附5：某公司中层及以上管理人员绩效考核体系47036.docx

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1、下发某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系各单位：为有效评价价公司中层层及以上管理理人员的工作业绩，调动和发发挥中层及以上上管理人员员的积极性性和工作热热情，充分分发挥考核核评价体系系的激励约束束作用，促促进中层及及以上管理理人员绩效效持续改进进和能力不不断提升，特制定某某集团有限限责任公司司中层及以以上管理人人员绩效考考核体系，经经公司总经经理办公会会讨论，报总总经理批准准，现下发给各单位位，请认真真组织学习习和贯彻实实施。附件：1. 满意度调调查表（总总部职能部部门）2. 满意意度调查表表（本部门门）3. 总部部职能部门门季度绩效效评分表4. 子公公司年度绩绩效考核标标准5. 子

2、公公司年度绩绩效考核评评分模板6. 总部部职能部门门年度绩效效考核标准准7. 总部部职能部门门年度绩效效考核评分分模板成都某集团团有限责任任公司二一三年年三月二十六日某集团有限限责任公司司中层及以上上管理人员员绩效考核核体系子公司经营营层过程绩绩效考核办办法4一、试岗期期经营层考考核的考核核处理4二、考核内内容4三、考核方方式4四、考核标标准6总部中层及及以上管理理人员过程程绩效考核办法法7一、考核范范围7二、考核原原则7三、季度考考核内容7四、季度考考核评分标标准10五、考核结结果的反馈馈10中层及以上上管理人员员年度绩效效考核办法11第一章总总则11第二章子子公司经营营层管理人人员年度绩绩

3、效考核12第三章总总部中层及及以上管理理人员年度度绩效考核核16第四章绩绩效考核程程序19第五章其其他规定19第六章附附 则2010子公司经营营层过程绩绩效考核办办法为进一步改改进和规范范经营指标标考核办法法，加强重重点项目和和重点工作作的督办，推推动激励处处罚考核机机制的深化化，保证全全年经营目目标的顺利利实现，根根据某公司运运营管控标标准，并并结合20012年子子公司经营营层月度生生活费标准准调整事宜宜，对现行行考核办法法进行重新新修订，按按照不同类类企业采取取不同考核核方式，月月度与季度度考核相结结合的考核核办法。一、试岗期期经营层考考核的考核核处理对处于试岗岗期的子公公司经营层层管理人

4、员员原则上按按照试岗工工资进行经经营指标考考评和考核核，试岗期期暂定计入入年薪。二、考核内内容经营层过程程绩效考核核内容包括括经济指标标完成情况况考核、集集团公司总总经理办公公会、总部部机关例会会、生产经经营分析会会及各职能能部门布置置工作的督督办考核、其其他专项工工作考核等等。三、考核方方式根据子公司司所处行业业和自身经经营特点，现现将对子公公司经营层层的考核分分为三类考考核方式：（一）月度度动态考核核与季度静静态经济指指标测算考考核相结合合HL航空公公司、HLL电气公司司、HL阀门公公司、HL建设公公司、HLL钢构公司司将采取月月度动态考考评与季度度静态经济济指标测算算考核相结结合的方式式

5、。发展规划部部根据各子子公司上报报计划制定定子公司的的季度计划划，于每季季度首月55日前（第第一个季度度可适当进进行动态调调整）下达达本季度的的生产经营营计划，明明确子公司司季度生产产经营指标标。子公司司根据某公公司下发的的季度指标标制订月度度分解计划划。1.月度动动态考核根据各子公公司本月的的实际完成成情况进行行动态监测测，对于完完成情况较较差、合同同签订较少少、应收账账款不佳或或出现其他他较突出问问题的子公公司给予其其经营层扣扣款处罚，对对于完成的的较好或有有突出贡献献的子公司司给予经营营层激励奖奖励。2.季度静静态经济指指标测算考考核季度静态经经济指标测测算考核是是指经营层层每一个季季度

