组织优化与岗位分析46991.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一讲 组织结构的重要性人力资源管管理是一门门非常核心心的管理课课程，也是是一个知识识体系。在在整个人力力资源管理理体系里存存在误区，例例如，认为为人力资源源管理只是是人力资源源部的事。人人力资源管管理的第一一主管首先先应该是老老总，主角角是公司所所有的干部部，人力资资源部所起起的作用是是导演加跑跑龙套的作作用。 导演的的作用安排整个公公司人力资资源管理的的戏怎么唱唱，即人力力资源部安安排老总做做什么，各各个部门做做什么，员员工做什么么，什么时时候做岗位位分

2、析，什什么时候做做绩效考核核，怎样定定绩效指标标，选用什什么样的模模板，什么么样的方法法，怎样改改进，怎样样推进 跑龙套套的作用收集汇总各各种信息，提提供服务，提提供辅导岗位分析组组织结构优优化的作用用岗位分析组组织结构优优化是其他他管理的基基础。德鲁克说：无论我们们谈论的是是企业、政政府或者是是非盈利组组织，包括括医院和学学校，对管管理适当的的定义只能能有一种，就就是让人力力资源充分分发挥生产产力的作用用。这句话的背背后含义是是管理在某某种意义上上等于人力力资源管理理，这与人人们的实际际体会是一一致的，经经常让人觉觉得烦恼的的就是对人人的管理。 在整个人人力资源管管理体系中中，岗位分分析组织

3、优优化、组织织结构的设设定以及岗岗位说明书书是核心，其其他都是围围绕着此来来做的，例例如，招聘聘、培训体体系、绩效效考核、薪薪酬等。如如果没有这这个基础，职职责就不确确定，就没没人标准进进行考核了了。【案例】组织架构好好比自然界界的金刚石石和石墨，金金刚石非常常结实，因因为它的内内部结构是是相互藕合合，相互支支持，共为为一体的，而而其构成元元素是非常常廉价的碳碳，之所以以能够变得得强有力，是是因为元素素之间的相相互作用。同同样是碳分分子，石墨墨就完全不不一样，非非常软，这这也是组成成结构所致致。怎样做组织织结构优化化如果工作职职责不清，只只是给一个个大框框，没没有具体细细化成切实实可操作的的内

4、容，那那么可能有有重叠的部部分，也可可能原本就就不是一个个可执行的的、强有力力的流程。而而没有流程程的驱动，事事情做起来来比较难。【案例】可视宝电子子有限公司司是一家行行业领先企企业，公司司成立10年了，在在公司迅速速发展的同同时，管理理瓶颈问题题也越来越越突出。特特别是最近近发生的一一些事情，让让李总感到到如果不花花大力气从从根本上解解决，可能能会发生更更大问题，带带来更多损损失。例如，一位位重要客户户的订单无无法按时交交货，导致致经销商索索赔。销售售部门认为为是生产部部的责任，是是他们的生生产计划性性不强，生生产安排不不当，生产产效率低下下造成的；生产部认认为主要是是采购部门门的责任，因因

5、为交不了了货的直接接原因是备备料不齐，导导致无法生生产；采购购部则抱怨怨销售部门门，说他们们订单太急急，元器件件供应商根根本没有办办法供货，并并且销售部部门经常修修改订单，打打乱了他们们的采购计计划，造成成退货，甚甚至死货，导导致生产部部门工作不不便。问您认为可可视宝公司司有什么问问题？部门门之间相互互抱怨说明明了什么？ 点评：导导致可视宝宝公司发生生问题的原原因是：一一方面是风风气不好，推推卸责任，另另一方面是是各部门的的职责界划划分限不清清，责任不不明。这样的问题题似曾相识识，很多企企业都有，但但表现形式式不太一样样，这就是是低效率。销售部是管管销售的，研研发部是管管研发的，生生产部是管管

6、生产的，设设计部是管管设计的，财财务部是管管财务的，可可是具体的的职责，不不同的公司司是不一样样的，同一一个公司不不同时期也也是不一样样的，要清清晰地划定定各个岗位位各个部门门的责任。上述案例中中是组织结结构中内部部协调出了了问题，还还包括整个个组织架构构的设计以以及岗位的的职责问题题，以及流流程问题。【案例】客户打过来来一个询价价电话，怎怎样来处理理这个电话话本身就有有一个流程程：如先给给客户介绍绍情况，再再询问客户户的情况，然然后把公司司的情况、产产品的情况况介绍一下下，接着把把这些内容容汇成一个个单，传给给下一个部部门这就是流流程。流程是把每每一个岗位位的职责串串起来的一一条线。没没有流

