管理人员素质测评8791.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.管理人员素素质测评一、主动性性主动性性是指管理理者在工作作中不惜投投入较多的的精力，善善于发现和和创造新的的机会，提提前预计到到事情发生生的可能性性，并有计计划地采取取行动提高高工作绩效效、避免问问题的发生生、或创造造新的机遇遇。不能积积极主动地地前进，不不敢为人先先，集体的的成绩就会会受到限制制。如果中中层管理者者不能对企企业的总体体绩效产生生积极的推推动作用，就就是在为自自己的事业业自掘坟墓墓。衡量中中层管理者者工作成效效的标准之之一就是要要看其个人人主

2、动发起起的行动数数量。在这这一点上，中中层管理者者与冲浪运运动员颇为为相似。冲冲浪者只有有赶在浪潮潮前面，才才能够精彩彩地冲向岸岸边。而如如果每次都都慢半拍，就就只能在海海里起起落落落，等待待下一波浪浪涛的到来来。走在时时代前列需需要真正的的努力与积积极性。吴兵是是一家大型型家用电器器公司新上上任客服经经理，他们们的产品虽虽然是家庭庭必需品，但但销售量不不温不火，增增长平缓。除除了促销、降降价和折扣扣，公司对对如何刺激激销售几乎乎无计可施施。吴兵不不安于现状状，他仔细细调研企业业内部的问问题并不断断考察和分分析竞争者者的现状，认认定如果改改善员工在在服务质量量上、专卖卖店在销售售业绩上的的差距

3、，找找一种方法法使两方面面的强项相相结合，就就有可能增增加销售量量。他把一流的的客服代表表集合在一一起进行产产品和物流流方面的培培训，然后后建立了一一个电话营营销中心，来来为他们的的专卖店服服务。顶级级的专卖店店超过销售售指标266%，每年年比没有加加入专卖店店电话计划划的一般专专卖店多销销售1000万美元的的产品。二、执执行力曾任宝宝洁（中国国）有限公公司广州人人力资源部部经理的许许锋认为，执执行力是最最容易出问问题的地方方，也是中中层管理者者必须具有有的能力。高高层很多时时候考核他他们的时候候都是衡量量自己的决决策能否被被中层管理理者很好地地贯彻到基基层。从执执行力一一书卖的火火暴异常的的

4、情况来，很很多的企业业都面临着着执行不到到位的问题题。好的产产品要好的的策划，好好的策划要要好的执行行，好的执执行要好的的团队，好好的团队要要好的中层层管理者。执执行力的强强弱，是衡衡量一个团团队战斗力力强弱的重重要依据，也也是中层管管理者胜出出的一个要要素。个人人执行力是是团队执行行力的基础础，而基础础的关键是是中层管理理者的执行行力。中层层管理者作作为地方区区域的决策策者、领导导者，承上上启下，非非常的重要要。作为总总部、你的的上级，他他们的决策策、行销推推广方案下下来了，都都希望得到到 1000%的执行行，如果你你及你的团团队在执行行的过程中中，常是打打折，他们们是怎样想想的？还会会提拔

5、重用用你吗？怕怕更多的是是怀疑你的的能力，更更换你吧。上海某某影视文化化广告公司司的中层经经理吴先生生曾经在工工作中遇到到这样一件件事：有一一段时间，公公司的大型型项目比较较集中，为为数不多的的制片忙得得不亦乐乎乎，于是吴吴经理启用用了后备人人员担任制制片的角色色，但因为为后备人员员没有经验验，导致很很多环节都都出了纰漏漏，而且由由于年纪轻轻，他也未未能重视和和导演之间间沟通的重重要性。在此情情况下，吴吴经理开始始进行类似似于信息管管理的工作作，将大型型项目制片片的工作流流程、职责责以及与相相关人员必必要的协调调工作整理理下来，固固化成表格格；同时安安排“老”制片对新新人传、帮帮、带，以以使其

6、尽快快领会制片片工作的要要义。最后后，项目圆圆满完成。吴经理理在此过程程中，起到到了使责权权清晰，明明确每个人人自己应该该做什么的的作用。实实际上，领领导的执行行力就在于于使员工们们做得更出出色。三、关关注细节任何事事情从量变变到质变都都不是一个个短暂的过过程，如果果中层管理理者没有持持之以恒的的“举轻若重”，做好每每一个细节节的务实精精神，就达达不到“举重若轻”的境界。有一家家著名出版版社的中层层主管，希希望该出版版社在出版版界的某一一特定领域域占据支配配地位，经经过上级领领导的同意意，他决定定以相当可可观的价格格购买一家家比较小的的出版社。该该主管急于于推行这一一购买活动动以确保出出版社在