6、的最后后一个月实实行绩效测测算考核机机制，当月月子公司经经营层的考考核结果为为：经营层经济济指标考核核收入=（季季度利润指指标完成率率*30%+季度收收入指标完完成率*220%+季度度回款指标标完成率*20%+季度产值值完成率*10%+季度度净现金流流量完成率率净现金流量由公司财审部根据各子公司去年实际情况下达本年指标，指标设置分两次考核，半年及年终各一次。第一个季度各子公司净现金流默认完成为100%，第二季度（既半年）根据年初制定的指标进行测算，第三季度同第一季度，第四季度（即全年）根据年初制定的指标进行测算。*10%+季度上上缴利润完完成率 上缴利润由公司财审部根据各子公司资金管理情况下达

7、指标，指标设置分四次考核，每季度一次。*110%）*考核绩效效基薪（二）项目目进度考核核与经济指指标考核相相结合HL房产公公司采用项项目进度考考核与经济济指标考核核相结合的的方式。项项目进度考考核内容针针对楼盘开开发项目在在实现发售售以前按照照项目的进进度情况根根据进度时时间节点进进行考核；楼盘实现现发售以后后，按照第第二类考核核方式进行行季度静态态经济指标标测算考核核。四、考核标标准（一）由发发展规划部部对实施月月度动态考考核的子公公司进行跟跟踪落实，月月度动态考考核的奖励励与扣罚的的标准为2200-22000元元（每人）。（二）由发发展规划部部对子公司司季度静态态经济指标标完成情况况进行测

8、算算，其中纳纳入考核的的考核绩效效基薪为子子公司经营营层生活费费的70%部分。（三）对集集团公司总总经理办公公会、机关关总部例会会、生产经经营分析会会或各职能能部门布置置工作的考考核：1. 总经经理办公会会、机关总部部例会及生生产经营例例会布置的的工作由总总经办进行行考核，各各职能部门门布置的工工作由各职职能部门考考核。2. 每项项工作根据据完成的时时间进度、质质量进行考考核，没有有按时完成成的，每拖拖延一天按按200元元/天进行行罚款，工工作质量差差、不符合合要求的按按实际情况况每项罚款款50020000元。五、上述考考核由总经经办负责计计算和汇总总相关人员员的罚（奖奖）款金额额，报某公公司

9、常务副副总经理审审核批准，由由财审部执执行并备案案。总部中层及及以上管理理人员过程程绩效考核核办法一、考核范范围（一）职能能管理序列列中的总部部各职能部部门中层管管理人员。（二）经营营决策序列列中的各子子公司高层层管理人员员。（注：各子公司司高层管理理人员月度度考核按Q/355X G44.001-22011各各子公司经经营指标及及工作项目目考核办法法执行。）二、考核原原则1坚持全全面考核、结结果导向、注注重过程、绩效关联的原则。2本办法法采用3660考评和平平衡计分卡卡考评相结结合方法，从从经营业绩绩、财务、客客户、内部部运营、学学习发展等等五个维度度全面考察察，旨在引引导各部门门控制成本本、

10、建立良良好的内部部沟通机制制、聚焦重重点工作的的完成和指指导、帮助助部门员工工快速成长长。3以履职职尽责成效效为导向，以以部门整体体工作优良良状况体现现中层管理理人员绩效效考核结果果。4主导实实用的考核核维度和上上级领导、本本部门员工工、相关部部门员工全全方位的综综合评价。三、季度考考核内容季度考核指指标以经营营类、客户户类和内部部运营类指指标为主，引引导导入财财务类和学学习发展类类指标，所所有指标均均根据职能能部门工作作性质和工工作内容各各有侧重，赋赋予不同的的权重，其其中引导类类指标占比比权重较小小。1. 经营营指标，重重点考核公公司整体经经营指标任任务的完成成情况。2财务类类指标，重重点

11、考核各各部门对成成本的控制制，强化预预算的执行行、控制和和考核。3客户类类指标，重重点考核各各部门横向向、纵向沟沟通的有效效性，通过过主管领导导评价和子子公司问卷卷调查结果果，促进建建立有效的的沟通机制制。4内部运运营类指标标，重点考考核各部门门基础管理理工作、管理创新新、重点工工作完成情情况，提高高管理效率率和效益。5学习发发展类指标标，重点考考核各部门门领导指导导、帮助下下属员工成成长情况，通通过问卷调调查结果，建建立起常态态的提升员员工工作能能力、帮助助员工成长长机制。6. 否决决类指标，发发生较大及及以上质量量问题、失失泄密案件件、厂区重重大案件、重重特大火灾灾、群体事事件、人员员重伤