7、程，流流程不畅或或混乱等问问题都是企企业应该解解决的基础础性工作。不不愿意深入入去做，找找窍门、寻寻绝招、照照抄知名企企业，如果果是这种浮浮躁的状态态，永远都都做不好管管理。只有有踏踏实实实把基础的的工作做好好，组织架架构优化好好，流程造造好，岗位位职责明确确好，人员员的培训、筛筛选、淘汰汰、考核，才才可以不断断进步。 作为上司司，要把很很多时间用用在制定、优优化流程和和规范上，使使其变得畅畅顺、有效效。即不断断地把意外外事件变成成常规事件件，再变成成流程。所所以，流程程是串起所所有岗位和和部门之间间责任的一一条线，没没有这条线线就没有管管理。而制制定、优化化流程和规规范上，需需要做好以以下工

8、作：制度建设设；团队建设设；文化建设设。第二讲 透视组织织结构（上上）组织结构的的定义对于同样的的一群人，应应用不同的的管理方法法、不同的的架构、不不同的关系系、不同的的指挥方式式、不同的的汇报链、不不同的流程程，结果是是完全不一一样的。这这就是组织织结构的力力量。组织的力力量是通过过组织管理理串起来的的，通过组组织架构、流流程、责任任串起来的的。组织结构构的本质是是员工之间间的关系、岗岗位之间的的关系、组组织结构中中各构成要要素间的关关系。最常见的组组织结构尽管有若干干的部门与与职能，但但总体上可可以归为典典型的三类类。直线职能结结构图1-1 直线职能能结构图【图解】总经理下面面有采购部部、

9、研发部部、生产部部、工程部部、售后服服务部、商商务部、人人力资源部部、财务部部，这是典典型的直线线职能结构构。直线是指各各部门的总总监或者经经理们直接接向总经理理报告工作作。总经理理直接领导导采购经理理、销售经经理、研发发经理，他他们之间是是一种直接接的上下级级管理关系系。研发部部门、销售售部门、生生产部门是是职能部门门。职能部部门就是承承担了一定定职责的部部门，该部部门负责人人就这部分分职责向总总经理汇报报，为整个个公司承担担相关的职职责。采用直线职职能结构后后，所有部部门都是职职能部门，被被法人授予予了相应的的职能。在在中国约有有90以上的的企业采用用这种结构构。矩阵式结构构图1-2 矩阵

10、式结结构图示有些企业有有工程一部部、工程二二部，楼盘盘一部、楼楼盘二部同时也有有销售部、市市场部、采采购部、工工程部、设设计部、规规划部，也就是是说很多企企业实际上上采用了另另外一种模模式，就是是所有的业业务采用了了若干个项项目的形式式，但是每每一个项目目的人员来来自于各个个职能部门门。尽管比直线线职能式结结构用的频频率和场合合少了很多多，矩阵式式结构也是是常见的结结构之一。事业部结构构图1-3 事业部结结构图例如，把公公司分成武武汉事业部部、成都事事业部、西西安事业部部、沈阳事事业部、上上海事业部部、深圳事事业部，但但如果没有有独立核算算，就不叫叫事业部制制。事业部部结构有很很多表现形形式，

11、比如如电视机事事业部、手手机事业部部、电脑事事业部、白白色家电事事业部、软软件事业部部，还有其其他事业部部，这几种种情况就是是根据不同同的业务组组成一个个个事业部。表1-1 事业部式式组织结构构特征适用条件环境规模战略目标中度到高度度的不确定定性，不断断变化大型外部有效性性，适应环环境、满足足顾客组织特征经营目标计划和预算算正式权力重视产品线线基本成本和和收益的利利润中心事业部经理理优点缺点1.适应不不确定、高高度变化的的环境2.使各分分部适应不不同的产品品、地区和和顾客3.跨职能能的高度协协调4.在产品品较多的大大公司效果果最优5.决策分分权1.失去了了职能部门门内部的规规模经济2.事业部部

