知识型员工的绩效考核41469.docx

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1、知识型员工工的绩效考考核方案设设计www.xxinchhou.ccom.ccn日日期：20008-66-1 88:36:16作者：中中华薪酬网网来源源：中华薪薪酬网绩效考核作作为绩效管管理体系中中最为重要要的一个环环节，其本本身就是一一个系统化化的流程，不不仅仅要选选择合适的的方法，还还必须系统统地思考绩绩效考核过过程中必须须回答的几几个基本问问题，如考考核对象的的层次安排排、考核者者的角度安安排、考核核周期安排排、考核指指标体系的的设计、考考核方法的的选择与应应用、绩效效沟通和反反馈、绩效效结果应用用等。在前前面几篇文文章的分析析中，我们们可以看出出，对知识识型员工要要进行有针针对性的绩绩效

2、考核。在在本文中，我我们将以高高绩效模型型的思想为为指导，设设计绩效考考核体系的的五个方面面： 考核指标标：分层原原则、定量量和定性结结合 考核者：考核委员员会、直接接上级、自自我考评等等 考核周期期 绩效沟通通与改进 绩效结果果应用：适适度的物质质激励+多多样化的选选择；在总体的思思路上，针针对知识性性员工，我我们应该强强调的是模模糊考核的的概念。所所谓的模糊糊考核，就就是指较长长的考核周周期、宽松松的考核指指标和结果果排名、整整体、团队队和个人相相结合的考考核方式等等。考核指指标的设计计也应该过过于严格和和精准，因因为知识型型员工的绝绝大多数工工作本身就就是模糊和和定性的。以以出勤率为为例

3、，对于于知识型员员工，他们们可能更加加适合弹性性制的工作作方式，即即使结果出出来了，这这个指标对对于绩效的的驱动性也也不大。尤尤其是一些些指标无法法运用量化化的方式进进行严格的的界定，而而只能运用用描述性的的办法进行行综合与模模糊的表达达。而且不不同的员工工之间的工工作内容的的界定不同同时，其横横向可比性性就会比较较差。至于于整体、团团队和个人人相结合的的方式来考考核，则主主要是针对对知识型员员工在工作作时的方式式而言的，自自然而客观观。有了总的指指导方针，下下面我们来来详细的讨讨论一下在在这五个方方面，具体体的应该如如何操作：1、 考核指标标：分层、定定性与定量量相结合分层考核指指的是，对对

4、知识型员员工的考核核经常是分分成整体绩绩效考核、团团队绩效考考核和个人人绩效考核核。各个企企业再根据据各自情况况，选择合合适的考核核层次。若若没有特殊殊情况，任任何一个企企业不可缺缺失的是对对个人绩效效的考核。针针对每个层层次，考核核指标设计计的角度、考考核周期的的设定、考考核者的选选择和考核核结果的应应用等等均均有很大差差距。 整体绩效效的考核指指标是塑造造高绩效的的环境、提提供人财物物等资源、提提升知识型型员工及整整个企业的的能力、实实现社会价价值等这几几个方面。考核指标考核对象：企业整体高绩效环境的塑造（权重）激发员工的知识技能的提升、增强员工的成就动机资源获取（权重）人才资源、设备等资

5、源的获取社会价值（权重）社会影响力成果转移带来的市场价值 团队绩效效的考核研究结果表表明，国内内外的高科科技企业包包括研究机机构很多都都对团队进进行考核。团团队考核对对项目的成成败具有重重要的意义义。对团队队考核有助助于在个别别员工导向向错误时，其其他员工进进行及时纠纠正，有利利于团队成成员之间知知识共享和和交流，团团队协作使使员工的重重复性研究究的几率下下降，避免免团队之间间重复劳动动。至于团团队工作结结果如何考考核，以保保证内部公公平，这时时考核指标标既要考虑虑个人贡献献，还要注注重团队整整体合作和和产出的考考核。比如说一个个调查小组组，在这个个小组中，会会有在调查查以外的事事情上面会会有