12、和死死亡事故等等“一票否决决”问题的，视视情节轻重重，扣除5501000分。7. 为加加强有效激激励，在五五个考核维维度测算基基础上，设设立加分栏栏（分值在在0100分），根根据各部门门工作开展展及成效情情况，由本本部门提出出加分意见见，总经办办审核，常常务副总经经理批准后后直接汇入入总分。各部门具体体考核内容容如下表：部门考核维度考核指标权重绩效目标值值数据来源总经办经营指标 经营指标考核按照“季度利润计划完成率*30%+季度收入计划完成率*20%+季度回款计划完成率*20%+产值计划完成率*10%+季度净现金流量完成率*10%+季度上缴利润完成率*10%”执行。利润、收入入、产值、回款、净

13、现现金流、上上缴利润20%完成计划指指标产值台账、财财务报表财务类行政成本控控制15%控制在预算算之内，目目标值为偏偏差15%以内，每每超过目标标值1%扣扣0.2分分财务报表客户类内部客户满满意度15%达到90%调查表内部流程基础管理工工作评价10%在日常管理理过程中工工作计划完完成情况总经办管理创新15%运用新的理理念、工具具和方法提提高部门管管理效率和和效益主管领导评评估重点工作推推进及报告告及时性15%按时间节点点完成并报报告主管领导评评估学习发展类类部门员工满满意度10%达到90%调查表规划部经营指标利润、收入入、产值、回款、净现现金流、上上缴利润20%完成计划指指标产值台账、财财务报

14、表财务类人力资源成成本控制15%控制在预算算之内，目目标值为偏偏差15%以内，每每超过目标标值1%扣扣0.2分分财务报表客户类内部客户满满意度15%达到90%调查表内部运营安全事故发发生率5%一般性安全全生产事故故每发生一一起扣1分，重大大安全生产产事故执行行一票否决决。规划部基础管理工工作评价5%在日常管理理过程中工工作计划完完成情况总经办管理创新15%运用新的理理念、工具具和方法提提高部门管管理效率和和效益主管领导评评估重点工作推推进及报告告及时性15%按时间节点点完成并报报告主管领导评评估学习发展类类部门员工满满意度10%达到90%调查表财审部经营指标利润、收入入、产值、回款、净现现金流

15、、上上缴利润20%完成计划指指标产值台账、财财务报表财务类公司总预算算控制率15%控制在预算算之内，目目标值为偏偏差15%以内，每每超过目标标值1%扣扣0.2分分财务报表客户类内部客户满满意度15%达到90%调查表内部流程基础管理工工作评价10%在日常管理理过程中工工作计划完完成情况总经办管理创新15%运用新的理理念、工具具和方法提提高部门管管理效率和和效益主管领导评评估重点工作推推进及报告告及时性15%按时间节点点完成并报报告主管领导评评估学习发展类类部门员工满满意度10%达到90%调查表机关党支部部经营指标利润、收入入、产值、回款、净现现金流、上上缴利润20%完成计划指指标产值台账、财财务

16、报表财务类部门费用控控制15%控制在预算算之内，目目标值为偏偏差15%以内，每每超过目标标值1%扣扣0.2分分财务报表客户类内部客户满满意度15%达到90%调查表内部流程基础管理工工作评价10%在日常管理理过程中工工作计划完完成情况总经办管理创新15%运用新的理理念、工具具和方法提提高部门管管理效率和和效益主管领导评评估重点工作推推进及报告告及时性25%按时间节点点完成并报报告主管领导评评估否决类指标标发生较大及及以上质量量问题、失失泄密案件件、厂区重重大案件、重重特大火灾灾、群体事事件、人员员重伤和死死亡事故等等“一票否决决”问题的，视视情节轻重重，扣除5501000分注：1.各各部门具体体