12、间缺乏协协调3.不利于于各职能技技术的深度度挖掘和提提高4.产品线线之间的整整合与标准准化变得困困难实际结构与与典型结构构直线职能式式结构、矩矩阵式结构构、事业部部结构是组组织中比较较典型的结结构，事实实上企业可可能用的是是其中的某某一个机构构，也可能能是某几个个结构混合合起来。例例如，研发发部门用的的是矩阵结结构，同时时研发中心心里面根据据项目的不不同又有不不同的职能能部门；企企业本来是是直线职能能式结构，后后来成立了了一个培训训事业部，又又成立一个个房地产事事业部等。公司的组织织结构是多多元化的，也也是发展的的动态变化化的。组织织结构一定定是根据公公司的业务务需要、根根据战略发发展需要而而

13、定的。图1-4 组织结构构图【图解】上图是实际际结构和典典型结构的的情况，这这个组织架架构是一个个直线职能能式结构，但但它增加了了几个副总总经理，每每一个副总总经理又分分管几个职职能部门。这这就是一种种变形，所所以组织结结构，不要要拘泥于特特定的模式式，要根据据实际需要要来定。组织设计应应回答的问问题对本企业的的组织结构构进行设计计时，或者者是本组织织结构进行行改造时，必必须首先考考虑应该选选择什么样样的结构。 即要考虑以以下问题：企业为什什么要选择择直线职能能式结构？应该设立立哪些部门门？每一个部部门又包含含了什么岗岗位？确定各个个岗位的职职责任务、权权限和利益益是什么？各个岗位位之间的纵纵

14、向关系是是什么？横横向关系是是什么？横向的关系系靠什么来来协作？流流程、岗位位之间必须须要靠流程程串起来，流流程靠职责责体现。中中国现在最最需要的就就是强有力力的流程，即即强有力的的汇报链，强强有力的指指挥链，所所有的一切切职责、任任务、效率率，都是通通过强有力力的流程体体现出来的的，考核也也是通过对对流程的各各个点流入入流出情况况进行量化化评估后得得到，如此此考核才能能真正有效效。总结流程、职责责，诸如此此类，最后后都要变成成公司的制制度，企业业制度的建建立要成为为一个系统统。系统的的导向就是是文化，就就是价值观观。如果把安安全作为第第一追求，在在组织结构构上就应该该考虑到，应应该设立安安全

15、管理部部门，并提提高它的地地位，在流流程中加入入必需的安安全管理环环节；如果是保保险行业，因因为面临着着快速占领领市场的压压力，行业业出现了一一些混乱，所所以必须要要抓发展，抓抓规范化；如果是文文化产业，就就是抓眼球球经济，把把人们的注注意力吸引引过来；在组织设计计的时候、流流程设计的的时候，也也必须考虑虑到要有一一个总的指指导思想，这这就是所谓谓的企业文文化价值观观。 【自检11】典型的组织织结构有哪哪几种？_见参考答案案11【自检12】组织结构定定义哪三方方面的关系系？_见参考答案案12第三讲 透视组织织结构（中中）不同的行业业有不同的的价值观，比比较复杂。既既然复杂就就一定会出出问题，不

16、不断变化也也一定会出出问题。企企业在组织织架构上，最最常见的问问题是什么么，要如何何优化组织织结构，怎怎么解决这这些问题，有有哪些最主主要的原则则。这些都都是需要重重点考虑的的。组织诊断与与分析有一家七八八百人的公公司，属于于传统制造造业，下图图是这家公公司的组织织架构图：图2-1 某公司组组织结构图图1. 在这这个组织结结构图存在在什么问题题？如何进进行优化呢呢？几个委员员会的设定定问题顾问委员会会、管理委委员会、价价格委员会会，这几个个委员会是是临时性的的、动态的的、兼职的的。在画组组织结构图图时也可以以放在里面面，但是最最好用虚线线来表示。总工和技技术副总经经理分工不不明晰，总总工没有下