6、其他的的角色划分分，比如说说组长、财财务记录人人员、报告告编写人员员、问卷编编制人员、问问卷发放和和数据收集集等等的分分工，这个个时候就要要注意，不不仅要对于于这个团队队成员的关关键行为比比如说创造造性的想法法进行记录录和奖励，还还要对于他他们分担的的角色进行行合适的激激励。既职职务性的角角色、研究究性的角色色、管理型型的角色都都要作为考考核的考虑虑因素。当然，项目目团队考核核有其自身身的问题，企企业在进行行绩效考核核时发现对对团队进行行考核往往往因工作周周期较长、成成员较多或或结果的不不确定性和和效益不可可预测性等等等因素而而难以有效效进行。团队考核的的指标设计计可从资源源争取的数数量、团队

7、队间的合作作、知识共共享、人才才培养、结结果的产出出等方面考考虑，具体体如下：考核指标考核对象：团队人、财、物的争取（权重）争取的数量成果及影响力（权重）知识的获取、发表、个人、团队所获得的奖项问题发现（权重）发现问题，提出建议，并被采纳（建议条数、重要性）团队合作与知识共享（权重）与其他团队的合作为其他团队提供的支持人才培养（权重）制定的人才培养数量、质量其他（权重）个性化指标 个人绩效效的考核指指标主要体体现知识型型员工“把握方向向和坚持”的能力。方向确定：这里的方方向指的是是员工的工工作目标的的制定。在在前面的高高绩效模型型中，我们们已经讨论论过员工的的目标体系系的重要性性，它是指指引员

8、工与与企业目标标一致的重重要变量。中中国人民大大学文教授授指出“如果没有有目标，没没有框架，知知识型员工工的潜能发发挥越多，越越是没有价价值，越不不能促进组组织目标实实现。”因此，正正确的把握握方向实质质是使得员员工在组织织的目标范范围内发挥挥潜能的重重要圈定，保保证了员工工在实现自自身价值的的同时促成成了组织目目标的实现现。个人因素里里的知识和和技能决定定了一个员员工能否正正确的选择择方向。当当一个知识识型员工拥拥有越多扎扎实的专业业知识能力力，具有越越强的专业业技能，他他就越有可可能关注到到领域里的的重要方向向，比如关关注到重要要的研究课课题、明确确行业发展展等等，因因此个人的的知识和技技

9、能对于组组织及个人人目标的建建立起到举举足轻重的的影响，同同时对于员员工的发展展和企业的的价值实现现具有很大大的作用。坚持：指的的是员工在在工作的过过程中,努努力和专注注的程度。 个人因素里的自我定位和成就动机很大程度上决定了员工能否坚持完成自己选择的方向。体现在考核上就是对员工的日常行为及态度的考核。虽然，知识型员工的考核绝大多数是结果导向，但并不是说他们的日常行为不重要。只是指在目标设置的时候，指标的设计的倾向于结果的考核，对过程中的行为态度的考核，可通过定性指标体现出宽松的模糊考核思想。对员工的日常工作过程进行考核，能够促使员工按时完成工作方案与计划，在一定程度上避免过度的宽松管理使团队

10、或整体的阶段性成果因怠慢而延误进程，同时也有助于加强管理人员对于员工的关注和监督。对于员工的的工作过程程的考核，还还会有利于于企业文化化很好的渗渗透，鼓励励了员工的的组织公民民行为，加加强了员工工对于企业业的认同和和员工承诺诺的提高。而而且还会有有利于弥补补那些平常常工作很勤勤奋，但是是因为不可可控的因素素而导致的的工作结果果不理想的的情况下，对对于员工的的不客观的的评价。如何将“方方向和坚持持”的思想融融入到知识识型员工的的考核指标标里？并如如何细分指指标？制定定这些指标标的依据有有哪些？需需要遵循的的什么样的的基本原则则呢？我们知道对对于知识型型员工，他他们的指标标的可以分分成以上的的三个

11、方面面来说： 方向向的把握一， 方方向一般指指的是企业业的年度的的工作计划划或者企业业在未来几几年内的工工作的战略略目标。这这也就是知知识型员工工的绩效指指标的来源源，考核指标标应和企业业战略结合合。在设计计考核指标标时，重点点在于设计计首要指标标和次要指指标。如果果处在企业业的特定阶阶段，先于于竞争对手手推出该新新产品是最最重要的，就就可以把上上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标。有的企业的竞争策略在于低成本，就可以把产品成本作为首要要素。第一报酬要素和第二报酬要素确定之后，再分别赋予不同的权重，从而体现和企业战略的结合。接着可以按照目标管理方法的思想，对