17、考核指标标每年根据据公司组织织机构和职职能调整而而调整。2.调查问问卷每月随随机分发110名非中中层管理人人员填报。四、季度考考核评分标标准考核结果按按照“考核得分分基准1000分=绩绩效考核系系数”执行。部部门正职绩绩效系数由由部门绩效效系数确定定，部门副副职绩效系系数由部门门正职考核核打分，但但部门副职职绩效系数数平均数不不得高于部部门系数。五、考核结结果的反馈馈考核结果的的反馈主要要是以考核核当事人发发现不足，及时改改进提升；嘉奖考核核当事人工工作业绩，继继而推广并并共同提高高工作绩效效为目的。总经办将考考核结果报报公司领导导，公司领领导主要就就存在的问问题和不足足，进行分分别谈话，帮帮

18、助考核当当事人有针针对性的制制定提升改改进计划。中层及以上上管理人员员年度绩效效考核办法法第一章 总则第一条 目的为进一步推推动某集团有限限责任公司司绩效管理理工作，规规范集团公公司中层及及以上管理理人员绩效效考核，完完善中层管管理人员激激励约束机机制，有效效调动中高高层管理人人员积极性性和创造性性，促进公公司经营管管理水平、业业绩的不断断提升，特特制定本体体系。第二条 考核对对象本制度所称称“中层及及以上管理理人员”主主要是：（一） 集团公司总总部中层及及以上管理理人员，包包括：常务务副总经理理、副总经经理、总部党支部部书记、职能部门门主任、副副主任；（二） 各子公司高高层管理人人员，包括括

19、：总经理理、常务副副总经理、党支部书记、副总经理、党支部副书记。（三） 调研员薪酬酬参照工厂厂相关规定定执行。第三条 绩效考考核原则（一） 客观公正原原则：按照照统一的绩绩效方法、标标准和要求求，实事求求是、客观观公正的对对被考核者者进行绩效效考核；（二） 责权利对等等原则：获获取利益与与承担责任任大小、岗岗位价值重重要性相对对等；（三） 定性与定量量考核相结结合原则：绩效考核核采取定性性指标与定定量指标相相结合，对对考核人员员进行全方方位考核，避避免片面性性；（四） 激励与约束束相结合原原则：绩效效考核结果果与奖惩相相挂钩，使使激励与约约束相配套套，打破平平均主义。第二章 子公司司经营层管理

20、理人员年度度绩效考核核第四条 子公司司经营层管理理人员年薪薪结构子公司经营营层管理人人员年薪由由基本年薪薪、静态系系数、动态态系数和总总经理专项项奖励构成成。即：年薪=基本年薪薪*（静态态系数+动动态系数）+总经理专专项基金静态系数=经营难度度系数*个个人职务系系数动态系数=绩效年薪系数*经营营风险系数数第五条 基本年年薪基本年薪是是以国民经经济发展指指标GDPP、CPII等作为参参考，结合合集团公司司全体员工工上年度实实际平均收收入和本年年度经营管管理情况，经经集团公司司总经理办办公会讨论论，确定基基本年薪。第六条 静态系数数静态系数是是由所在子子公司的经经营难度（包包括效益贡贡献度系数数和

21、维护系系数）、个人职务务两个维度进进行确定。即：静态系系数=经营营难度系数数*个人职职务系数（一）经营营难度系数数=效益贡献献度系数*维护系数数1. 效益益贡献度系系数主要由由各子公司司上缴利润润进行排名名确定，分分为六档：第一一档系数11.2、第第二档系数数1.155、第三档档系数1.1、第四四档系数11.05、第第五档系数数1、第六六档系数00.95。表1效益贡贡献度系数数对应表档位系数排名第一档1.4第一名第二档1.35第二名第三档1.3第三名第四档1.25第四名第五档1.2第五名第六档1.15第六名2. 维护护系数主要要由各子公公司销售收收入和管理理幅度确定定。各子公公司销售收收入分为