17、下属如果两个岗岗位职能上上重复可以以考虑合并并。实际上上这个总工工岗位的设设置完全是是一种情感感的照顾，但但在企业里里面任何时时候只能从从利益上照照顾，从权权利上、资资源上不能能照顾。所所以，要把把总工和技技术副总合合并。研发中心心、开发部部的问题作为一家规规模不大的的制造业公公司，研发发中心、开开发部分别别承担了企企业的研发发任务，这这种情况下下该怎么优优化呢？如如果研发中中心的工作作本身就是是开发部的的具体工作作，建议它它应该下移移到与软件件开发室、电电器设计室室、机械设设计室平行行的一个室室。如果工工作和公司司具体的研研发内容没没有直接的的关系，建建议去掉。这样处理了了之后，在在技术副总

18、总下边，只只剩下一个个开发部经经理，开发发部经理下下面领导了了六个部室室，这时，技技术副总只只领导一人人，这种情情况下技术术副总和研研发部经理理之间有一一个人作用用是重复的的，应该去去掉一个。去掉谁呢？如果公司司更重要的的是研究一一些具体的的工艺、流流程、材料料，多数情情况之下，谁谁对这些具具体的情况况更精通？开发部经经理，所以以可能会把把开发部经经理留下来来。如果该该公司不是是重点放在在具体的工工艺、流程程、标准上上，而是有有一些前瞻瞻性的快速速发展的研研究，这是是技术副总总比较擅长长的，建议议留下技术术副总。副总和老老总的问题题在没变动之之前，这家家公司有三三个副总，他他们差不多多把公司所

19、所有的事情情都管了。这这样，企业业老总不开开心，因为为事实上老老总没有掌掌控财权、人人权、研发发、生产、销销售，也就就是说老总总实际上什什么都没有有掌控，所所有这一切切的信息汇汇报和对这这些部门的的掌控是通通过这三个个副总进行行的。如果果有一天这这三个人联联合起来造造反，老板板立刻就会会傻眼。常务副总最最可能有条条件来取代代老总的，那那就先从他他下手。老老总把人权权、财权都都掌控之后后，还有行行政权力的的划分，小小企业不需需要单独设设立行政部部门，通常常建议把人人力资源和和行政合并并在一起，变变成人事行行政部。所所以可以达达成共识，财财务部、人人事行政部部归总经理理管。常务副总总及其下属属的问

20、题常务副总下下面有营销销部、市场场部、工程程部，工程程部如果牵牵扯到大量量的技术问问题就放到到技术副总总处。如果果工程部主主要是为了了配合生产产，保证生生产的高效效有序不间间断，应该该把它放到到生产副总总处。那么么，常务副副总下面就就剩下营销销部和市场场部，有时时总经理还还有可能直直接兼任营营销总监，或或者是请一一个销售经经理。小公司最需需要发展、扩扩张，建议议保留市场场部门，用用最有效的的宣传方式式，以最小小的投入获获得最大的的市场回报报。经过这这样的改造造，常务副副总变成光光杆司令，直直接就改任任市场总监监了。经过过这样的调调整，可以以大大简化化机构，提提升效率。 生产副总总的管辖区区内问

21、题生产副总的的管辖区内内，首先，质质检部和生生产部是不不能放到一一起的。质质检部门应应该放在技技术管辖区区或者由总总经理直接接管，因为为质量是非非常重要的的，要提升升质检部的的地位，应应该叫质量量保证中心心，或叫质质保部。质量保证中中心移过去去之后，生生产副总和和生产部经经理两个人人变成了一一对一的关关系，两个个岗位职能能可以合并并，根据企企业的实际际情况，生生产上大量量的管理是是现场管理理，生产部部经理比较较熟悉情况况。所以保保留生产部部的经理。采购放到到生产部下下面是不合合适的因为这是一一个制造业业公司，采采购量很大大，对企业业的成本、质质量、生产产周期影响响很大，甚甚至对企业业的风气影影

22、响也很大大，所以由由老总直接接来抓。这样，整个个公司结构构精简了很很多，去掉掉了三个副副总（或者者两个副总总），做官官的人少了了，做事的的人就多了了。企业竞竞争力就上上升了，效效率自然也也就提升了了，成本也也就下来了了，风气好好了，竞争争力也就提提高了。此外，组织织结构改革革之后，还还应有一个个老板和员员工利益一一致化的企企业文化制制度，实施施激励性的的薪酬方案案。管理者代代表和ISO99000办公室需需要调整ISO90000是一个管管理体系，要要贯穿于公公司所有的的部门，应应该由老板板自己，或或者是指定定一个最信信任的副总总来管。因因为它很重重要，牵扯扯到整个公公司的方方方面面，要要有一个人