12、员工的指标进行细分。二， 方向向把握能力力是由知识识型员工的的知识和技技能决定。因因此可以考考核知识型型员工的专专业知识、技技能，在特特定领域内内的影响力力等。 坚持持主要是对于于工作过程程中，工作作态度和行行为考核。只只有那些对对于目标的的选择是正正确的，并并且有毅力力坚持下来来的员工，他他才可能创创造出高绩绩效，而这这也方面也也会是很重重要的绩效效驱动因素素。对于这这个因素的的绩效指标标的提取，我我们可以按按照平衡计计分卡中提提倡的员工工的成长和和发展的指指标进行。平平衡计分卡卡不仅仅关关注员工的的采取指标标的方面（对对于知识性性员工，往往往是目标标的完成情情况），同同时还关注注企业内部部

13、的合作满满意度、员员工的成长长和发展，即即不仅仅关关注短期的的财务指标标还关注员员工的能力力提升、发发展等长期期的指标，不不仅仅关注注员工的目目标完成情情况的结果果性指标，还还关注员工工的工作过过程和员工工的职业生生涯发展这这种过程性性的指标。因为在平衡衡计分卡这这种理论模模式的指导导下，更加加注重的是是公司的长长期发展，注注重的是员员工的知识识的积累与与提升，更更加有助于于提高企业业的业绩水水平，这种种观点尤其其适用于知知识型员工工。因为他他们不仅仅仅关注与工工作结果的的完成和自自己因此而而获得的福福利，还更更加注重自自己职业生生涯地发展展和自己能能力的提高高。这些指标的的提取，可可以根据过

14、过程性因素素，比如说说努力程度度：员工在在遇到有挑挑战性的工工作时的反反应；员工工在面临需需要重新学学习的状况况时的反应应；员工对对于培训的的欢迎程度度等等。再再有员工的的专注程度度：员工对对于问题的的理解深度度；员工对对于与之相相关的活动动的参与程程度；员工工对于这方方面工作的的积极性等等等指标，这这些指标因因为其不易易量化和不不易测量和和记录，而而且主观性性很强，还还存在员工工作秀的嫌嫌疑，因此此在进行测测量的过程程中最好的的方法时进进行关键事事件法和观观察法，基基层领导起起到很大的的作用，尤尤其是在这这个过程中中，能够增增加基层领领导对于员员工的了解解和及时的的沟通帮助助员工解决决在工作

15、中中遇到的困困难。由于知识型型员工的考考核主要以以结果为导导向，而且且对于过程程的考核模模糊性和主主观性因素素太大，大大大增加了了其不公平平的机会，因因此这些其其他因素所所占的比重重不宜过大大。表现在在指标上，具具体可以如如下：考核指标考核对象：知识型员工目标的分解与制定（权重）个人目标或工作计划的战略性、合理性知识水平（权重）专业知识的广度、专业知识的深度专业技能的熟练程度个人所获得的奖项能力（权重）专业能力把握工作方向的能力分配与管理能力资源能力提升和发展情况工作努力程度遇到挑战性工作时的反应创新性学习的意愿和行动对培训的参与程度及培训效果工作积极性执行能力（权重）工作完成的时间工作完成质

16、量影响力在行业领域的影响力工作任务完成情况工作完成的时效性、数量、质量服务、合作（权重）同事之间合作意愿和实际行为这里存在几几个问题：一是知识识型员工的的指标往往往是整体性性的，无法法分解；二二是很多指指标是多个个部门或团团队共同承承担，难以以落实；三三是很多指指标无法量量化，；四四是考核团团队容易落落空，因为为部门是个个结构的概概念，考核核就要到人人，到团队队管理者再再传递到员员工。即使使员工能够够及时完成成指标，也也会使得团团队的业绩绩很难划分分到个人，有有一定的模模糊性。目标分解的的目的在于于牵引公司司全体员工工的行为方方向，使员员工的工作作目标与公公司的组织织目标相一一致，通过过整合员