22、三类：1.5亿以下、1.53亿、33亿以上；管理幅度度由各子公公司员工人人数确定，分分为三类：1000人以下、11002200人、2200人以以上。系数数对应如下下：表2 维维护系数对应表表1.5亿以以下1.533亿3亿以上200人以以上11.051.11002200人0.9511.05100人以以下0.90.951（二）个人人职务系数数表3 个个人职务系系数对应表表职务职务系数兼任集团公公司副总经经理的子公司总经经理1.2总经理1.1常务副总经经理、专职职党支部书记记1.05副总经理、党支部书记兼副总、副总兼党支部书记、党支部副书记1第七条 动态系数数动态系数是是由所在子子公司绩效效年薪系数

23、数和经营风风险系数确确定，是整整个年薪中中的主要动动态部分，主主要反映子子公司的经经营业绩表表现。即：动态系系数=绩效效年薪系数*经营营风险系数数（一）绩效效年薪系数数绩效年薪系系数是结合合子公司年年度经营绩绩效表现情情况对子公公司高层管管理人员年年度表现的的综合评定定。1. 子公公司总经理理的绩效年薪薪系数，是是由集团公公司发展规规划部根据据各子公司司年度绩效效评价得分计算确定。即：绩效年年薪系数=（年度绩绩效评价得得分/100）。2. 子公公司除总经经理以外的的其他高层层管理人员员绩效年薪薪系数，由各子公公司总经理理对其他经营层层管理人员员进行考核核打分确定定（报集团公公司发展规规划部备案

24、案）。本单单位其他高高层管理人人员的绩效效年薪系数数平均值，不不得高于子子公司总经经理的绩效年薪薪系数。且且个人绩效效年薪系数数高于子公司司总经理年年薪系数的的120%或低于660%时，应应报集团公公司总经理理同意。（二）经营营风险系数数经营风险系系数由年度度责任书中中不同方案案对应的经经营风险系系数确定，方方案难度越越大，经营营风险系数数越高。方方案由A、BB两种组成成，其中AA方案为经经营风险系系数低方案案，B方案案为经营风风险系数高高方案。经经营风险的的判断由综综合经营指指标完成系系数确定。综合经营指指标完成系系数=利润润计划完成成率*300%+销售售收入计划划完成率*20%+回款计划划

25、完成率*20%+产值计划划完成率*10%+净现金流流量计划完完成率*110% +上缴利润润计划完成成率*100%n 当选择B方方案时，若若综合经营营指标完成成系数1，则得得B方案经经营风险系系数；n 当选择B方方案时，若若综合经营营指标完成成系数11，则经营营风险系数数=A档经经营风险系系数*综合合经营指标标完成系数数；n 当选择A方方案时，经经营风险系系数=A档档经营风险险系数第八条 绩效年薪评评价标准绩效年薪评评价按百分分制，通过经营营指标、基基础管理、发发展创新、专专项任务等等四个维度度进行评分分考核。四四个维度指指标的具体体指标类别别如下（具体评分分细则与标标准，详见见附件子子公司年度

26、度绩效考核核标准）：（一）经营营指标主要要反映经营营任务的完完成情况，是是否完成了了既定的经经营计划，经经营目标能能否全面实实现，是经经营成果的的最直接表表现，该项项占60分；（二）基础础管理主要要反映在日日常经营管管理过程中中基础管理理的梳理、落落实和强化化，主要表表现在人力力资源管理理、财务管管理、市场场营销管理理等方面，该该项占155分；（三）发展展创新主要要反映在经经营管理中中能够积极极开拓创新新，运用新新的理念、工具具和方法提提高公司经经营管理效效率和效益益，主要表表现在新产产品开发、新新市场开拓拓、管理理理念创新、获获得重要奖奖项等，该该项占155分；（四）专项项任务主要要反映上级

27、级领导、机机关安排的的专项事务务进展或完完成情况，是是否按照要要求保质保保量达到目目标，该项项占10分。第九条 总经理专专项基金总经理专项项基金由集集团公司总总经理根据据子公司经经营管理业业绩，专项项工作开展展，可持续续发展潜力力和成效、经营营管理人员员个人业绩绩表现等多方面综合合考虑而实实施的对经营层层人员的奖奖励。第三章 总部中中层及以上上管理人员员年度绩效效考核第十条 总部中中层及以上上管理人员员薪酬主要要由基本年年薪、静态态系数、动动态系数和和总经理专专项奖励构构成。即：年薪=基本年薪薪*（静态态系数+动动态系数）+总经理专专项基金静态系数=个人职务务系数*管管理难度系系数动态系数=绩

