第八章战略管理doc-第七章战略管理3456.docx

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1、第八章 战略管理【学习目的的与要求】1 掌握企业战战略与战略略管理的概概念、战略略的层次和和战略类型2 理解战略管管理过程的的内涵及其其内在联系系3 了解、运用用各种战略略分析工具具4 熟悉战略制制定与战略略实施的基基本任务与与要求【案例导入入】蓝星：20年奠奠定的企业业引力蓝星集团，一一个白手起起家的国有有企业，220年时间间，已发展展为资产达达到2000亿元的国国有大型企企业。蓝星星有着怎样样的成功轨轨迹呢？1984年年，时任化化工部兰州州化工机械械研究院团团委书记的的任建新带带着七个团团员，借款款一万元创创办了蓝星星清洗公司司。任建新新的创业源源于自己所所在的研究究院里的清清洗缓蚀剂剂技

2、术，这这项荣获国国家发明三三等奖的技技术已被搁搁置了五年年还未得到到推广。他他看到了这这个巨大的的商机，蓝蓝星清洗实实施品牌和和技术特许许使用制度度，10年年间，资产产达到近五五亿元。这项技术不不仅洗出了了一个企业业，还洗出出了一个产产业。从西西宁南下扬扬子，东进进太行，蓝蓝星在全国国最多时设设立了3000多家分分公司。1995年年，蓝星清清洗公司从从兰州迁到到北京。为为报迁京之之恩，任建建新主动请请缨为化工工部的困难难国企解困困，第一个个接手的是是江西星火火有机硅厂厂，从此也也开始了蓝蓝星在化工工新材料产产业领域的的布局。“受人滴水水之恩当以以涌泉相报报”是蓝星的的企业文化化，蓝星人人知恩图

3、报报。蓝星在涉足足化工新材材料时，一一直采用“连续引进进，垂直开开发”的科技创创新思路。四四个月后，星星火有机硅硅厂第299次试车成成功。第二二年，星火火的销售收收入就达到到两亿多元元。20002年蓝星星有机硅单单体生产能能力已从原原来的一万万吨扩大到到10万吨吨。首次兼并让让蓝星尝到到了甜头，同同年蓝星又又兼并了南南通合成材材料厂。不不仅盘活了了试车八次次未果的中中国最大的的PBT装装置，而且且通过自己己的技术研研发，占有有了彩色显显影剂的绝绝对市场份份额，成为为我国惟一一一家拥有有包括全系系列彩色显显影剂的厂厂家。其生生产规模和和销量居国国内第一位位、世界第第二位，成成为柯达、富富士、爱克

4、克发等感光光公司的主主要供应商商。这一年，蓝蓝星还兼并并了无锡树树脂厂。此此举也打破破了国内聚聚碳级双酚酚A市场由由进口产品品一统天下下的格局。这三次成功功兼并，让让蓝星的并并购行动一一发不可收收。其先后后实施了四四次较大规规模的兼并并重组。第第一次是11995年年到19999年，收收购了100家化工企企业；第二二次是19999年到到20000年，面临临国家科研研院所改制制时，接收收了五家科科研院所；第三次是是20011年，接收收了39家家原军队保保障性企业业；第四次次是20002年至22003年年，兼并、接接收了八家家石化企业业。此外，任建建新还组织织建立了“马兰拉面面”和“中车汽修修”两大

5、连锁锁体系，分分流并购企企业职工，蓝蓝星几年来来采用各种种方式和途途径，分流流了万名职职工。在这10年年里，蓝星星总共收购购了1077家企业，通通过重组整整合，利用用蓝星的管管理、技术术、项目、市市场、机制制、品牌和和资金等优优势，使这这些企业竞竞争力明显显提高。可可以说，第第二个100年，蓝星星是在帮助助困难企业业解困的过过程中成长长为资产达达到2000亿元的国国有大型企企业。2004年年，蓝星与与原化工部部所属企业业重组成立立中国化工工集团，任任建新成为为中国化工工集团的总总经理。按按照任建新新制定的战战略，蓝星星今后100年将定位位于发展化化工新材料料和特种化化学品，成成为这个领领域具有

6、国国际竞争力力的企业集集团。这个个定位决定定了蓝星的的发展既不不与上游争争资源，也也不与终端端争市场，靠靠科技创新新，形成技技术优势，在在差异化发发展过程中中寻找新的的增长点。2006年年1月177日，蓝星星收购了全全球第二大大蛋氨酸生生产企业法国安安迪苏集团团100%的股权。这这是蓝星在在海外的第第一次并购购，也是迄迄今中资在在法国工业业领域的最最大并购。为实现协同同效应，解解决化工新新材料的上上下游配套套问题，22006年年10月226日，蓝蓝星1000%收购了了法国罗地地亚公司有有机硅及硫硫化物业务务项目。有有机硅是罗罗地亚公司司的重要业业务，其在在全球有机机硅市场名名列第五。这这项收购