7、市市场中的重重要地位，因因此给手下下施加压力力，让他们们在没有做做好细致的的准备之前前就仓促上上阵，他说说道：我们以后后能清除那那些细节。然而，他他手下的快快速行动忽忽略了一个个不能被忽忽略的细节节。数以千千计的顾客客订购了这这家出版社社的产品，出出版社订单单在握，这这很好；帐帐单及时开开出，这也也很好。但但是只有220%的客客户支付了了货款，不不知是什么么原因，有有人忘记了了检查货款款回收率。这这件事情不不是被有意意隐瞒的，而而是被淹没没在其它大大量琐碎的的财务细节节中，这样样，非但不不能使整个个战略产生生预期效果果，而且其其造成的损损失妨碍了了出版社几几年内的其其它投资。如果管管理者认为为

8、宏图大略略才是当务务之急，那那么此想法法将会诱使使他相信所所有的细节节不值得关关注。但与与此同时，也也将有一大大堆“小事”带来一连连串麻烦，导导致他的重重大机会被被破坏，直直至化成泡泡影。四、影影响力如果说说传统意义义的领导主主要依靠权权力，那么么现代观点点的领导则则更多是靠靠其内在的的影响力。一一个成功的的领导者不不是指身居居何等高位位，而是指指能够凭借借自身的威威望、才智智, 把其他他成员吸引引到自己的的周围, 取得别人人的信任, 引导和和影响别人人来完成组组织目标的的人。并且且使组织群群体取得了了良好绩效效。领导者者的影响力力日渐成为为衡量成功功领导的重重要标识。一个拥拥有充分的的影响力

9、的的中层领导导者, 可以在在领导岗位位上指挥自自如、得心心应手, 带领队伍伍取得良好好的成绩；相反, 一个影响响力很弱的的领导者, 过多地地依靠命令令和权力的的领导者, 是不可可能在分队队中树立真真正的威信信和取得满满意的领导导效能的。张瑞敏敏曾被入选选大陆唯一一的“最具影响响力的商界界领袖”，他的影影响在于让让员工形成成不断变革革的意识。海海尔集团的的员工都有有这样一种种感觉，刚刚跑完 1100 米米，一口气气没歇又要要继续往前前跑，永远远不会有“日出而作作，日落而而息”的安逸感感觉。五、培培养他人的的能力美国GGE公司总总裁韦尔奇奇认为，企企业领导必必须“忙碌”一些有意意义的工作作。韦尔奇

10、奇说：“有人告诉诉我，他一一周工作990小时以以上。我对对他说：你完全错错了！请写写下20件每周周让你忙碌碌90小时的的工作，进进行仔细的的审视。你你将会发现现，其中至至少有100项工作是是没有意义义或可以请请人代劳的的。开诚布布公地说，我我就特别反反感形式主主义。有的的企业领导导赞美勤奋而漠视效率、追求数量而不问收益。勤奋对于成功功是必要的的，但它只只有在做正确的的事与必须亲自自操作时才有正正面意义。我我们不妨在在勤奋之前先问问问自己：这件事是是必须要做做的吗？是是必须由我我来做的吗吗？”韦尔奇认认为，企业业的领导应应当抽出一一定的时间间与精力去去寻找合适适的经理人人员并激发发他们的工工作动

11、机。他他强调，有有想法的人人就是英雄雄。他的主主要工作就就是去发掘掘出一些“很棒的想想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将将它们扩展展到企业的的每个角落落”。他坚信信，自己的的工作就是是：一手拿拿着水罐，一一手拿着化化学肥料，让让所有的事事情都变得得枝繁叶茂茂。优秀的的中层管理理者更多的的关注员工工的潜能的的开发，鼓鼓励和帮助助下属取得得成功。安安排各种经经历以提高高他的能力力，帮助他他成长。松下公公司的领导导者认为，如如果指示太太过详尽，就就可能使部部属养成不不动脑筋的的依赖心理理。一个命命令一个动动作地机械械工作，不不但谈不上上提升效率率，更谈不不上培养人人才。在训训练人才方方面，最重重

12、要的是引引导被训练练者反复思思考、亲自自制定计划划策略并付付诸实行。只只有独立自自主，才能能独当一面面。对中层层管理者而而言，最重重要的工作作就是启发发部属的自自主能力，使使每一个人人都能独立立作业，而而不是成为为惟命是从从的傀儡。某公司司的中层经经理说：“我经常将将一些非常常重要的会会议交给我我的高级助助理去主持持，这样在在我到会或或者不到会会的时候，会会议都可以以正常地进进行，其他他部门地经经理都能将将他们地问问题反映给给我地助理理，他也能能够基本按按照我地意意思现场处处理某些急急需决策地地事务，我我认为这对对于我地助助理来说就就是最好地地培训。六、带带领团队的的能力管理从从来不是一一个人

