绩效管理与实施步骤及作用(1)15062.docx

《绩效管理与实施步骤及作用(1)15062.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理与实施步骤及作用(1)15062.docx（34页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、绩效管理与与实施步骤骤及作用绩效效管理在企企业的实践践中得不到到有效实施施，给人“鸡鸡肋”的感感觉，食之之无味，但但有不忍心心放弃，使使我们的管管理者很是是费一番脑脑筋，纷纷纷寻求解决决之道。 绩效管理理是一个综综合的管理理体系，涵涵盖了人力力资源管理理的诸多环环节，是人人力资源管管理的核心心。要使得得绩效管理理得到有效效的实施，必必须认真盘盘点涉及绩绩效管理的的诸多要素素，整合人人力资源管管理的各个个环节，使使之统一到到绩效上来来，使绩效效管理真正正成为整合合人力资源源管理的有有效手段，发发挥其综合合管理的作作用。 一一、绩效管管理涉及的的人力资源源管理的要要素 1.职务分分析； 通过过职务

2、分析析，确定每每个员工的的职务说明明书，形成成绩效管理理的基础性性文件，作作为未来绩绩效管理实实施的有效效工具。 2.职务务评价； 通过过职务评价价，对岗位位价值进行行有效排序序，确定每每个岗位的的价值，为为以後的薪薪酬变动提提供可衡量量的价值叁叁考。 33.职务变变动； 员工工的职务晋晋升、降职职、轮岗等等管理活动动要通过员员工的绩效效评价获得得，是绩效效管理的目目的之一。 4.培训训发展； 员员工的知识识、技能、经经验的水平平如何，是是否需要培培训，需要要什 样的的培训，以以及员工的的职业规划划等都通过过绩效管理理获得，这这也是绩效效管理的目目的。 55.薪酬管管理； 企业业最关心的的当属

3、如何何使员工的的薪酬分配配更加的合合理，更加加的公平，更更加的有竞竞争性和激激励性，所所以要通过过对员工的的绩效管理理和考核获获得。 6.目标管管理； 目标标管理是绩绩效管理的的特点之一一，绩效管管理通过整整合企业的的战略规划划、远景目目标与员工工的绩效目目标，使之之统一起来来。使员工工的工作更更具目的性性，使公司司的运作更更具效率。 7.员工工关系管理理（沟通）； 员工关系系管理是人人力资源管管理的一个个重点，绩绩效管理所所倡导的持持续不断的的沟通有助助於员工与与经理之间间，员工与与员工之间间更加协作作，更加齐齐心协力。 8.管理理者的管理理方式； 绩绩效管理所所倡导的管管理方式与与以往的管

4、管理方式有有着很大的的不同，更更多地强调调沟通，强强调合作，这这种管理方方式在不断断地改变着着管理者的的行为，不不断地引导导管理者向向科学化、规规范化发展展。 9.员工的工工作方式； 在绩效管管理中，员员工是绩效效管理的主主人，这给给了员工更更大的工作作自主权，提提高了员工工的地位，不不断激励员员工就自己己的绩效问问题需求经经理的帮助助，以尽可可能地达到到自己的绩绩效目标。在在这个过程程中，员工工的自我管管理意识和和能力都能能不同程度度地得到提提高。员工工在这种观观念的 陶陶下，经过过适当的指指导，工作作的方式逐逐渐地改变变，从被动动到主动，从从完全依赖赖到自我的的完善发展展。 二、绩绩效管理

5、涉涉及的对像像 1.组组织； 22.总经理理； 3.人力资源源经理； 4.直线线部门的经经理； 55.全体员员工； 绩效效管理不是是经理对员员工做某事事，不是简简单的填写写考核表，也也不是仅仅仅的涨薪依依据，而是是完善的管管理过程。在在这个过程程中，组织织、总经理理、人力资资源经理、直直线部门的的经理、全全体员工等等企业的所所有人员包包括整个企企业本身都都涉及其中中，而且都都是绩效管管理的受益益者。 三、绩效管管理涉及的的观念创新新 1.管管理就是对对绩效的管管理； 绩效效管理提倡倡大绩效观观，即管理理者的所有有活动都是是围绕绩效效的管理进进行的，包包括组织的的绩效、部部门的绩效效和员工的的绩