7、包包括罗地亚亚公司有机机硅业务的的专利技术术、生产装装置、销售售渠道等。并并购后，蓝蓝星成为中中国企业在在欧洲最大大的境外投投资企业，其其有机硅单单体生产能能力将达到到42万吨吨，跃居世世界第三。海外并购拓拓展了蓝星星在特种化化学品和化化工新材料料领域的产产业格局。蓝蓝星在搭建建海外经营营平台的同同时，大力力加强中外外企业文化化的融合，也也吸收了海海外企业先先进的生产产管理经验验和先进的的企业文化化。目前，海海外收入已已经占蓝星星总收入的的50%。蓝蓝星正日益益成长为一一个具有较较强竞争力力的跨国企企业。资料来源：改编自经济参参考报20077-8-29思考：1蓝星的的发展战略略是怎样的的？2蓝

8、星的的成功给企企业的启示示是什么？短短20年年时间，白白手起家的的蓝星取得得了骄人的的业绩。不不难看出，蓝蓝星的成功功源于它清清晰的发展展思路和正正确的战略略选择与战战略实施。那那么，蓝星星是怎样制制定它的公公司战略的的呢？它选选择了怎样样的公司成成长战略？为什么做做这样的选选择呢？为为了回答这这些问题，本本章将阐述述企业战略略与战略管管理等问题题。第一节 战略框架战略一词来来自希腊语语Straategoos,其含含义是“将军指挥挥军队的艺艺术”。而战略略一词应用用到企业经经营中的时时间并不长长，最初出出现在巴纳纳德（C.I.Beernadd）的著作作中。企业业战略一词词自19665年美国国经

9、济学家家安索夫（HH.I.AAnsofff）著企业业战略论问问世后得到到广泛应用用。今天，战战略一词已已广泛应用用于社会、经经济、文化化、教育和和科技等领领域，社会会已进入“战略制胜胜”时代。目前，国内内外学者对对什么是企企业战略有有不同的见见解。根据据国内外学学者们的观观点，结合合我国企业业的实践，可把企业战略定义为：企业战略是企业通过环境扫描，剖析自身面临的机会与威胁，识别自身资源与能力的优势和劣势，为获得持续竞争优势实现长期稳定的发展，而对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。为了系统地地把握战略略管理的含含义，还必必须理解企企业经营的的战略层次次。企业战战略一般可可划分为三三个

10、层次：公司层战战略、事业层战略略和职能层层战略。一、公司层层战略公司层战略略也称总体体战略，是是指组织整整体目标和和业务范围围的规划，也就是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。在大中型企业里，尤其是那些采用事业部制从事多元化经营的企业，公司层战略是最高层次的战略，它统领事业单位的战略。公司层战略略的关键是是业务定位位和发展方方向问题。企企业是实施施稳定型战战略、成长型战战略还是紧紧缩型战略略？企业实实施成长型型战略，选选择专业化化经营还是是多元化经经营？（一）稳定定型战略1稳定型型战略的概概念稳定型战略略（staabiliity sstrattegy）是指公司在一定时期内基本不进行重大变革的

11、战略。这种战略的实施通常有这么一些做法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。管理者通常常什么时候候应当求稳稳定性？一一种情况是是当他们对对组织的绩绩效感到满满意，同时时环境是稳稳定的和安安全的，他他们认为可可以安于现现状，不必必进行重大大的变革的的时候；另另外一种情情况就是有有些企业经经营者不思思进取，当当企业发展展到一定程程度的时候候，原地踏踏步，实施施稳定型战略略。当然，后后一种情况况达不到稳稳定的目的的。如果不是处处于某种原原因，很少少有哪个企企业家会承承认他们在在追求稳定定型战略。成长往往具具有无限的魅力力，企业高高层管理者者一般都有

12、有一种扩张张的冲动，而稳定与紧缩通常被看做是一种不得已的手段。2稳定型型战略的类类型美国的一些些管理学家家把稳定型型战略分为为四类：即即不变战略略、近利战战略、暂停停战略、谨谨慎前进战战略。（1）不变变战略。不不变战略就就是维持现现状的战略略。采用这这一战略不不外乎两个个原因，一一种情况是企业内外外环境基本本稳定，没没有发生大大的变化，而而高层领导导者对企业业的经营现现状又相当当满意，主主客观因素素决定了没没有必要对对战略进行行调整；另另一种情况况是，企业业经营不存存在什么大大的问题，而而外部环境境又相对稳稳定，如果果此时对战战略进行调调整，有可可能使企业业效益下降降，于是企企业选择保保守的不