13、的事事情，富有有发展潜质质的中层管管理者表现现出团队取取向的工作作风格，他他们乐于协协同作战，在在实际管理理工作中，他他们是“领头雁”，是足球球场上的“灵魂人物”；他们善善于营造一一种团队协协作、平等等沟通的文文化氛围；他们坚信信1+l2，善于于运用头脑脑风暴放大大集体的智智慧；他们们以开放的的心态欢迎迎批评、面面对冲突，从从来不放弃弃寻找最好好的问题解解决办法；他们彼此此欣赏，鼓鼓舞士气，关关注团队成成员的共同同发展。团队合合作对中层层管理者的的最终成功功起着举足足轻重的作作用。据统统计，管理理失败最主主要的原因因是中层管管理者和同同事、下级级处不好关关系。某公司司有两位刚刚从技术工工作提升

14、到到技术管理理职位的年年轻管理者者：A经理和B经理。A经理觉得得责任重大大，技术进进步日新月月异，部门门中又有许许多技术问问题没有解解决，很有有紧迫感，每每天刻苦学学习相关知知识，钻研研技术文件件，加班加加点解决技技术问题。他他认为，问问题的关键键在于他是是否能向下下属证明自自己在技术术方面是如如何的出色色。B经理也认认识技术的的重要性和和自己部门门的不足，因因此他花很很多的时间间向下属介介绍自己的的经验和知知识；当他他们遇到问问题，他也也帮忙一起起解决，并并积极地和和相关部门门联系和协协调。三个月月后，A经理和B经理都非非常好地解解决了部门门的技术问问题，而且且A经理似乎乎更突出。但但半年后

15、，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。对管理理者而言，真真正意义上上的成功必必然是团队队的成功。脱脱离团队，去去追求个人人的成功，这这样的成功功即使得到到了，往往往也是变味味的和苦涩涩的，长期期是对公司司有害的。因因此，一个个优秀的中中层管理者者决不是个个人的勇猛猛直前、孤孤军深入，而而是带领下下属共同前前进。以上所所提到的有有关中层管管理者的素素质模型是是适用于任任何性质和和规模的企企业的，而而最基础的的，也是每每个中层管管理者必须须拥有的素素质专业知识识与技能则则每个企业业有不

16、同的的标准和要要求。掌握所所需的专业业知识与技技能是从事事管理类工工作的基本本要求。它它是发挥管管理者的素素质作用的的基础，包包括在对未未来的发现现进行预测测的基础上上制定有挑挑战性的目目标；有效效地培养人人才；在下下属和团队队中树立影影响与权威威等。每个个中层管理理者可以根根据不同的的行业性质质、自身需需求进行有有针对性的的专业知识识与技能的的学习与积积累。包括括财务知识识、行业知知识；专业业知识、产产品知识、商商务经营管管理知识和和一些行业业的相关法法律、规定定和规则方方面的知识识。建立实施能能力模型方方法：D.I.D方方法那么，如如何建立和和实施一个个有效的能能力模型呢呢？我们可可以参考

17、华华信惠悦的的D.I.D方法，即即探索、设设计、交付付。探索 发现现阶段在这这个阶段，首首先要明确确目标，也也就是要理理解什么是是人力资源源管理者和和企业高层层领导关心心的焦点问问题，明确确企业期望望的最终结结果是什么么；同时，要要了解当前前业务和人人力资源管管理工作及及企业的组组织架构，搞搞清公司的的文化和价价值观；还还有一点很很重要，就就是确认对对业务战略略的理解及及其对人员员管理的影影响，基于于此建立沟沟通和培训训策略。发发现阶段要要处理的关关键问题是是确定适合合于本公司司的能力模模型，认清清公司的发发展战略和和目标，把把关注点要要放在核心心能力上，而而不是每一一个可能的的行为。设计 建

18、立立阶段在此此阶段要明明确能力、能能力级别及及各级描述述，起草出出能力模型型。之后从从面对面评评估确认到到多个评估估人试用，最最后进行完完整的心理理测试，完完成评估确确认能力模模型。在建建立阶段要要注意，对对能力的定定义必须清清楚、容易易理解并可可实施，必必须要得到到一线经理理的支持。关关注点要放放在可衡量量的行为上上：核心能能力的具体体表现是什什么？交付 递交交阶段能力力模型建立立好了，要要与其他人人力资源管管理工作链链接，向经经理层、员员工层推广广，并及时时取得反馈馈，做必要要的改进。在在递交阶段段，对一线线经理的培培训至关重重要。员工工可能对核核心能力模模型带来的的影响产生生忧虑，和和他们进行行有效的沟沟通是关键键。与高层层经理的沟沟通应侧重重在该模型型对公司盈盈利能力的的影响上。