17、工工资源以有有效实现公公司的目标标。分解的的指标应能能支持组织织目标的实实现，这才才是设计或或选取指标标的真正原原则，可定定量或易量量化的指标标可能违背背这一原则则，因此也也就可能将将员工的工工作引入一一个错误的的方向。在实践中我我们信奉的的是Whatts GGet MMeasuured GETSS DONNE!这一句管管理名言，凡凡是能够衡衡量到的，就就能够做得得到。高层层或职能管管理者常常常会发现，有有很多内容容似乎是不不可衡量的的，尤其是是“量化管理理”派的理解解：衡量=量化，衡衡量就难上上加难。衡衡量不了的的，就难以以做到量化化。但对于于知识型员员工，量化化考核指标标非常的不不容易，而

18、而且很多时时候是没有有量化的必必要。因此此建议不要要刻意的找找出一些精精细的量化化指标考核核知识型员员工，否则则物极必反反。当然，不不采取量化化的形式，可可以采取描描述性的方方式来与员员工进行沟沟通，可以以在工作的的过程中不不断进行沟沟通以便消消除员工对对于工作的的目标理解解的偏差，同同时还可以以通过阶段段性的工作作成果的不不断考核使使得工作中中偏离方向向的势头得得到有效地地遏制。【案例】：北电网络络公司对知知识型员工工的考核公司对知识识型员工的的考核除了了绩效目标标（Perrformmancee/Outtcomee）以外，还还要考核员员工的行为为。通过评评估发现员员工能够发发展的地方方，以及

19、现现在的工作作或将来应应该怎样做做。北电网网络公司许许多不同级级别的领导导就是在评评估中发现现的，通过过评估发现现员工的潜潜能，员工工有可能被被选为发展展下一代领领导的计划划。2、 考核者：考核委员员会、直接接上级、自自我考评等等（一）考核核委员会：考核委员员会一般是是由企业内内的领导和和企业外的的行业专家家构成，专专家可以包包括领域的的国外的专专家和业界界的知名学学者。这些些人员可事事先动态的的由管理部部门和评估估委员会聘聘请。选择择这些专家家是由于，知知识型工作作者的很多多工作创新新、突出的的贡献有可可能引领学学术前沿，具具有很广的的专业影响响力，因此此通过专家家和企业内内的领导者者组成的

20、考考核委员会会进行鉴定定和评议具具有实际意意义。他们具有的的权利是，可可以对被考考核者的贡贡献进行合合理的评价价、提出合合理的意见见等；他们们的义务是是对有关于于知识型员员工的工作作贡献做出出书面反馈馈并呈递到到企业的最最高考核领领导小组。例如，美国国能源部对对研发型人人员的考核核是通过建建立考评委委员会，委委员会成员员包括聘请请的世界水水平的行业业专家、国国内著名研研究所的专专家、能源源部内部的的研究专家家及研究人人员的直接接上级或是是主管；（二）直接接上级一般来说，直直接上级是是知识型员员工的绩效效考评最主主要的考评评者，是绩绩效考评的的核心角色色。直接上级考考评的很多多优势与知知识型员工

21、工的特征、需需求及工作作特征相符符：一、直接上上级有机会会与员工进进行更好的的沟通，了了解下级的的需求和想想法，发现现下级的潜潜力，由于于知识型员员工有强烈烈的成就动动机，跟上上级的沟通通也是体现现成就和工工作意义的的方式之一一；二、知识型型员工的工工作过程难难以控制，工工作成果难难度量，直直接上级最最清楚下属属的工作完完成情况及及工作努力力程度；三、需求的的个性化要要求考评结结果应用也也个性化。上上级可以通通过沟通和和观察把绩绩效结果与与加薪、奖奖惩和晋升升相结合，提提供最有效效的激励和和约束方式式。直接上级考考评的劣势势在于：上上级掌握着着奖惩权，考考评时下级级往往有威威胁感，心心理负担较