6、效，而而所有的绩绩效都要通通过员工来来实施并体体现，所以以，管理即即是员工绩绩效的管理理。 2.经理与员员工为绩效效合作伙伴伴的关系； 绩效提倡倡经理与员员工是一种种合作伙伴伴的关系，共共同致力於於员工的绩绩效，员工工的绩效即即是经理的的绩效，经经理的绩效效的高低是是通过下属属员工来实实现的，这这就使经理理和员工站站到了统一一条船上，而而非截然的的上下级关关系。 33.员工的的绩效是管管理者的重重要职责； 绩效管理理提倡将管管理员工的的绩效作为为经理的第第一要任写写入经理的的职务说明明书，以约约束经理的的管理行为为和提醒管管理者的责责任。 44.员工为为自己的绩绩效专家； 绩效管理理是要使员员

7、工明白绩绩效对自己己的重要意意义，教会会员工如何何制定自己己的绩效管管理并很好好地管理自自己的绩效效，把员工工锤炼成自自己的绩效效管理专家家，更好地地进行自我我管理。 四、绩效管管理涉及的的管理技能能 1.分解目目标与制定定目标的能能力； 绩效效管理是将将企业的战战略规划、远远景目标和和员工的绩绩效目标有有效结合起起来，员工工的目标就就是企业的的战略目标标的分析，因因此，经理理必须掌握握分解战略略目标和制制定部门目目标与员工工目标的能能力。 22.帮助员员工提高绩绩效的能力力； 帮助员员工提高绩绩效的过程程就是经理理的管理过过程，如何何有效地帮帮助员工实实现绩效目目标需要经经理费一番番脑筋；

8、3.沟通通的技能； 管理即是是沟通，而而沟通的技技能却恰恰恰是很多经经理所欠缺缺的，所以以，要想管管理好员工工的绩效，经经理必须不不断研究沟沟通的技巧巧、方法，提提高沟通的的技巧； 4.评估估员工绩效效的能力； 员工的绩绩效最终要要通过评估估检验，经经理必须掌掌握如何才才能更加公公平、更加加公正地考考核员工，给给员工一个个说法。 5.绩效效分析与提提高的能力力； 为使绩绩效管理更更加合理有有效，经理理还必须会会分析绩效效，找出绩绩效管理中中存在的不不足，以便便查漏补缺缺，不断完完善提高。 五、绩效管管理的流程程 1.学学习；（学学习有关绩绩效管理的的理论、方方法和实践践） 2.与最高管管理者沟

9、通通实施绩效效管理的可可行性，取取得高层支支持； 33.培训；培训管理理者绩效管管理的观念念、方法、技技巧，培训训员工有关关绩效管理理的好处及及如何配合合经理做好好自己的绩绩效管理工工作； 44.制定绩绩效管理实实施方案，包包括前期的的准备（做做职务分析析、职务评评价），中中间的流程程和後期的的结果使用用等； 55.按照绩绩效管理的的流程实践践绩效管理理；包括制制定绩效计计划、持续续不断的沟沟通，收集集信息、做做文档，绩绩效评估，绩绩效的诊断断和提高； 六、绩效管管理的应用用 1.达达成企业的的战略规划划和远景目目标； 绩效效管理是为为企业战略略规划和远远景目标的的实现服务务的，这是是企业管理

10、理的大局，也也是绩效管管理所努力力的方向。 2.提高高员工的绩绩效水平； 与达成企企业的战略略规划和远远景目标一一致，提高高员工的绩绩效水平也也是绩效管管理的努力力方向。 3.提高高员工的自自我管理意意识和能力力； 在不断断地绩效管管理沟通中中，员工的的绩效意识识不断提高高，管理自自我绩效的的能力也随随之增长。 4.提高高管理者的的素质； 绩绩效管理规规范了管理理者的行为为，使管理理趋於科学学化、规范范化。 55.规范管管理行为，提提升整体管管理水平； 6.为为职务变动动、薪酬管管理、培训训发展等管管理活动提提供依据； 通过绩效效考核，员员工的绩效效目标达成成的如何，绩绩效水平的的高低，一一目

