浅谈适时绩效评估法的应用24882.docx

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1、浅谈适时绩效评估法的应用如何做好企企业绩效管管理一直是是人力资源源工作者研研究探索的的课题，绩绩效评估在在员工绩效效的提升、人人才的正确确选拔以及及工资、奖奖金的合理理分配方面面的重要性性不言而喻喻。笔者在在此推荐的的适时绩效效评估方法法主要包括括走动式绩绩效管理、奖奖惩积分制制与员工绩绩效袋的运运用，希望望能为广大大人力资源源工作者提提供参考，起起到抛砖引引玉的作用用。一、适时绩效效评估法的的介绍及基基本流程适适时绩效评评估法要求求管理者走走出办公室室，通过与与员工经常常性的沟通通交流及时时发现员工工在工作中中的困惑及及失误并及及时予以解解决，做到到随时培训训，公正评评估，从而而将企业的的员

2、工管理理风险降至至最低。与与传统的绩绩效评估方方法相比，适适时绩效评评估法有以以下优点：1）更有利利于及时发发现问题，解解决问题，降降低员工工工作失误造造成的影响响，提高员员工的绩效效能力。绩绩效评估的的最主要目目的是尽可可能提升员员工绩效从从而提升企企业的竞争争力。通过过走动式绩绩效管理，主主管能在与与员工的经经常性沟通通中及时了了解员工的的表现，并并及时予以以指导，这这将有利于于员工及时时认识到并并改正自己己的错误，同同时由于及及时纠正了了员工的工工作失误，从从而使企业业人为造成成的损失降降至最低；2）使绩效效评估更具具科学性。传传统的绩效效评估方法法一般结合合员工的绩绩效计划或或承诺，采

3、采用月绩效效沟通、总总结，季度度述职及年年终考核（二二评一审或或360度评评估）的方方式进行，一一则需设计计、使用多多种专业性性较强的绩绩效评估表表格，浪费费大量人力力物力，二二则由于对对员工日常常工作的关关注度不够够，缺少必必要的绩效效记录，往往往会造成成员工自评评分数较高高，同事碍碍于情面打打人情分，主主管凭印象象给分的现现象。即使使有等绩效效指标的支支持，绩效效评估结果果也常会出出现偏差，难难以让员工工信服。适适时绩效评评估法无需需设计繁琐琐的绩效评评估表格，可可根据员工工的绩效计计划及岗位位的与等指标，运运用奖惩积积分与员工工绩效袋对对员工的表表现适时记记录，然后后根据公司司的实际情情

4、况，每月月（可与浮浮动工资相相结合）、每每季或每半半年（可与与阶段性奖奖金结合）、年年底（可与与年终红利利/调薪/晋升结合合）进行分分析总结，最最终通过统统计出来的的分值给员员工全年的的表现一个个科学的评评价；3）使沟通通更顺畅，员员工关系更更融洽。通通过采用走走动式绩效效管理，主主管有更多多的机会与与员工交流流，适时地地对员工优优秀的表现现予以表扬扬、肯定，对对员工的不不足及时予予以纠正、指指导，有利利于部门同同事间增进进了解，及及时消除隔隔阂和误会会，增强团团队协作精精神。适时时绩效评估估法的基本本流程如下下：注：以以上相关步步骤的具体体操作方法法将在下文文作进一步步阐述。二二、走动式绩绩

5、效管理的的应用走动动式绩效管管理由走动动式管理演演变而来。了了解惠普公公司企业文文化的人都都知道，走走动式管理理是惠普公公司“惠普之道道”的精华所所在。我们们可以将其其概括为以以下几个特特征：1.经理经常常在自己的的部门中走走动,或能够出出现在随意意的讨论中中。其目的的是为了了了解周围发发生了什幺幺事，找出出员工所困困扰问题的的症结。22.员工在在公司中的的横向联系系频繁，彼彼此的价值值观更容易易沟通，信信息更容易易有效传播播。3.咖啡时时间或午餐餐时间会产产生很多聊聊天的机会会，使得管管理者的聆聆听、联系系、沟通、灌灌输和辅导导等重要管管理活动更更容易开展展。走动式式管理的本本质，是讲讲求一