23、人常年去抓抓，当然这这个人是兼兼职的。这家小型制制造公司可可以由副总总直接来抓抓。所以，把把管理者代代表改为技技术副总兼兼职，对所所有的部门门有一个协协调作用，在在中间画一一条线串起起来，表示示ISO99000认证是贯贯穿到各个个相关部门门的，这样样问题就比比较好解决决了。2.优化后后的结果如下图2-2所示：图2-2 优化后的的结果优化的结果果是：总经理下下面只有一一个技术副副总经理；技术副总总经理下面面有软件开开发室、电电器设计室室、机械设设计室、测测试室、工工艺室等五五大室；采购部、生生产部、质质保部（质质保中心）这这几个部门门由总经理理直接来管管理，营销销部、市场场部、财务务部、人事事行

24、政部等等部门直接接由总经理理来抓。管理者代代表由技术术副总来兼兼，然后贯贯穿于其他他部门。第四讲 透视组织织结构（下下）组织设计的的八大原则则进行企业诊诊断和再设设计的时候候，是有一一些原则的的，可以概概括为组织织设计的八八大原则。坚坚持这些原原则，很多多问题在设设计时就可可以解决。战略指导目目标明确原原则企业的目目标变化需需要组织结结构做调整整；组织结构构的目的是是为了支撑撑企业的战战略。业务匹配原原则不同的业业务组织架架构不一样样；同一种业业务不同发发展时期的的结构不一一样；同一企业业业务不一一样，组织织架构不一一样。精简原则精简是指层层次要尽量量的少，每每一个人管管理的幅度度大，即层层次

25、少、幅幅度大、扁扁平化。能能减就减，追追求最大宽宽度和最小小层次。责权利对等等原则责权利要对对等，并且且要统一起起来。 统一指挥的的原则统一指挥就就是要避免免多头领导导，反对越越级指挥，越越级汇报。动态优化原原则动态的优化化，相对稳稳定。所谓谓动态优化化，就是组组织架构要要与战略目目标相匹配配，组织架架构要与业业务模式相相匹配，外外部环境变变化的时候候，组织结结构要优化化。每一种种组织结构构要相对稳稳定，至少少要稳定一一年的时间间，然后进进行改进。分工明确原原则岗位间的的分工要明明确，不能能有重叠，避避免抢功和和推诿；责任要清清晰，界限限要清晰，避避免重叠，避避免有空缺缺的地方；有空缺的的地方

26、坚持持通力协作作的原则。控制与授权权适度的原原则一些企业，往往往一抓就就死，一放放就乱，这这种情况很很普遍。因因此，所有有的事情要要有授权和和监控，即即靠流程监监控，并设设监控点。反对只看结结果，不看看过程的做做法。任何何一个大的的结果，都都要分成若若干个小的的阶段，靠靠流程来驱驱动，要监监控，要有有不同的沟沟通反馈、指指导和调整整，所以要要授权，同同时也要控控制，掌握握好这个度度，才能形形成非常完完整的高效效率的组织织架构和流流程。 【自检21】 本文所诊断断的小公司司市场与销销售部门为为何不应该该合并？_见参考答案案21【自检22】组织设计的的八大原则则是什么？_见参考答案案22第五讲 企

27、业直线线职能式结结构的选择择现实中，大大概有90以上的的公司选择择了直线职职能式结构构。小公司司可以选择择，大公司司也可以选选择，业务务品种比较较少的时候候可以选择择。初创的的公司适合合，有些大大公司也适适合。既然然如此多的的公司都选选用直线职职能式的组组织结构，它它一定有很很多独特的的特点。直线职能式式结构的特特点优点1.简单例如，人力力资源部、财财务部、行行政部、技技术部、生生产部、采采购部等，每每一个部门门的功能都都很单一，部部门内部的的技能比较较简单。也也就是说职职能部门的的人每天基基本只研究究某一项工工作，内容容单一，技技能简单，不不用考虑其其他太多的的事情。如如销售部门门只想开拓拓