11、了然，关关於职务变变动、薪酬酬变动、培培训发展等等的管理决决策顺理成成章。 七、整合的的过程 11.确立企企业绩效管管理的指导导思想，即即企业实施施绩效管理理的根本目目的何在？是仅仅为为了年终的的薪酬决策策，还是为为了员工绩绩效水平的的提高和企企业战略规规划的达成成？ 2.列出绩绩效管理所所涉及到要要素的清单单； 3.列出针对对每项要素素的策略和和流程； 4.列出出绩效管理理的整体实实施方案及及各个分步步骤的实施施方案； 5.就每每个方案与与高层沟通通，取得高高层管理者者的支持； 6.有有计划、分分步骤地实实施各个方方案，步步步落实，步步步推进。第二部分 绩效考核核的内容和和目的1. 考核核目

12、的（11） 作为为晋升、解解雇和调整整岗位依据据。着重在在能力和能能力发挥、工工作表现上上进行考核核。 （22） 作为为确定工资资、奖励依依据。着重重在绩效考考核上。 （3） 作为潜能能开发和教教育培训依依据。着重重在工作能能力和能力力适应程度度考核上。 （4） 作为调整整人事政策策、激励措措施的依据据，促进上上下级的沟沟通。 （55） 考核核结果供生生产、采购购、营销、研研发、财务务等部门制制定工作计计划和决策策时叁考。 2. 考核核原则 （11） 对企企业的高、中中、低层员员工均应进进行考核。当当然，不同同级别员工工考核要求求和重点不不同。 （22） 程序序上一般自自下而上，层层层逐级考考

13、核，也可可单项进行行。 （33） 制定定的考核方方案要有可可操作性，是是客观的、可可靠的和公公平的，不不能掺入考考评主办个个人好恶。 （4） 考核要有有一定的透透明度，不不能搞黑箱箱操作，甚甚至制造神神秘感、紧紧张感。 （5） 提倡考核核结果用不不同方式与与被评者见见面，使之之心服口服服、诚心接接受，并允允许其申诉诉或解释。 （6） 大部分考考核活动应应属於日常常工作中，不不要过於繁繁复地冲击击正常工作作秩序，更更反对无实实效的走过过场、搞形形式主义。 3. 考核核时间 （11） 分为为定期考核核（每周、旬旬、月度、季季度、半年年、年度）、不不定期考核核。 （22） 基层层人员考核核可周期短短

14、、频繁些些；中高层层考核周期期可长些，甚甚至344年。 4. 考核核指标体系系 企业考考核指标体体系 对不不同考核对对像： 职职务、岗位位不同，选选择考核指指标有所区区别和侧重重。 对不不同考核目目的： 奖奖金、晋升升工资级别别，选择考考核指标权权重不同。 5. 考核核人与考核核形式 （11） 直接接上级考核核。由直接接上级对其其部下进行行全面考核核和评价，其其缺点是日日常接触频频繁，可能能会掺杂个个人感情色色彩（常用用於对一线线的工人。 （2） 间接上级级考核。由由间接上级级越级对下下级部门进进行全面考考核和评 价。 （33） 同事事评议。同同级或同岗岗位的职工工之间相互互考核和评评价，须保

15、保证同事关关系是融洽洽的，用於於专业性组组织（研发发部门）和和中层职员员。 （44） 自我我鉴定。职职工对自己己进行评价价，抵触情情绪少，但但往往 不不客观，会会出现自夸夸现像。（55） 下级级对上级评评议。下级级职工（部部门）对上上级领导（部部门）评价价。弊病较较多：下级级怕被记恨恨、穿小鞋鞋，故光说说好话，或或缺点一语语带过；上上级怕失去去威信，工工作中充当当老好人。可可改进用无无记名评价价表或问卷卷。 （66） 外部部的意见和和评议。由由外协单位位、供应商商、中间商商、消费者者（或传媒媒），对与与之有业务务关系的企企业职工进进行评价。 （7） 外聘绩效效专家或顾顾问。一般般较为公允允，避