28、效年薪系数第十一条 基本年年薪基本年薪是是以国民经经济发展指指标GDPP、CPII等作为参参考，结合合集团公司司全体员工工上年度实实际平均收收入和本年年度经营管管理情况，经经集团公司司总经理办办公会讨论论，确定基基本年薪。第十二条 静态系数数静态系数是是由总部职能能部门管理理人员的个个人职务系系数和所在在部门的管管理难度系系数确定。 表4 个人人职务系数数表 表5 管理难度度系数表职务个人职务系系数常务副总经经理1.4副总经理1.2部门正职1.1部门副职0.9单位管理难度系系数集团公司1.2党支部1.1总经办1.1发展规划部部1.1财审部1.1 第十三条 动态系数数总部动态系系数主要是是由绩效

29、年年薪系数确确定。绩效效年薪系数数通过绩效效评价得分分计算。（一）职能能部门主任任的绩效年薪薪系数，是是由集团公公司常务副副总经理根根据职能部部门年度绩绩效评价得分计算确定。即：绩效年年薪系数=（年度绩绩效评价得得分/100）。（二）职能能部门副主主任的绩效年薪薪系数，是是由所在部部门主任根根据其工作作表现，进进行考核打打分确定（报报集团公司司发展规划划部备案）。职职能部门副副主任的绩效年薪薪系数平均均值，不得得高于主任任的绩效年年薪系数。且且个人绩效效年薪系数数高于主任任年薪系数数的1200%或低于于60%时时，应报集集团公司常常务副总经经理同意。（三）集团团公司常务务副总经理理、副总经经理

30、、总部党支部部书记的绩效年薪薪系数，是是由集团公公司总经理理根据其工工作表现，进行考核打分确定。即：绩效年年薪系数=（年度绩绩效评价得得分/100）。第十四条 绩效年薪薪评价标准准绩效年薪评评价按百分分制，通过过经营指标标、通用性性管理指标标、专业性性管理指标、专专项任务等等四个方面面进行评分分考核。四个维度度指标的具具体指标类类别如下（具体评分分细则与标标准，详见见附件3总部职能能部门年度度绩效考核核标准）：（一）经营营指标主要要反映集团团公司整体体经营任务务的完成情情况，所有有职能部门门的绩效都都应与之挂挂钩，是否否完成了既既定的经营营计划，经经营目标能能否全面实实现，是职职能作用的的体现

31、，该项项占40分分；（二）通用用性管理指指标主要反反映各职能能部门在日常常管理过程程中工作计计划完成情情况、团队队建设等方方面，该项项占15分；（三）专业业性管理指标主主要反映在在各职能部部门在各自自的职能管管理领域为为公司解决决实际问题题，该项占占15分；（四）发展展创新主要要反映能够够积极开拓拓创新，运运用新的理理念、工具具和方法提提高部门管理效效率和效益益，主要表表现在理念念创新、模模式创新、方法创新新等，该项项占10分； （五）专项项任务主要要反映上级级领导、机机关安排的的专项事务务进展或完完成情况，是是否按照要要求保质保保量的达到到目标，该该项占20分。 第十五条 总经理专项项基金总

32、经理专项项基金由集团团公司总经经理根据子子公司经营营管理业绩绩，专项工工作开展，可可持续发展展潜力和成成效、经营营管理人员员个人业绩绩表现等多多方面综合合考虑而实实施的对经经营层人员员的奖励。第四章 绩效考考核程序第十六条 中层及以以上管理人人员年度绩绩效考核每每年一次，由由发展规划部部牵头组织织实施，按按下列程序序进行：（一）每年年12月底底前发布考考核通知，具具体部署绩绩效考核工工作，组织织各单位单单位按考核核评分模板板（见附件件2、附件件4）上的的分工，填填写相关内内容并进行行评分。（二）发展展规划部审审核、计算算各项绩效效考核指标标，收集考考核评价信信息，形成绩效效考核意见见，提交总总