22、较重；直接接上级的考考评常常沦沦为说教，造造成单向沟沟通；上级级可能缺乏乏考评的培培训和技能能；上级可可能有偏见见，不能保保证考评的的公正性，这这样会挫伤伤下级的积积极性。尽尽管上级考考评有诸多多不足之处处，但实际际工作中，上上级考评往往往是最普普遍和最不不可缺少的的。（三）自我我考评自我考评就就是被考评评者本人对对自己的工工作表现进进行反省和和评价。知知识型员工工普遍具有有显著的独独立自主性性，也喜欢欢相对自由由的工作环环境，倾向向于自我管管理和控制制，期望自自我提升。自自我评价就就给他们一一个自我管管理的机会会，他们可可以在绩效效考评阶段段的前期进进行工作总总结、经验验教训的总总结和自我我

23、评价等活活动，有利利于帮助他他们明确自自己的长处处和短处，加加强自我改改进、自我我开发。同同时，自我我考评能使使知识型员员工在考评评过程中有有一种参与与感，一方方面有利于于建立高绩绩效工作环环境，另一一方面，能能促使他们们思考向哪哪一方面发发展，以及及如何发展展，为自己己设计合适适的职业生生涯道路，完完善自我定定位。这也也是满足知知识型员工工多样性需需求的方法法。自我考评的的劣势在于于：把自己己的绩效估估计过高，与与上级或同同事做出的的评价差距距很大。通过以上的的比较，可可以在实践践过程中结结合企业实实际选择合合适的考核核者。【案例】：用友公司司对员工的的考评主要要由部门经经理来主持持员工向经

24、理理述职，经经理对员工工的行为和和业绩进行行考评。考考核的标准准依据由人人力资源部部组织制定定。管理层层的考评由由人力资源源部来组织织，对经理理的考评包包括四个方方面：计划划执行情况况的考评，员员工对管理理层的考评评，管理层层的上级主主管对他的的考评，上上下游部门门对管理者者的考评，这这样四个方方面构成对对管理者的的360度考考评。经理理述职以后后，由在场场的人提问问（所有部部门的经理理都参加），他他们可能会会问该经理理某块业务务怎么做的的，怎么这这块没有完完成，为什什么。如果果该经理回回答不出，大大家给他的的考评分就就比较低。员员工对自己己的经理也也有考评，其其中很重要要的一点是是“你给我的

25、的发展提供供过什么帮帮助”，如果员员工觉得经经理对他的的发展帮助助很多，打打分就高，反反之就低。特别的，针针对那些运运用项目团团队进行工工作的人，应应该按照项项目的自然然周期进行行考核，这这时候一般般一个项目目会有一个个阶段性的的日程，在在项目的实实施过程中中，就应该该及时的进进行结果反反馈和绩效效考核，以以免在项目目终结的时时候，积累累太多的问问题，此时时对于项目目的把握相相当重要，最最好按照项项目的自然然程序进行行分期。3、 考核周期期知识型员工工的工作内内容多数是是进行知识识探索，成成果的成功功率相对较较小，实现现的周期非非常长，而而且工作计计划的自由由度比较大大，没有严严格的期限限，因

26、此针针对知识型型员工的考考核周期应应该适度的的延长，国国外的一些些研究所对对研发人员员的考核甚甚至延长到到3至5年甚至是是6年。对知知识型员工工的考核周周期上，充充分体现了了要放宽对对知识型员员工的要求求和限制，实实行模糊考考核的思想想。若是对知识识型员工是是三五年考考核一次，每每一年仅仅仅考核计划划完成的大大概百分比比，而且不不必与薪酬酬、培训等等挂钩，但但对于做出出突出进展展的人员进进行认可奖奖励。相反反的，对没没有什么进进展的进行行一定的督督促和提醒醒。也有许多企企业对知识识型员工的的考核周期期定为半年年、一年，这这时发现他他们的工作作一般是承承担项目工工作，如进进行产品的的设计和制制造