28、客户的事事情，不用用考虑技术术，不用考考虑采购，也也不用考虑虑生产。每个部门志志同道合的的人在一起起，每天能能有更多的的话题，大大家天天在在一起研究究问题，能能够让每一一个人的技技巧向更纵纵深的层次次发展，专专业能力、专专业技能会会发展得更更快、更专专业。而且且，职能相相同的人在在一起共事事有更多的的共同语言言，会导致致工作生活活质量的提提升。2.高度集集权，制度度化程度很很高这个特点非非常符合管管理者的心心理需求。企企业成功时时候的共同同特点如下下：强有力的的掌控；强有力的的文化；这两个因素素是相辅相相成的。掌掌控公司靠靠什么？靠靠强有力的的制度，以以及长期以以来这些制制度所形成成的每个人人

29、内心深处处共同认同同的文化特特征。3.其他各各种结构的的基础在中国直线线职能结构构的企业尤尤其多，这这与许多公公司生产的的过程有相相当的联系系，发展到到一定阶段段以后还是是惯性使然然。有的是是有意识的的选择，有有的是不经经意的、自自然而然形形成的。多数企业选选择这种组组织结构是是因为它结结构稳定，责责任明确，控控制严密，并并且容易满满足中国雇雇主的控制制需求和老老百姓下意意识的心态态。这种组组织结构适适合于品种种数量相对对比较少，但但每一个单单一品种数数量很大的的企业。【案例】多数制造业业、加工业业就选择了了直线职能能式结构，在在珠三角、长长三角的制制造型企业业里，基本本上全是这这种组织形形式

30、。应该该说“中国制造”的称呼是是靠这种组组织结构支支撑的。缺点任何事务都都要一分为为二的看待待，很多事事情要用二二分法（二二元法）分分析。那么么，直线职职能式结构构缺点有哪哪些？1.比较僵僵化，反映映慢，不利利于创新【案例】有个客户是是一家典型型的制造业业，有五间间工厂，扩扩大规模的的时候招了了很多新工工人，新工工人和老工工人一起干干，主管们们发现有个个问题。这这些新工人人尽管经过过了入职的的培训，但但是工作还还是令人不不太满意，效效率不太高高。于是很很多主管同同时向上司司反映。五个工厂有有很多主管管，主管都都提出希望望对一些下下属继续做做培训，主主管向股长长反映，股股长又向科科长反映，科科长

31、又向部部长反映。 生产部一一共有五个个部，生产产一部的部部长得到这这样的培训训需求的时时候，层层层签字后，他他把这个信信息传递给给人力资源源行政部部部长，人力力资源行政政部部长又又把信息发发给培训科科长，培训训科长又把把相关的信信息放到基基层培训的的股长，这这样基层培培训股长收收到了很多多信息。五五大工厂，每每一个工厂厂的科长、部部长们都签签了字，结结果，反而而使培训股股长不知所所以了。点评：这样样的流程，效效率不高。但但如果工厂厂的主管，不不是一层层层汇报，而而是直接把把信息送到到基础培训训科的科长长那里的时时候，就有有越级的嫌嫌疑。2.部门之之间的沟通通会比较困困难各部门职能能不同，对对其

32、他部门门的事往往往关注度不不够，所以以部门之间间协调、沟沟通起来就就比较困难难。各个部部门更容易易看中自己己的目标，不不关心整个个公司的目目标，不说说真实情况况，不愿承承担责任。这这种现象既既有经理们们的责任，也也有公司制制度的问题题，结果导导致整个组组织的目标标认同感低低。所以，在进进行组织设设计和进行行考核的时时候，必须须把所有部部门通过公公司统一的的战略目标标串起来。不不关心公司司的目标，个个人利益就就受损，地地位就受到到威胁，前前程就受到到阻碍，一一定要这样样考虑。高度的专业业化会导致致工作的枯枯燥，而且且信息堆积积，决策集集中，这又又是怎样体体现呢？【案例】某集团公司司生产部下下面有