13、变变战略。（2）近利利战略。企企业急功近近利，以追追求眼前利利益为目标标，甚至不不顾牺牲企业未来长长远利益而而维持目前前的利润水水平。如有有些公司在在全球金融融风暴来袭袭时，通过过减少研发发经费以提提高当前的的利润水平平。（3）暂停停战略。暂暂停战略是是企业内部部休整的临临时战略。战战争场合的的以退为进进、战地休休整就是一一种成功的的战略战术术。前几年年，我国GGDP连续续保持两位位数的高速速度增长，政政府采取宏宏观调控政政策有意地地给过热的的经济降降降温，有利利于宏观经经济持续稳稳定发展。企企业的暂停停战略也一一样，在经经过一段快快速发展时时期后，可可能会发现现企业在某某些方面力力量不足，诸

14、诸如资源紧紧张、或管管理水平跟跟不上等，这这时，企业业就可实施施暂停战略略，休养生生息，炼炼炼内功，为为更好地发发展积蓄力力量。（4）谨慎慎前进战略略。当企业业外部环境境中某些重重要的因素素发生了显显著变化，而而企业对环环境变化带带来的不确确定性因素素把握不了了，就理所所当然选择择谨慎前进进战略。始始于30年年前的中国国改革，就就是采取了了谨慎前进进的“渐进式改改革”策略，实实践证明相相当成功。企企业也如此此，当外部部环境不明明朗时，或或自己对某某个发展思思路把握不不足时，宜宜实施此战战略。（二）成长长型战略成长型战略略（groowth straategyy）是寻求求扩大组织织经营规模模的战略

15、。企业的成长战略通常可以用专业化扩张、一体化扩张（纵向一体化、横向一体化）以及多元化扩张来实现。专业化扩张张，也称集集中战略，是是从内部提提高企业的的销售额、扩扩大产能或或扩大员工工队伍，即即不是通过过收购和兼兼并其他企企业，而是是通过扩大大原有业务务达到增长长的目的。麦麦当劳就是是通过专业业化扩张方方式来实现现增长战略略的，公司司通过授予予那些愿意意按照麦当当劳方式经经营的人特特许权，以以及通过开开设公司拥拥有所有权权的分店方方式来实现现增长。又又如，蓝星星清洗在创创业初期，实实施品牌和和技术特许许使用制度度，在全国国设立了3300多家家分公司，110年间，白白手起家的的蓝星资产产达到近五五

16、亿元。一体化战略略，是指通通过资产纽纽带或契约约方式，企企业试图获获得对输入入（后向一一体化）、输输出（前向向一体化）的的控制，或或者与同一一产业的企企业进行联联合（横向向一体化），以以达到降低低交易费用用及其他成成本、提高高经济效益益目的的战战略。纵向一体化化，就是试试图获得对对输入（后后向一体化化）和输出出（前向一一体化）的的控制，其其主要目的的在于节约约交易成本本，提高经经济效益。后后向一体化化，就是企企业把外部部的输入端端内部化，试试图控制它它的输入从从而拥有自自己的供应应商，如联联合航空公公司就成立立了自有的的航空食品品服务业，蒙蒙牛公司自自己建有奶奶牛养殖场场。前向一一体化，就就是

17、企业把把外部的输输出端内部部化，即通通过对输出出（产品或或服务）的的控制从而而拥有自己己的分销商商，如盖特特威计算机机公司（GGatewway CCompuuter），就就通过开设设自有的零零售商店来来分销产品品。又如蓝蓝星集团收收购了全球球第二大蛋蛋氨酸生产产企业法国安迪迪苏集团1100%的的股权后，为为实现协同同效应，解解决化工新新材料的上上下游配套套问题，蓝蓝星1000%收购了了法国罗地地亚公司有有机硅及硫硫化物业务务项目。横横向一体化化，公司是是通过合并并同一产业业的其他企企业的方式式实现成长，即把把竞争对手手的业务合合并到自己己手里。例例如，亨氏氏公司（HH.J.HHeinzz,In