6、种和和谐的非正正式的沟通通氛围，目目的在于建建立上下联联系、内外外结合的互互动的管理理机制，其其优越性在在于：1、投资小小，收益大大； 2、是一一种看得见见的管理； 3、提供供绝佳的现现场管理机机会； 44、提供直直接的帮助助，容易获获得员工的的爱戴与信信任； 55、形成良良好风气，管管理者动部部属也会跟跟着动。走走动式绩效效管理具备备了走动式式管理的特特征，其主主要侧重于于上级与下下级之间的的联系以及及公司监督督职能部门门与被监督督员工之间间的联系，工工作重心在在于绩效沟沟通、指导导及评估。要要做好走动动式绩效管管理，需要要把握好以以下几个方方面：1、走动的经经常性和针针对性。一一天的工作作

7、花在走动动式绩效管管理方面的的时间多少少比较合适适呢？大约约25%左右右比较合适适，次数及及时机方面面则随意，可可以一天一一两次或四四五次，可可以在办公公室工作时时间，咖啡啡时间或就就餐时间等等。由于在在通常情况况下，一般般都是上级级主动出访访自己的员员工，因此此，主管应应合理的安安排好自己己的时间，保保证与自己己的员工有有足够的沟沟通时间，这这是做好走走动式绩效效管理的前前提条件。同同时一要注注意走访的的针对性，不不要做毫无无目的的走走访和闲聊聊，例如，可可以结合员员工的绩效效计划与周周例会的工工作安排，着着重跟踪员员工的工作作进程和表表现；二要要注意走访访的顺序性性，例如，加加入员工的的工

8、作讨论论会是最省省时最有效效的绩效沟沟通模式，其其次就是与与工作中的的员工进行行沟通。22、注意空间间的把握。在在与员工进进行沟通时时，要把握握好尺度，让让员工感觉觉你是来帮帮助他们，而而不是来干干涉他们的的自主权，如如果沟通到到最后变成成是你在发发号施令，员员工听你的的指示在工工作，员工工会容易丧丧失工作积积极性和创创新精神的的。这其中中有一些技技巧，例如如（a）多听听听员工的意意见，尽量量在最后说说话，而不不是第一个个说话；（b）引导性地说：“你认为该怎幺办？”而避免说“你为什幺不尝试用A、B或者C方案？”（c）让你的员工向你具体诉说他们自己的想法，以便搞清楚他们的思维过程，然后你再紧接着

9、追问他们：“那幺接下来你准备做什幺呢？”而不是说“在这一点上，你为什幺不这幺做呢？”（d）不要问类似于这样的问题，即“行政部门及时提供你需要的资料了吗？”，这样你的员工就有机会将责任推诿给其它人；（e）用间接（多数情况下）方法引导员工想出下一步的解决方案，可以这样的提问：“鉴于这样的事实，下一步我们该怎幺办呢？”等等。另外，注重权级关系也是维系同事间融洽关系的保证。在出访员工的时候，有可能会发现其它部门员工或下下级员工的一些违规行为，此时最好能及时告知其它部门的主管或你的下属主管，由他们出面采取行动，因为及时解决问题，并不意味着你就必须在基层工作现场马上做出反应。3、随时的倾听、教育和帮助。注

10、意，进行走动式绩效管理的目的不是为了打分和奖惩，而是为了进一步了解员工，及时指导和帮助员工。在史蒂芬*柯维高效能人士的七个习惯一书中提到“知彼解己”的概念，要想了解别人并被别人所了解，最重要的是学会倾听。我们强调走动式绩效管理，就是为了更好的倾听。当然，通过倾听了解员工的问题所在之后，如果不及时予以教育和帮助，走动式绩效管理就显得毫无意义。在这里必须再次强调的是，教育和帮助员工并不是直接告诉员工该如何做，而是在你的指引下，让员工自己深刻认识到如何做才是正确有效的，这样员工才不会再犯同样的错误，解决问题的能力才能得到提升。4、及时的记录和总结。在倾听与解决问题的过程中，我们会了解到相关员工的优缺