33、五个个工厂，信信息会统统统汇集到生生产部，然然后再向上上反映。采采用直线职职能式结构构里有一个个特点，公公司老总最最忙，常常常自嘲说“起的比鸡鸡还早，干干的比驴还还累”，因为信信息都堆积积到老总这这里了，他他不得不忙忙。有一家日资资企业，企企业老总每每天做家庭庭作业，就就是每天拿拿一沓东西西到家里去去签字。信信息堆积就就是这样一一个结果，整整个企业效效率很低。虽虽然他每天天一定能完完成，可是是大多数企企业的老总总是完不成成的，老总总不在没有有签字，问问题就解决决不了。克服缺点的的措施如何克服直直线职能式式结构的缺缺点呢？可可以采取以以下措施：扁平化，减减少层次，扩扩大管理范范围；强化流程程驱动

34、，弱弱化职权。强化流程的的时候会遇遇到障碍，遇遇到有权力力阶层的阻阻碍，所以以要制定新新的流程，流流程优化的的时候就会会有一些障障碍。那么，怎样样突破这个个障碍呢？一方面要要强化执行行；另一方面面可以通过过知会的方方式通报给给不能在现现场批准的的领导，让让他们监控控。成立协调委委员会，决决定大订单单的评审，常常规订单就就按照公司司的流程走走。对于工工作枯燥的的问题，可可以通过轮轮岗，或者者做一些有有挑战的工工作，尽量量使工作丰丰富化，适适当降低专专业化程度度。直线职能制制的老总都都比较忙，要要解决这个个问题就要要学会授权权。表3-1 职能式组组织结构特特征职能式适用用条件环境规模战略目标不确定

35、性低低，稳定小型到中型型内部效率，技技术的质量量职能式组织织特征经营目标计划和预算算正式权力重视职能目目标基于成本的的预算，统统计报告职能经理优点缺点1.鼓励部部门内规模模经济2.促进深深层次技能能提高3.促进组组织实现职职能目标4.在小型型到中型规规模下效果果最优5.只有一一种或少数数几种产品品时效果最最优1.对外界界环境变化化反应较慢慢2.可能引引起高层决决策堆积、超超负荷3.部门间间缺少横向向协调4.缺乏创创新5.对组织织目标的认认识有限第六讲 矩阵式结结构与事业业部式结构构矩阵式结构构的特点矩阵式结构构有若干个个经理部或或项目部，项项目A、项目B、项目C、项目D，然后有有若干个职职能部

36、门，策策划部、工工程部、技技术部、人人力资源部部、财务部部，形成了了一个矩阵阵式结构。优点矩阵式结构构适合于多多个项目并并存。1.同时应应付多个项项目既然有项目目A、项目B、项目C、项目D，也可以以有项目E、项目F、项目G。项目少少的时候可可以只有一一个项目，甚甚至没有项项目，多的的时候可以以应付多个个。2.利于创创意任何一个项项目部里，都都有各种各各样的人才才，搞技术术的、搞采采购的、搞搞销售的、搞搞财务的，每每个人的思思路不一样样，知识不不一样，获获得的信息息就不一样样。学到的的东西就会会增多，这这就有利于于提出更多多的主意，更更多的创意意，更多的的方案。3.创造更更多成长机机会这种组织结

37、结构给每一一个人提供供了更多个个人能力提提升的机会会，也同时时提供了发发现人才的的机会，有有利于人的的成长，如如果没有这这个机会，就就可能发现现不了人的的一些长项项。4.组织相相对比较灵灵活矩阵式结构构的项目组组织可多可可少，职能能部门也是是可多可少少，可以比比较灵活地地应付各种种各样的情情况。例如，它适适合于房地地产公司，适适合装修工工程，适合合大型软件件工程，适适合管理顾顾问公司。适适合各种各各样的非标标准的项目目和不稳定定的业务，包包括一些演演艺公司。实际上这样样一类非标标准的、项项目类的、不不稳定的组组织的各个个业务之间间大小、周周期长短和和需要的人人员也不一一样。这样样的业务都都适合

38、于矩矩阵式结构构。缺点矩阵式结构构的人常处处于这种状状态，今天天跟这个项项目经理干干，明天跟跟那个项目目经理干，同同一个部门门里，这个个人既要受受到直接的的职能经理理的领导，又又要受项目目经理的领领导。1.容易引引起混乱如果项目经经理部和职职能部职责责重叠，划划分不清，会会导致一些些直接冲突突，有些事事情没人去去做，可能能是重叠，也也可能是空空缺，都容容易带来一一些混乱，让让下面人员员觉得无所所适从。2.项目少少时人员闲闲置矩阵式结构构可以同时时应付10个项目，如如果项目变变少时，例例如由10个变成只3个项目时时，人员会会闲置。 可以建立立一个人才才库，或者者资源池，把把所谓多余余的人才放放到