18、cc.）是一一家食品加加工公司，它它合并了同同一产业的的儿童食品品企业世佳佳公司（EEarthhs Beest），以削减竞争争压力，增增强该公司司的婴儿食食品分部，使使其更具竞竞争力。多元化战略略，是指一个个企业同时时在两个或或更多行业业从事经营营活动的战战略。它包包括相关多多元化和非相关多多元化。相相关多元化化（rellatedd divversiificaationn）是指公公司增加新新的且与原原有业务相相关的产品品或服务。它它可以通过过自己直接接投资来实实现，也可可通过合并并或收购相相关产业不不同业务的的公司来实现。总总部设在新新泽西州的的美国标准准公司（AAmeriican Stann

19、dardd Coss.）就是是一个有多多种业务的的公司，其其业务领域域包括空调调、加热装装置、管道道配件以及及气动刹车车装置。从从事清洗业业务的蓝星星公司进军军化工新材材料领域，选选择的就是是相关多元元化战略。非相关多元化是指公司增加新的且与原有业务不相关的产品或服务。它同样可以通过自己直接投资来实现，也可通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司来实现业务增长。例如通用汽车公司，现在不但汽车制造是主业，同时进军军工、金融等多个领域。3紧缩型型战略紧缩型战略略（rettrencchmennt sttrateegy）是是一种处理理组织的劣劣势的公司司层战略。当当企业面临临绩效困境境时，实施施紧缩型战

20、略往往凑凑效，它有有助于企业业稳定经营营，激活组组织的资源源和重新恢恢复竞争力力。二、事业层层战略事业层战略略又称经营营单位战略略，通常发发生在事业业部层次上上，是关于于如何在特特定市场上上竞争并取取得成功的的战略，因因此，又称称作竞争战战略。对于单一业业务的小型型企业和没有有实行多元元化的大型型企业，事业层战略略通常与公公司战略相相重叠。但但对于有多多事业单元元的组织，每每一个分部部都应该有有它自己的的战略，这这些战略定定义了该分分部服务的的顾客以及及应该提供供的产品和和服务。每每一个分部部都基于自自身的战略略资源和核核心能力进进行独特方方式的竞争争。当一个个组织有多多种不同业业务，每一一种

21、业务又又相对独立立和有自己己的战略时时，通常称称这样的部部门为战略略事业单元元（strrateggic bbusinness unitts）。（一）竞争争优势与核核心能力要想开发有有效的事业业层战略，必须充分理解战略管理的一个关键概念竞争优势。所谓竞争优势（competitive advantage），是指企业拥有别具一格和与众不同的特色，正是这种特色，使企业具有很强的竞争能力。这种与众不同的特色来自于哪里呢？学者们大多认为这种特色源于组织的核心能力。核心能力是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。例如，戴尔公司的直销模式，快速响应顾客需求，从而形成一种独特

22、竞争优势。再如，西南航空公司在二十世纪九十年代美国航空业几乎全行业亏损的不利条件下却能一枝独秀，究其原因在于它具有一种独特竞争优势，因为它具有满足顾客要求，向顾客提供快速、方便和简洁的服务的独特能力。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手无法拥有的某种战略资源。例如，沃尔沃领先的信息管理系统，使它能够比竞争对手更有效地监控库存和协调与供应商的关系，这种优势又进一步转化为成本优势。（二）企业业经营战略略企业经营战战略，也称称竞争战略略。战略管管理大师美美国迈克尔尔波特教授授认为，企企业有三个个一般竞争争战略，即即成本领先先战略、差差异化战略略和目标集集中战略。企

23、业业究竟选择择哪一种，取取决于企业业的优势和和核心能力力以及它的的竞争对手手的劣势。1成本领领先战略（ccost leaddershhip sstrattegy）是指企业在在全行业中中低成本生生产产品或或提供服务务的战略。要想成本本领先，企企业就要积积极寻求在在生产、营营销和其他他运营环节节中的高效效率，制造造费用保持持在尽可能能低的水平平上，企业业想方设法法削减成本本。如格兰兰仕微波炉炉业务，生生产中的低低成本优势势转化为市市场中的价价格优势，使使它很快就就成为行业业龙头。2差异化化战略（ddiffeerenttiatiion sstrattegy）是指企业提提供顾客认认知的、与与众不同的的

24、产品或服服务的战略略。差异化化的来源可可以是优异异的质量、独独特的服务、新新颖的设计、创创新的技术术或者是杰杰出的品牌牌形象。这这种竞争战战略的关键在于于产品和服服务的独特特属性能使公司与竞争对手手有显著的的区别，并并且足以创创造价格的的溢价，这这种溢价超超过了差异异化所增加加的成本。例如，在家电业日益同质化的今天，海尔的差异化售后服务为其带来了竞争优势。3目标集集中战略（ffocuss strrateggy）又称聚焦战战略，是指在狭窄的的市场区隔隔上寻求成成本优势（成成本聚焦），或或者差异化化优势（差差异化聚焦焦）的战略略。成本领先先战略与差差异化战略略寻求在广广阔市场上上的竞争优优势，目标

