝、繁繁衍、觅食食等。斯隆隆管理学院院教授葛路路尔（Peeter A. CCloorr）和库珀珀（Scoott MM. Coooperr），将这这种类似蜜蜜蜂的群众众特性，所所发展出来来的共同创创造力，称称为群聚商商业（Swwarm busiinesss）。群聚商业最最有名的例例子要算是是网络。被被喻为网络络之父的柏柏纳李（TT

43、im BBerneers-LLee），与与其它无数数的个人，为为了解决科科技挑战而而共同努力力。这群人人不需要管管理层级，也也不在乎专专利所有权权、薪资与与地位等，他他们只在乎乎把事情做做好。最后后，整个世世界因为他他们的创新新而起了无无穷的变化化。仔细来看这这个群聚商商业，会发发现，这样样的一群人人是典型的的利他主义义者。他们们拒绝为股股东创造价价值的传统统思维，而而是为更大大的群体造造福。这样样的群聚商商业与传统统企业有很很大的不同同。近日，两两位教授在在斯隆管理评评论中，分分析群聚商商业有以下下三原则：一、给予才才有力量。经营社群网络相当成功的网站 M，让网友自由决定个人身份。就是因为这

44、样的自由，让它广获年轻大众的好评，最后以5亿8百万美元卖给了媒体大亨默多克。反观另一个类似的网站Friendster，却限制网友如何设定个人简介与内容。虽然它一开始也发展迅速，但是很快地便不敌MyS。两者的差别就在于，Friendster企图控制网友，而MySpace因为授权网友而让自己赢得力量。二、与群体体商业共享享。企业若若只想从群群体商业里里拿取利益益，而没有有相对回赠赠，最后也也会面临危危机。以IIBM近年年软件发展展为例，长长久以来，IBM都是以贩售内建其专有作业系统的主机与电脑为主，但是九十年代，IBM的市占率因为微软的作业系统与UNIX而大幅滑落，于是，IBM决定投入开放源代码作

45、业系统Linux的发展。除此之外，IBM甚至还捐出价值四千万美元的电脑程序与八干五百万美元的资料库，供开放源代码群体研究。当然，IBM的做法并不是纯粹的利他行为，它还是希望这样做能驱策开发源代码的研究人员，为其创造销售硬件、其它产品与服务的新机会。三、专注在在群体商业业，不在赚赚钱。群体体商业企业业都不会从从他们认为为会赚到钱钱的地方赚赚钱，反而而会从意想想不到的地地方与方式式赚到钱。诺诺华的创投投基金是群群体商业很很好的例子子。19996年，瑞士两两家药厂合合并成为诺诺华大药厂厂（Novvartiis），必必须裁掉上上千个职务务。当时，诺诺华成立了了一个很大大的创投基基金，提供供资金给被被裁

46、的研究究人员与工工程师，鼓鼓励他们自自己成立公公司。在头头四年内，这这个创投基基金帮助八八十三家公公司成立，创创造一千个个就业机会会。其中，Anteeq AG由三位位诺华生物物学家组成成，是研究究基因转移移技术相当当成功的公公司。诺华当初设设立该基金金时，焦点点是在被裁裁员工的群群体，而不不在赚钱。结结果，这个个基金最后后反而获得得许多利益益，包括22005年年由该基金金支持的六六家企业公公开上市。未来，像这这样透过群群体创造力力改变商业业环境的例例子，将会会愈来愈多多。这种不不问短期利利益的群体体创造，会会对传统企企业造成什什么样的影影响，值得得期待！重点阅读读提高你的策策略弹性正因为环境境

47、瞬息万变变，太多企企业的经验验显示，即即使是聪明明的规划、严严谨的执行行，未必就就能保证策策略有关好好的结果。要要成功，企企业还必须须学习一项项重要能力力：创造策策略弹性。这样的例子子太多了，或或许你的公公司也有相相同的经验验：你作了了审慎的预预测和详尽尽的分析，选选择了最合合理的策略略，也几近近无瑕地执执行，甚至至在过程中中作出了必必要的调整整，但是，你你的策略最最终失败。创新者的的解答（The innovators Solution）一书的共同作者雷诺（Michael E. Raynor），在其新着策略的矛盾（The Strategy Paradox）中指出，很多时候，策略的失败不在于企业

48、犯了什么过错，或是什么执行环节出了问题，纯粹只是运气不佳！绝大多数策策略都是以以分析预测测未来后得得出的看法法为依据，但但未来充满满不确定性性，没有人人能够完美美地预测未未来，也没没有人能够够完全控制制不确定性性。更糟的的是，为达达到突破性性的成功，所所需要的策策略执行方方式，往往往使公司在在实际情况况与预期不不同时，难难以作出调调整。这些因素导导致“策略的矛矛盾”（straategyy parradoxx）最具成成功可能性性的策略，往往往也是失失败可能性性最大的策策略。因此此，公司必必须对赌注注（策略选选择）避险险。雷诺指指出，企业业必须针对对不同的未未来情境，研研拟多种策策略，因应应实际情况况来执行或或放弃选项项。换句话话说，企业业应创造策策略弹性（strategy flexibility），不要束手无策地让不确定性决定你的策略成败。 索尼公公司输在哪哪里？索尼（Soony）是是最早认知知到可以在在家用录影影技术上有有所突破的的公司，并并在19770年准