39、里面培培训，提升升，准备下下一个项目目的工作。表3-2 矩阵式组组织结构特特征适用条件环境规模战略目标高度不确定定性中等、几条条产品线二元化产产品创新与与积累技术术专长组织特征经营目标计划和预算算正式权力产品与职能能目标同等等重要二元体系基于职能能或产品线线职能经理与与产品经理理的合作优点缺点1.通过满满足环境的的二元需要要实现协调调2.跨产品品人力资源源灵活共享享3.适应不不稳定环境境下的复杂杂决策和频频繁变化4.提供职职能和产品品技术发展展的机会5.在拥有有多重产品品的中等组组织中最佳佳1.接受双双重主管的的员工感到到迷惑2.意味着着参与者需需要良好的的人际交往往技能以及及专门的培培训3.

40、时间消消耗多、参参加频繁的的会议以及及冲突解决决研讨会4.需要承承受来自环环境和维持持权力平衡衡的双重压压力事业部制的的特点事业部制是是公司多元元化扩张的的优选结构构，因为不不同的业务务不可能混混在一块，必必须要分开开，这样才才能够有高高效率。另另外，目标标不一样，公公司的要求求不一样，考考核的标准准不一样，资资源也不同同。从其自身来来看，事业业部制有以以下几大特特征：独立核算算，这是一一个必要条条件；自负盈亏亏，既自负负“盈”又自负“亏”；自主经营营，自己内内部来决定定怎么运营营；各个事业业部之间可可以有巨大大差异，业业务之间不不要交叉。有时尽管是是类似业务务，但是规规模发展到到很大时，也也

41、可以考虑虑用事业部部制，因为为内部还有有细微差别别。【案例】联想早期的的时候，叫叫大船结构构，后来改改成舰队结结构。大船船结构就是是整个公司司一起运作作，后来是是独立的一一个个舰，同同时这些舰舰里面有一一个旗舰，这这个旗舰负负责指挥所所有的舰，舰舰队结构就就是各个舰舰自己运作作，但是有有一个统一一的系统。优点每一个事业业部都是一一个独立的的业务部门门，独立的的SBU（战略事事业单位），它它不是职能能部门，要要直接为公公司创造利利润，而是是业务中心心、运营中中心、利润润中心三大大中心的结结合，但不不是管理中中心。它既既有独立的的东西，又又跟总部和和集团有着着密切的联联系。总的来说，事事业部制结结

42、构的优点点如下：独立核算算的特征，使使管理人员员关注业绩绩和成果； 自负盈盈亏，充分分调动大家家的积极性性；自主经营营，有利于于考察和培培养全面的的人才；事业部之之间有巨大大的差异，有有利于多元元化。那么，什么么情况下使使用事业部部制结构？出现以下下情形时，可可以考虑使使用事业部部制结构：当企业规规模比较大大的时候；当企业需需要多元化化扩张的时时候；当企业有有很多个不不同区域的的时候；或者当企企业面临着着不同客户户的时候。缺点1.关系处处理不好会会引发集体体跳槽因为事业部部制必须是是独立的向向公司贡献献利润，它它有独立的的业务，有有自己的团团队，独立立运营，自自主经营，自自负盈亏。所所以，在利

43、利益或其他他诱惑下很很容易发生生集体跳槽槽的情况。2.信息不不对称事业部和集集团总部掌掌握的信息息不一样，事事业部的信信息更充分分，可能会会摆脱公司司的控制。使用事业部部制的五大大原则事业部就是是在公司所所提供的统统一平台上上，在统一一的控制和和管理下，实实施有效的的运营，给给公司创造造利润。使用事业部部制的五大大原则如下下：统一管理理原则，统统一财务，统统一管理；要分散经经营；事业部要要有比较大大的发展潜潜力，要有有业务相关关性或者是是快速发展展的行业；业务经营营上，给予予充分的自自主权；各个事业业部之间应应该是平等等的面对市市场，不是是依存关系系。【自检31】 简述矩阵式式结构的优优缺点。_