25、标集中战略略则专著于于特定的市市场区隔上上。基于低低成本的目目标集中战战略，在特特定的市场场区隔里，企企业向顾客客提供较竞竞争对手更更低价格的的产品或服服务。基于于差异化的的目标集中中战略，企业向目目标市场顾顾客提供能能满足其特特别价值需需求的产品品或服务。研研究表明，目标集中战略对于小型企业来说是更有效的选择，因为它们不具有规模经济或者足够的内部资源与能力以成功地实施其他两种战略。三、职能层层战略职能层战略略寻求决定定如何支持持公司层战略和事事业层战略略。其关键键任务是，组组织中各部部门（如人人事、研发发、财务、生生产、营销销等）如何何根据自身身的资源与与能力，更更好地为公公司层战略略和事业

26、层层战略服务务，从而提提高整个公公司的运作作效率。职职能战略可可使职能部部门的管理理人员更加加清楚地认认识到本职职能部门在在实施公司司层战略和和事业层战战略中的重重要责任，集集中注意力力搞好本质质工作及中中心工作，为为公司战略略目标的实实现做出贡贡献。无论企业选选择怎样的的公司层战战略、事业业层战略和职职能层战略，它它们都是企企业战略管管理的重要要组成部分分。公司层层战略是事事业层战略略的集成，事事业层战略略一定要与与公司层战战略保持高高度一致，职职能层战略略一定要对对公司层战战略和事业业层战略起起到强有力力的支持作作用。第二节战战略管理过过程企业战略管管理（coorporratioon st

27、trateegy mmanaggemennt）是指企业业通过战略略制定、实实施和评价价，使企业能够实现其其战略目标标的动态管管理过程。战战略管理过过程包括三三个阶段：战略制定定、战略实实施与战略略评价。三三者形成一一个完整的的、相互联联系的管理理过程（如如图8-1所示示）。战略制定战略实施战略评价图8-1 战略管管理过程战略制定阶阶段，企业业首先要进进行战略分分析活动，包包括分析企企业面临的外部部机会与威威胁，识别别企业的内内部优势与与劣势，明明确使命、建立愿景、规划目标，然后提出备选战略方案，再评估与选择战略方案。企业选择了了战略方案案后，就进进入战略实实施阶段。战战略实施就就是采取行行动，

28、促使使战略目标标得到实现现的过程。在战略制定定和实施的的过程中，需需要将将各各种有关信信息反馈到到战略管理理评价与监监控体系中中，这就是是战略评价价。战略评评价的目的的是企业可可以根据变变化的内外外部环境调调整原来的的战略，或或制定新的的战略方案案。一、 企业使命、愿景与战略略目标（一）使命命与愿景企业使命说说明的是企企业的根本本性质和存存在的理由由，回答的的是“什么是我我们的业务务？”。企业愿景景说明的是是基于企业业使命，企企业如何做做才能做得得最好，回回答的是“我们想成成为什么？”企业使命与与愿景既相相区别又相相联系。企企业愿景是比较较抽象而长长期的，而而企业使命命是比较具具体的，其其期限

29、必须须与战略期期限相一致致；企业愿愿景决定企企业使命，企业业使命决定企企业战略，先有企业愿景，才有企业使命，再有企业战略。建立愿景、明明确使命是是企业战略略制定阶段段一项重要要活动，对对战略管理理来讲非常常重要。其其作用表现现在：明确确了企业的的业务领域域和发展方方向；可以以帮助企业业树立顾客客价值导向向的思想；使企业各各个层次的的管理人员员与员工对对企业的长长远发展方方向和未来来业务结构构有一个清清晰的认识识；向全体体员工传递递企业的价价值观，激激励员工为为实现企业业的使命和和愿景而不不懈努力。企业使命与与愿景陈述应应该简洁明明晰,激动人心心。一个好好的企业使使命与愿景景陈述可以以起到以下下

30、作用：（11）导向性性。好的企企业使命与与愿景应能能清晰地描描述企业未未来的业务务领域和发发展方向，为为企业内部部各级组织织未来努力力的方向起起到了导向向作用。（22）激励性性。好的企企业使命与与愿景应能能激动人心心、催人奋奋进。（33）协同性性。好的企企业使命与与愿景应能能使企业内内部各个部部分大力协协同，为实实现企业的的战略目标标共同努力力。【案例阅读读】 使命命与愿景表表述的实例例美国电话电电报公司：我们所致致力的事业业是将人们们连结在一一起，使他他们更容易易地相互交交流和更容容易地得到到信息，我我们要满足足人们在任任何时间、任任何地点的的需求。我我们要在全全世界做得得最好。麦当劳公司司