33、经理办公公会审批。（三）发展展规划部按按照审批结结果组织实实施。（四）年薪薪发放按照照日常月度度发放和年年末一次发发放进行，其其中月度发发放子公司司经营层按按照生活费费标准发放放（考核标标准按照相相关规定执执行），总总部按照工工作定额发发放（考核核标准按照照相关规定定执行）。年年末一次发发放按照年年薪总额扣扣除月度发发放总额进进行，其中中月度发放放按照月度度标准额度度进行计算算，奖、扣扣额不计入入。第五章 其他规规定第十七条 任职未满一一个年度的的中层及以以上管理人人员，其绩绩效考核按按实际任职职时间计算算（试用期期或试岗期期计入年薪薪）。第十八条 所有上报的的绩效考核核相关数据，数据据提供部

34、门门领导应审审核确认。发发现上报数数据与事实实不符的，按按公司有关关规定追究究相关人员员的责任。第六章 附 则则第十九条 本办法由集集团公司发发展规划部部负责解释释。第二十条 本办法自发发布之日起起试行。此此前发布的的有关文件件如与本办办法有冲突突的，以本本办法为准。附件1满意度调查查表（总部部职能部门门）您好！非常感谢您您能抽出时时间回答下下面的问卷卷。此问卷卷表做为总总部各职能部门季度月月末工作绩绩效考核的的一部分，结结果将应用于各职能能部门经理季季度月末绩绩效工资的的发放。希希望您正确确行使权利利，如实填填写（“”选）。您的的意见将会会被严格保保密。感谢谢您的配合合！序号评价要点满意比较

35、满意基本满意不满意109876543211总经理办公公室在行政政管理、物物业管理、企企业文化、保保密安全等等方面工作作对子公司司相应部门门有较强的的业务指导导作用、对对其他职能能部门有较较强的借鉴鉴作用、对对各单位的的相应工作作服务质量量高，且工工作流程清清晰规范。2发展规划部部在战略管管理、运营营管理、人人力资源管管理、信息息化管理及及质量安全全管理方面面对子公司司相应部门门有较强的的业务指导导作用、对对其他职能能部门有较较强的借鉴鉴作用、对对各单位的的相应工作作服务质量量高，且工工作流程清清晰规范。3财务审计部部在财务管管理和财务务审计方面面工作对子子公司相应应部门有较较强的业务务指导作用

36、用、对其他他职能部门门有较强的的借鉴作用用、对各单单位的相应应工作服务务质量高，且且工作流程程清晰规范范。4综合六党支支部在企业业文化建设设、宣传、党党建思想政政治工作、安安全稳定工工作、组织织队伍建设设方面工作作对子公司司相应部门门有较强的的业务指导导作用、对对其他职能能部门有较较强的借鉴鉴作用、对对各单位的的相应工作作服务质量量高，且工工作流程清清晰规范。附件2满意度调查查表（本部部门）您好！非常感谢您您能抽出时时间回答下下面的问卷卷。此问卷卷表做为本本部门季度月月末工作绩绩效考核的的一部分，结结果将应用于本本部门经理季度月月末绩效工工资的发放放。希望您您正确行使使权利，如如实填写（“”选

37、）。您的的意见将会会被严格保保密。感谢谢您的配合合！序号评价要点满意比较满意基本满意不满意109876543211本部门工作作的主要业业务流程清清晰合理，有有利于工作作开展。2本部门内的的信息发布布和沟通渠渠道畅通。3本部门内同同事间关系系融洽，有有效沟通，为为实现工作作目标紧密密合作。4在工作上我我的上级勇勇于承担责责任，对下下级员工奖奖罚合理。5我的上级了了解我的工工作情况，能能提供重要要的指导和和帮助。6本部门内部部之间分工工明确，有有利于工作作开展。7我认为我的的付出与回回报是匹配配的。8本部门提倡倡工作创新新，并给予予鼓励和支支持。9我目前的工工作是有价价值的，而而且带给我我成就感。