27、，有比比较明确的的目标、战战略方向及及任务期限限，基于此此相对较短短的时间内内就可以对对其进行目目标完成的的测评。但由于项目目计划有可可能出现很很大变动，或或是性质很很不相同，例例如开发的的周期非常常长，那么么项目经理理可以申请请延长考核核周期。（这这是基于结结果的考核核，也可以以基于过程程，即不延延长考核周周期，考核核产品开发发、项目完完成的过程程表现，或或是阶段性性成果等）【案例】：微软公司司对软件人人员的绩效效考核半年年进行一次次微软公司先先由员工自自己为这半半年来的业业绩做一个个评估，打打一个分数数，然后放放到网上，等等待部门经经理签字、打打分。没有有经过部门门经理打分分、签字的的信息

28、呈红红色；经理理打完分后后，如果员员工认为经经理的评价价比较符合合事实，再再进行最后后的确认，确确认后信息息变为绿色色，业绩考考核的过程程就完了，此此外，部门门经理打分分的同时还还要为每位位员工制定定下个半年年的目标。如如果员工对对经理的评评价存有异异议，便可可以拒绝确确认，更高高层经理及及人力资源源部的人员员看到后，会会与员工沟沟通，直至至查到员工工拒签的原原因。4、 绩效沟通通和改进绩效沟通是是绩效管理理的灵魂与与核心，是是绩效管理理过程中耗耗时最长、最最关键、最最能促进工工作开展、产产生效果的的环节。良良好的绩效效沟通能够够及时排除除障碍，最最大限度的的提高绩效效。一、首先要要充分认识识

29、绩效沟通通在绩效管管理中的作作用。绩效沟通贯贯穿于绩效效管理的全全过程。企企业的绩效效管理说到到底就是上上下级间就就绩效目标标的设定及及实现而进进行的持续续不断双向向沟通的一一个过程，在在这一过程程中，管理理者与被管管理者从绩绩效目标的的设定开始始，一直到到最后的绩绩效考评，都都必须保持持持续不断断的沟通，任任何的单方方面决定都都将影响绩绩效管理的的有效开展展，降低绩绩效管理体体系效用的的发挥。因因此，不懂懂沟通的管管理者不可可能拥有一一个高绩效效的团队，再再完美的考考核制度都都无法弥补补管理者和和员工缺乏乏沟通带来来的消极影影响。持续的绩效效沟通对于于知识型员员工具有非非常重要的的意义。对于

30、知识型型员工来说说，通过沟沟通可以在在工作过程程中不断得得到关于自自己工作绩绩效的反馈馈信息，以以便不断改改进绩效、提提高技能；帮助知识识型员工及及时了解组组织的目标标调整、工工作内容和和工作的重重要性发生生的变化，便便于适时变变更个人目目标和工作作任务等；能够使员员工及时得得到上司相相应的资源源和帮助，以以便更好地地达成目标标，当环境境或任务，以以及面临的的困难发生生变化时，不不至于处于于孤立无援援的境地。二、掌握和和运用好绩绩效沟通的的方法、方方式绩效沟通的的方法可分分为正式方方法与非正正式方法两两类： 正式式沟通方法法是事先计划划和安排好好的，如定定期的书面面报告、面面谈、有经经理参加的

31、的定期的小小组或团队队会等。（1）定期期的书面报报告。（2）一对对一正式面面谈。面谈谈的重点应应放在具体体的工作任任务和标准准上，鼓励励员工多谈谈自己的想想法，以一一种开放、坦坦诚的方式式进行谈话话和交流。（3）定期期的会议沟沟通。会议议沟通可以以满足团队队交流的需需要；定期期参加会议议的人员相相互之间能能掌握工作作进展情况况；通过会会议沟通，员员工往往能能从上司口口中获取公公司战略或或价值导向向的信息。 非正正式沟通方方法非正式沟通通是未经计计划的，其其沟通途径径是通过组组织内的各各种社会关关系。其形形式如非正正式的会议议、闲聊、走走动式交谈谈、吃饭时时进行的交交谈等。非非正式沟通通的好处是