11、点，此时应及时地予以记录，以作为今后进一步培训、绩效评估以及岗位调动等的依据。当然，简单的事件记录是不够的，通过定期的归纳总结，如发现员工在短期内连续有类似的错误出现，可以及时反馈给员工，找出症结所在；发现多名员工有类似的弱项，则应通过组织培训提高员工相关技能；较典型的案例，可以拿出来在部门例会作为培训教材来与员工们分享，起到前车之鉴的作用等等。惟有避免工作开展的虎头蛇尾，使走访具有系统性，才能显示走动式绩效管理的魅力。三、奖惩积分制与员工绩效袋的运用奖惩积分制与员工绩效袋的运用，是走动式绩效管理记录与总结阶段的延续，是适时绩效评估法的评估实施阶段。奖惩积分制的构想源于交警部门对驾驶执照拥有者

12、12分制的规定。有车一族的朋友应该都很了解，一年内违章过多导致12分被扣完的，必须到交警部门指定的地点进行交规再教育，通过考试后才能继续开车。奖惩积分制采用了相似的原理，每年我们给公司每位员工一个固定分值，如21分，然后根据制定的奖励加分及惩罚扣分的标准来进行分值统计，最后结合公司的薪酬福利体系让评估结果实效化。相关具体操作如下：1、制定奖励加分及惩罚扣分的标准。一般较正规的企业，都有自己的绩效指标词典，这是制定奖励加分及惩罚扣分标准的基础。由于每位员工均有自己的绩效计划，因此奖励加分及惩罚扣分的标准更侧重于（共同绩效指标），举例如下表：2、员工绩效袋内记录的分析及打分。制定出奖励加分及惩罚扣

13、分的标准后，我们需要给每位员工准备一个文件袋用于存放绩效记录，绩效记录的表格内容一般包括：事件简要记录，加扣分情况，日期，评估人签名等。员工绩效袋一般由各部门自行保存，公司监督部门发现员工问题时应及时与员工上级沟通，查实并做出记录后相应的在评估人一栏内签名。此外，各员工每月应作一次工作总结，上交部门主管后其加扣分情况由部门主管填写并作相应点评，最后提交人力资源部存档（可复印一份给相关员工）。3、分值与员工实际利益的挂钩。绩效评估的结果如果不与员工的可得利益相联系，员工一般不会重视并积极投入到绩效评估的过程中。笔者建议，可分阶段采用以下三种方法：A.与月浮动工资相结合。浮动工资也可称之为绩效工资

14、，一般我们可以提取员工工资的5一五%作为浮动工资（同时规定最低、最高浮动工资值）。例如，当月员工扣1-2分的，扣发5%的月工资；3-5分的，扣发10%的月工资并处书面警告一次（一年内被处三次警告的，年终无奖金，当年不予调薪及提升）；5分以上的，扣发一五%的月工资并记大过一次，一年内被处两次大过的予以开除（被记大过者同样年终无奖金，当年不予调薪及提升）。相应的，当月员工加1-2分的，多发放5%的月工资；3-5分的，多发放10%的月工资；5分以上的，多发放一五%的月工资，并可根据员工的表现，酬情撤销员工先前的警告、大过记录；B.与阶段性奖金相结合。有些公司每季度或每半年会根据公司的盈利情况，发放一

15、次奖金。奖金发放情况一般是与员工的绩效计划的执行情况相结合的，在此，我们可以结合其该阶段的加扣分情况，对其所得奖金金额作一些调整。例如，第二季度甲员工顺利完成其绩效计划或承诺，应得奖金3万元，不过根据其绩效记录，第二季度甲员工因为迟到被扣3分，积极投稿加1分，无理由未准时参加公司安排的培训被扣2分，第二季度总共被扣分数为4分。根据公司阶段性奖金发放的规定，该季度无扣分情况的奖金发放100%，扣分在1-2分的奖金发放9%，3-5分的奖金发放80%，6-8分的奖金发放70%，9分以上的奖金发放40%，因此，甲员工第二季度实得奖金最终为3x802.4万元；C.与年终分红、晋升/调薪相结合（具体可参照方法B.的思路根据公司的实际情况制定）。四、结束语。适时绩效评估法应用的困难之处在于加扣分标准的制定，特别是当企业没有自己的绩效指标词典的时候，很难将员工的各项工作表现量化。在此笔者欢迎有兴趣的读者来信沟通交流，将适时绩效评估法进一步予以完善。笔者电子邮件地址：