38、10我目前的岗岗位能让我我发挥能力力和施展才才华。附件3总部职能部部门季度绩绩效评分表表部门考核维度考核指标基础分评价结果数据来源总经办经营指标利润、收入入、产值、回款、净现现金流、上上缴利润20产值台账、财财务报表财务类行政类成本本控制15财务报表客户类内部客户满满意度15调查表内部运营基础管理工工作评价10总经办管理创新15主管领导评评估重点工作推推进及报告告及时性15主管领导评评估学习发展类类部门员工满满意度10调查表否决项扣分分总经办加分项总经办小计100绩效系数规划部经营指标利润、收入入、产值、回款、净现现金流、上上缴利润20产值台账、财财务报表财务类人力成本控控制15财务报表客户类

39、内部客户满满意度15调查表内部运营安全事故发发生率5规划部基础管理工工作评价5总经办管理创新15主管领导评评估重点工作推推进及报告告及时性15主管领导评评估学习发展类类部门员工满满意度10调查表否决项扣分分总经办加分项总经办小计100绩效系数财审部经营指标利润、收入入、产值、回款、净现现金流、上上缴利润20产值台账、财财务报表财务类公司总预算算控制率15财务报表客户类内部客户满满意度15调查表内部运营基础管理工工作评价10总经办管理创新15主管领导评评估重点工作推推进及报告告及时性15主管领导评评估学习发展类类部门员工满满意度10调查表否决项扣分分总经办加分项总经办小计100绩效系数机关党支部

40、部经营指标利润、收入入、产值、回款、净现现金流、上上缴利润20产值台账、财财务报表财务类支部费用控控制15财务报表客户类内部客户满满意度15调查表内部运营基础管理工工作评价10总经办管理创新15主管领导评评估重点工作推推进及报告告及时性25主管领导评评估否决项扣分分总经办加分项总经办小计100绩效系数审批： 审核： 制表：附件4子公司年度度绩效考核核标准绩效考核维维度指标名称基础分评价标准评分依据经济指标产值年度计计划完成率率15完成计划指指标按“（实际际值/计划划值）*基基础分”计算该项项得分，最最低为0分分销售收入年年度计划完完成率15完成计划指指标利润年度计计划完成率率15完成计划指指标

41、回款年度计计划完成率率15完成计划指指标基础分小计计60此项最低为为0分，累累计得分不不超过基础础分的1220% 基础管理人力成本3控制在总部部下达的控控制指标内内按“（计划划值/实际际值）*基基础分”计算该项项得分，最最低为0分成本费用利利润率3税负3人才队伍建建设3在人才队伍伍建设上是是否采取创创新举措、是是否应用先先进工具、是是否收到显显著成效等等在人才队伍伍或制度建建设上有明明显成效且且具有一定定创新意义义的，可加分，存存在问题的的，视情节节予以扣分分，单项最最高不超过过基础分的的150%，最低为0分制度建设3企业管理制制度是否建建立完善、执执行良好基础分小计计15此项最低为为0分，累

42、累计得分不不超过基础础分的1220%发展创新产品研发5完成经营责责任书中规规定达到标准得得基础分，有突破性成绩的可加分，有明显问题的，视情节予以扣分，单项最高不超过基础分的150%，最低为0分市场开拓（工工程项目开开发）5完成经营责责任书中规规定管理创新3是否应用创创新思维方方法开展工工作，对公公司经营管管理起到较好促促进作用公司品牌形形象塑造2是否获得县县市级以上上奖励，或或提供公司司品牌形象象得到提升的的相关证明明基础分小计计15此项最低为为0分，累累计得分不不超过基础础分的1220%专项任务基础分小计计10根据各单位位年度工作作重点及上上级领导、机机关布置的的重大专项项任务确定定（例如：HL电气公公司业务整整合与升级级；HL航空公公司某新装装备零备件件制造进度度等）提前明确任任务项目，逐逐项分配基基础分。对对于每一项项任务，达达到标准得得基础分，任任务完成突突出可加分分，不能满满足要求则则扣分，单项项最高不超超过基础分分的1500%，最低低为0分此项最低为为0分，累累计得分不设上上限否决类指标标发生较大及及以上质量量问题、失失泄密案件件、厂区重重大案件、重重特大火灾灾、群体事事件、人员员重伤和死死