31、：在洁净净友好的餐餐馆里为世世界范围内内广泛的快快餐用户提提供有限种种类的、迅迅速可口的的、物有所所值的热食食。微软公司：作为全球球领先的软软件提供者者，微软公公司将努力力生产那些些满足用户户不断增长长的需求的的创新性产产品。深圳华为公公司：华为为的追求是是在电子信信息领域实实现顾客的的梦想，并并依靠点点点滴滴、锲锲而不舍的的艰苦追求求，使我们们成为世界界一流的设设备供应商商。资料来源：作者整理理（二）企业业战略目标标1企业战战略目标的的概念企业战略目目标是指企企业在战略略规划期内内沿其经营营方向所预预期达到的的理想成果果。战略目目标体系的的建立，目目的是将企企业使命与与愿景规划划的宏伟目目标

32、转化为为现实的具具体的业绩绩目标。企企业如果没没有目标体体系，企业业使命与愿愿景只会是是一种乌托托邦理想，而而一旦设立立了目标体体系，并为为达到这些目目标而采取取适当的行行动，企业业使命与愿愿景规划的的宏伟目标标就会实现。2企业战战略目标设设立的原则则企业战略目目标的设立立，要遵循循以下原则则：（1）具有有可量化性性。企业战战略目标要要尽可能分分解为数量量化的指标标，以便于于检查与评评价。（2）富有有挑战性。企企业战略目目标不可设设立得过高高，过高只只会令员工工望而却步步。也不可可过低，过过低只会激激励懒惰，使使员工不思思进取。企企业制定的的战略目标标一定要富富有挑战性性，即经过过努力，企企业

33、完全能能够达到战战略目标的的。（3）要有有一致性。公公司的战略略具有系统统性，因此此事业层面面的战略目目标一定要要与公司层层面的战略略目标要保保持一致。母母子公司战战略目标必必须保持同同步化、协协调化。（4）稳定定性与动态态性相结合合。稳定性性要求企业业不能随意意改变战略略目标，而而动态性要要求企业随随着环境的的变化，动动态调整战战略目标。3企业战战略目标的的内容企业战略目目标可分解解为以下指指标：（11）盈利能能力；（22）生产效效率；（33）市场竞竞争地位；（4）产产品结构；（5）财财务状况；（6）技技术水平；（7）员员工福利；（8）社社会责任目目标。一般般来说，企企业不必把把所有指标标都

34、设立为为目标，而而只须选择择3-5个个对企业发发展起到关关键作用的的指标设定定为战略目目标。二、战略环环境分析战略环境分分析是企业业战略制定定的起点，其其的目的是是为完成企企业使命服服务，也为为战略选择择服务。企企业环境包包括宏观外外部环境、中中观行业环环境和微观观内部环境境（自身条条件）。宏观外部环环境，主要要分析政治法律环境（poliiticaal-leegaleenvirronmeent）、经经济环境(econnomiccenviironmment)、社会文化化环境(ssocioocultturallenviironmment)、技术环境境(technnologgicallenviiro

35、nmment)；行业环环境分析的的主要内容有有行业竞争争结构与行行业内战略略集团；自身条件件，主要分分析企业自自身的战略略资源与核核心能力。通通过环境分分析，可以以发现企业业面临哪些些机会与威威胁，自身身具有哪些些优势与劣劣势，从而而制定与选选择正确的的战略。(一)宏观观外部环境境企业宏观外外部环境，也称外部一一般环境，或或称总体环环境，是指指在一定时时间与空间内企业面对对客观存在在于社会中中的环境。其其大致可归归纳为政治治、社会、经经济、技术术四个方面。第第二章已阐阐述。（二）行业业环境行业竞争结结构分析是是行业环境境分析的主主要内容。1五种基基本竞争力力量根据美国学学者波特教教授（Miic

36、haeel E.Portter）的的研究，一一个行业内内部的竞争争状态取决决于五种基基本竞争力力量，如图8-2。这些作作用力汇集集起来决定定着该行业业的最终利利润潜力，并并且最终利利润潜力也也会随着这这种合力的的变化而发发生根本性性的变化。一一个公司的的竞争战略略的目标在在于使公司司在行业内内进行恰当当定位，从从而最有效效地抗击五五种竞争作作用力并影影响它们朝朝向自己有有利的方向向变化。潜在进入者行业竞争对手现有企业间的竞争买方供应商替代品生产商新进入者的威胁 买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁供方的讨价还价能力图8-2 驱动行行业竞争的的五种力量量（1）现有有企业间的的竞争。现现有企