32、是形式多样样、灵活，不不需要刻意意准备；沟沟通及时，问问题发生后后，马上就就可以进行行简短的交交谈，从而而使问题很很快得到解解决；容易易拉近主管管与员工之之间的距离离。这一方方式非常适适用于知识识型员工，因因为其非常常强烈的追追求自由、平平等、独立立，也有很很强的成就就动机，通通过频繁的的非正式沟沟通，一方方面他们可可以得到领领导的认可可和赞赏，更更重要的方方面是有利利于形成宽宽松、自主主、认可的的高绩效文文化氛围，这这对于知识识型员工形形成高绩效效非常的重重要。三、把握绩绩效沟通的的关键点，提提高沟通的的质量u 事先应应计划好应应沟通的内内容总的来说，绩绩效沟通的的内容包括括六个方面面：（1

33、）阶段段工作目标标、任务完完成情况。应对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管可以就各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。（2）完成成工作过程程中的优良良表现。主主要是挖掘掘员工工作作中的闪光光点，最好好列出具体体事例加以以证明。这这项沟通要要求主管注注意观察和和发现知识识型员工在在日常工作作中表现出出的优秀方方面，及时时给予表扬扬和奖励，以以扩大正面面行为带来来的积极影影响。认可可是对知识识型员工奖奖励的一个个有效手段段。若能在在工作过程程中适时适适度的对知知识型员工工进行褒奖奖，仅仅是是口头上

34、的的也会起到到意想不到到的效果。其其次要注意意表扬一定定要具体，表表扬的内容容要以事实实为依据，态态度要明确确。（3）指出出需要改进进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。知识型员工具有明显的独立自主意愿，让员工本人分析存在问题的原因，并找出如何克服和改进，同时提出自己的建议是非常好、也是非常有效的管理方式。（4）描述述公司领导导或他人对对员工工作作的看法和和意见。对对正面的反反馈，一定定要及时告告知员工具具体表扬人人和内容，并并向员工为为部门征得得的荣誉表表示感谢。对对于负面的的反馈，可可以转述反反馈的内容容，根据不不同情况（事事实严重程程度、

35、员工工个性特点点等）确定定是否需要要说明反馈馈部门或人人员。询问问员工对反反馈意见的的看法，帮帮助制订改改进措施，或或和员工一一起向有关关部门解释释原因，通通报解决方方案等。（5）协助助员工制定定改进工作作的计划。帮助员工对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。（6）下一一阶段绩效效工作目标标、计划的的制订和确确认。要点点在于和员员工一起讨讨论、确定定工作目标标、完成进进度表和检检查考核计计划，让员员工对完成成的目标、阶阶段性目标标、何时反反馈等有明明确的认识识。u 把握不不同绩效管管理阶段沟沟通的目的的和侧重点点在绩效计划划阶段：沟沟通的目的

36、的和侧重点点是管理者者就绩效目目标和工作作标准经与与员工讨论论后达成一一致。在此此期间管理理者要当好好辅导员和和教练员的的角度，指指导和帮助助员工制订订好计划。在绩效辅导导阶段：沟沟通的目的的主要有两两个，一个个是员工汇汇报工作进进展或就工工作中遇到到的障碍向向主管求助助，寻求帮帮助和解决决办法；另另一个是主主管人员对对员工的工工作与目标标计划之间间出现的偏偏差进行及及时纠正。这个阶段是主管人员绩效领导力的最好实施阶段。知识型员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。这时主管应该及时与员工进行进行沟通，要与其共同分析问题产生的原因。

37、如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助他们排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。在绩效评价价和反馈阶阶段：员工工与主管进进行沟通主主要是为了了对员工在在考核期内内的工作进进行合理公公正和全面面的评价；同时，主主管还应当当就员工出出现问题的的原因与员员工进行沟沟通分析，并并共同确定定下一阶段段改进的重重点。在考核后的的绩效改进进与在职辅辅导阶段，沟沟通的目的的主要是跟跟踪了解整整改措施的的落实情况况，并提供供相关支持持。具体地地说，一是是要经常性性地关注员员工的绩效效发展，对对绩效进行行前后对比比，发现偏偏差，及时时纠正。