37、业间间的竞争状状态取决于于如下因素素：现有竞争争者的数量量和集中度；行业增长速速度；固定和存储成本；产品特色色与用户的的转移购买买成本；行业内生产产能力增加加状况；竞争对手手类型；退出壁垒。（2）潜在在进入者。某一行业潜在进入者的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济；产品差异化壁垒；转移购买成本；资本需求壁垒；资源供应壁垒；销售渠道壁垒；资产专用性壁垒；在位优势；政府政策及有关法律限制；进入壁垒的其他因素（如长期合同壁垒、技术壁垒等）。（3）供应应商的讨价价还价能力力。供应商商的讨价还还价能力的的影响因素素主要有：供应商的集中程度度和本行业业的集中程程度；

38、供应品的的可替代程度；本行业对于于供应商的重要性；供应品是否否为本行业业的主要投投入资源；供应品的的特色和转转变费用；供应商前向向一体化的的可能性；本行业内内企业后向向一体化的的可能性。（4）用户户的讨价还还价能力。用户讨价还价能力的影响因素主要有：用户是否大批量或集中购买；用户从本行业中购买的标准化程度；用户这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务的可替代程度；用户买方面临的购买转移成本的大小；本企业的产品、服务是否是用户在生产经营过程中的一项重要投入；用户是否有“后向一体化”的策略；用户对产品信息的拥有程度。（5）替代代品生产者者。分析替替代品生产产者的威胁胁主要从两个个方面着手手：第一

39、，判判断哪些产产品是替代代品；第二二，判断哪哪些替代品品可能对本本企业经营营构成威胁胁。波特的五种种基本竞争争力量模型型是基于传传统竞争模模式（零和和博弈）的的产物，今今天强调的的是双赢竞竞争或多赢赢竞争。因因此，有学学者对“五力模型型”进行了改改进，建立立新的模型型。新模型型引入了相相关利益者者这一市场场主体，同同时揭示了了市场复杂杂主体间多多层面的互互动关系。2行业内内战略集团团（strrateggic ggroupp）行业内战略略集团,是是指某一行行业内在某某些战略特特征方面相相同或相似似的公司集集合。评价价企业相同同或相似，主主要是指这这一组企业业的战略及及其竞争地地位的决策策变量比较

40、较接近，根根据波特的观点点，这些决策策变量主要要有：（11）专业化化程度；（22）产品质质量；（33）技术领领先程度；（4）品品牌；（55）营销渠渠道选择；（6）促促销策略；（7）售售后服务；（8）纵纵向一体化化；（9）成成本结构；（10）财财务杠杆；（11）与与母公司的的关系；（112）与母母国及东道道国的关系系。根据这这些战略变变量，将行行业内企业业划分为一一个或多个个战略集团团。波特认为，利利用两个或或三个的关关键战略特特征，通常常就可以界界定一个行行业内的战战略集团。战战略集团分分析是一种种分析预测测工具，具具有以下三三个方面的的作用：（1）它有有助于很好好地了解战战略集团间间的竞争状

41、状况，也可可以很好地地了解某一一战略集团团与其他战战略集团相相比有何区区别，说明明每个战略略集团内企企业的战略略及其与其其他战略集集团的区别别。（2）它有有助于很好好地了解企企业怎样从从一个战略略集团转移移到另一个个战略集团团去。战略略集团间的的转移取决决于转移壁壁垒的高低低高低及阻阻力的大小小。（3）利用用战略集团团分析还可可以预测市市场变化或或者发现战战略机会。此外，行业业分析一般般还要对行行业吸引力力与行业变变革驱动因因素进行分分析。（三）企业业内部条件件孙子兵法说说，“知己知彼彼，百战不不殆”。这一哲哲语告诉我我们，企业业内部条件件分析是企企业战略制制胜的必要要条件，是是企业制定定正确

42、战略略的重要环环节。企业内部条条件分析常常用的工具具有两种：企业价值值链分析法法与SWOOT分析法法。1企业价价值链分析析企业价值链链，是从价价值的角度度来分析企企业的经营营过程，即即企业的经经营活动中中生产、营营销、服务务等和对产产品起辅助助作用的各各种价值活活动集合。波特于19985年提提出了价值值链理论。该该理论认为为，企业的的各种价值值活动分为为两类，主主要活动（pprimaary aactivvitiees）和辅辅助活动（ssuppoort aactivvitiees）。如如图8-3。企业基础设施 利润人力资源管理技术开发采购内部后勤 生产作业 外部采购 市场营销和 服务 利润 销售