38、二二是要对整整改的落实实情况，纳纳入到下一一轮绩效考考核的依据据收集中，做做到闭环管管理。总之，只有有把握不同同绩效管理理阶段沟通通的目的和和侧重点，沟沟通时才能能做到有的的放矢。u 创造有有利于绩效效沟通的环环境 确定定最恰当的的时间。最最恰当的时时间就是双双方都能腾腾出来的时时间。这样样大家才能能静下心来来，充分地地进行交流流，而不会会受到其他他事情的干干扰。应当当避免以下下时间：刚刚下班、快快上班或明明显时间不不够的时间间段内；星星期五、节节假日的前前一天等。 选择择最佳的场场所。单独独的一间办办公室，是是最理想的的地方，办办公室的门门要能关上上，不宜让让别人看到到里面进行行的面谈过过程

39、。 布置置好面谈的的场所。最最起码的要要求，应当当保持室内内的干净、整整齐。此外外，桌椅的的摆放也是是不容忽视视的一点，要要使被考核核者感到自自在。5、 绩效结果果应用：适适度的物质质激励+多多样化的选选择基于知识型型员工的需需求个性化化，对激励励措施的敏敏感性高的的特点，绩绩效薪酬策策略应该采采取多元化化的方式进进行奖励。绩效结果与与薪酬挂钩钩。我们认认为人的本本质很大程程度上是“经济人”，所以我我们要从企企业层加强强绩效薪酬酬方面的制制度和政策策，尽量减减少只精神神感召而不不给钱的企企业行为，鼓鼓励付出与与所得相匹匹配，就如如华为公司司的企业文文化说的“不让雷锋锋吃亏”。但是基基于知识型型

40、员工的特特点，组织织不能完全全的依赖物物质奖励。一一定程度的的物质奖励励甚至可以以降低知识识型员工的的成就动机机。因此，企企业要注意意薪酬的支支付方式，加加大对个人人、团队绩绩效的关注注，强调非非物质激励励以降低个个人成就动动机等对绩绩效的不良良影响。基于考核结结果，加强强员工培训训，包括专专业知识与与技术培训训、管理培培训、轮岗岗等。如知知识型员工工的工作环环境是灵活活多变的，为为了项目或或许会临时时的组成团团队，因此此个人的团团队沟通能能力必须得得到加强。而而当企业缺缺乏培训，员员工学习成成长的机会会不多，他他们的工作作能力也会会下降，降降低工作绩绩效。考核结果与与员工的职职业发展、职职务

41、晋升相相结合、与与员工的淘淘汰机制结结合。例如如，针对基基础性知识识型员工，三三年一次考考核，两个个周期后即即六年后考考核均不合合格，则自自动进入淘淘汰队伍或或是分流。【案例】：东大阿尔尔派的薪资资跟岗位挂挂钩公司给员工工的待遇包包括薪金、奖奖金、股票票、福利、发发展机会。东东大阿尔派派的绩效评评估形成了了一个体系系。公司每每年有年度度的绩效考考核。开发发部门有开开发成本考考核。各部部门的考核核有的是每每月一次，有有的是每季季一次。人人力资源部部对员工进进行3600度的考核核，主要针针对员工在在企业文化化方面的表表现进行，一一个人的行行为需要他他的上司、他他自己、他他的同事、他他的员工的的评价

42、，所所以称之为为360度度的考核，每每个人的考考核意见都都通过加权权平均，最最后形成对对这个员工工的行为表表现打分。绩绩效考核一一年一次，人人力资源部部的行为考考核是半年年一次。考考核操作起起来比较复复杂，为了了能够真正正准确地体体现考核的的价值，需需要认真执执行考核。东大阿尔派派每年从112月开始始到第二年年1月份的的两个月期期间，公司司上上下下下都认真地地做绩效考考核。因为为晋升调薪薪需要这个个依据。考考核完后，经经理要跟员员工面谈考考核，将结结果告诉他他。考核的的关键是评评估后的沟沟通，这比比评估更重重要。让员员工知道他他的不足在在哪里，优优势在哪里里，员工自自己要提出出想法。考考核后排在在后5的的员工要内内部下岗，实实际上是降降工资，留留岗观察。东东大阿尔派派要给每个个员工机会会，不会简简单地将人人开掉，因因为当初招招进来时员员工的综合合素质就很很高。如果果员工经过过一段时间间还不能够够提高能力力，有可能能会被淘汰汰。