43、辅助活动图8-3 企业价价值链：基基本活动及及辅助活动动按价值活动动的工艺顺顺序，主要要活动由五五个部分构构成：（11）内部后后勤（innbounnd loogisttics），包包括接收、存存储和分配配等活动；（22）生产作作业（opperattionss），包括括投入转化化为最终产产出全过程程的相关活活动；（33）外部后后勤（ouutbouund llogissticss），包括括集中、存存储和发送送给买方等等活动；（44）市场营营销（maarketting and salees），包包括市场营营销各种活活动，如广广告促销、定定价、营销销队伍、销销售渠道等等；（5）服服务(seervicc

44、e)，包包括安装、维维修、培训训和提供备备件等活动动。每种主主要活动可可以进一步步细分或组组合，从而而更好地进进行企业内内部分析。辅助活动主主要包括：（1）企企业基础设设施(fiirm iinfraastruucturre)，包包括总体管管理、计划划、财务、会会计、法律律、信息系系统等基础础管理价值值活动。（22）人力资资源管理（hhumann ressousee mannagemment）,包括组织织各级员工工的招聘、培培训、开发发和激励等等价值活动动。（3）技技术开发（ttechnnologgy deeveloopmennt），包包括基础研研究、产品品开发、工艺艺革新与装备备改进等价值值活

45、动；（44）采购（pprocuuremeent），指指购买用于于企业价值值链的各种种投入的活活动，包括括原材料采采购，以及及诸如设备备、建筑设设施等直接接用于生产产过程的投投入品采购购等价值活活动。企业价值链链的分析帮帮助我们认认识和了解解企业价值值增值过程程。企业价价值链的各各项活动之之间是紧密密联系的，正正是这种紧紧密联系的的价值系统统才形成了了企业的竞竞争优势。当当然，各项项活动对企企业竞争优优势的形成成所起的作作用是不同同的，而且且，企业只只在部分活活动环节中中拥有核心心能力，这这就出现了了“战略归核核”和“战略外包包”等战略举举措。2SWOOT分析SWOT分分析是企业业在进行环环境分

46、析后后，列出外外部环境给给企业带来来的机会（opportunities）与威胁(threats)，以及企业应对环境变化自身所具有的优势(strengths)与劣势(weaknesses)，进而制定和选择自己的发展战略和竞争战略。如图8-4所示。优势S劣势W机会O SO战略略 WOO战略 威胁TT ST战略略 WTT战略图8-4 SWOT分析矩阵三、战略制制定战略制定一一般包括两两类活动：一是战略略分析，二二是战略评评估与选择择。战略分析活活动，包括括剖析企业业的外部机机会与威胁胁、识别企企业的内部部优势与劣劣势，提出出企业使命命，建立企企业愿景，设设立战略目目标。战略略评估与选选择活动，包包括

47、备选战战略方案的的提出，评评估与选择择战略方案案，对目标标进行分解解和量化等等。战略分析活活动前面已已经论及，这这里重点探探讨一下战战略评估与与选择。魏江博士认认为，企业业战略方案案的评估和和选择可以以从备选方方案的适用用性、可行行性、可接接受性三方方面入手。1适用性性评估适用性是一一种评估标标准，用来来评估所提提出的战略略方案对所所确定企业业的适应程程度，以及及如何保持持和提升企企业的竞争争优势。具具体可以从从战略逻辑辑适应性和和文化适应应性两个方方面来进行行适用性评评估。战略逻辑是是对备选战战略方案的的合理性与与经济性做做评价，主主要判断所所选择的战战略是否与与企业的市市场竞争地地位相匹配配，以及与与企业的核核心能力是是否相匹配配。评估的的具体方法法有：（1）组合合分析。多多业务公司司常常通过过组合分析析方式来来来分析选择优优先发展的的业务。常常用的分析析工具有波波士顿矩阵阵法、吸引引力/优势势矩阵法等等。（2）生命命周期分析析法。该方方法评估战战略是否适适应产品生生命周期特特定阶段的的特点，以以及产品在在市场中的的相对地位位。常用的的分析工具具有生命周周期组合矩矩阵。（3）价值值链分析法法。通过对对企业的价价值链进行行分析，可可以发现企企业要维持持和提升竞竞争优势的的关键环节节，并识别别自身拥有有核心能力力的关键环环节。文化适应性性是指