16、开人人际矛盾，结结论较为客客观；但成成本较高，且且对某些职职位工作不不内行。 （8） 现场考核核或测评。企企业专门召召开考评会会对有关人人员进行现现场答辩和和考评，或或者通过相相对正式的的人事测评评程序和方方法对侯选选人考评。 各种形式式各有优缺缺点，适用用於不同考考核对像和和目的，也也可在考核核中综合应应用。 6. 考核核办法 （11） 查询询记录。对对生产记录录、员工工工作记录、档档案、文件件、出勤情情况整理统统计。 （22） 定期期考核。企企业视情况况进行每周周、月、季季度、半年年、年度的的定期考核核，以此为为基础积累累考核资料料。 （33） 书面面报告。部部门、个人人总结报告告或其它专

17、专案报告。 （4） 考核表。设设计单项考考核主题或或综合性的的表单，为为方便应用用可使用多多项式选择择、评语、图图表、标度度或评分标标准。 （55） 重大大事件法。为为每一员工工或部分建建立考绩日日记，专门门记录其重重要的工作作事件，均均包括好的的和坏的。 （6） 比较排序序法。通过过在考评群群体中，对对考评对像像两两相互互比较，优优中选劣或或劣中选优优，逐步将将员工从优优到劣排队队。 目前前绩效考核核的方法很很多，企业业可根据考考核目标、考考核对像等等因素选用用；或者综综合各种办办法，归纳纳出考评结结果。 7. 考核核结果的反反馈 （11） 考绩绩应与本人人见面，具具体方法有有： -通知和说

18、说服法 主管管如实将考考核结果的的优缺点告告诉被评人人，并用实实例说明考考绩的正确确性，最後後鼓励其发发扬优点、改改进缺点、再再创佳绩。 -通知知和倾听法法 主管如实实将考核结结果（优缺缺点）告诉诉被评人，然然後倾听对对方意见，相相互讨论。 -解决决问题法 主主管一般不不将考核结结果告诉被被评人，而而是帮助其其自我评价价，重点放放在寻找解解决问题途途径上，协协商出有针针对性的改改正计划，激激励、督促促其执行。 （2） 为避免引引起被评人人反感、抑抑制，应注注意： -不要责责怪和追究究被评人的的责任和过过错； -不要带带有威胁性性，教训下下级； -不作泛泛泛而谈，多多援引数据据，用事实实说话；

19、-对事事不对人； -保保持双向沟沟通，不能能上级单方方面说了算算； -创造轻松松、融洽的的谈话氛围围。 （33） 典型型考核後的的面谈技巧巧： -对考核优优秀的下级级 继继续鼓励下下级上进心心，为其叁叁谋规划 不必必对下级许许愿诱惑 -对考核核差的下级级 帮帮助具体分分析差距，诊诊断出原因因 帮帮助制定改改进措施 切忌忌不问青红红皂白、兴兴师问罪 -对连连续绩差、未未显进步的的下级 开诚布布公，让其其意识到自自己的不足足 揭揭示其是否否职位不适适，需换岗岗位 -对老资格格的下级 特别别地尊重，不不使其自尊尊心受伤害害 充充分肯定其其过去的贡贡献，表示示理解其未未来出路或或退休的焦焦虑 耐心并关

20、关心下级，并并为他出些些主意 -对雄心心勃勃的下下级 不要泼凉凉水、打击击其上进积积极性 耐心开开导，阐明明企业奖惩惩政策，用用事实说明明愿望与现现实的差距距 激激励其努力力，说明水水到渠成的的道理 第三部分 绩效管理理与绩效考考核的区别别与联系在企企业的管理理活动中，经经理们最头头痛的事情情之一就是是“绩效考考核”。快快到年终时时，我们经经常收到邮邮件、电话话询问：“年年底快到了了，又要做做绩效考核核 了，怎怎 办？不不做不行，做做了总是出出各种各样样的问题，大大家都不满满意，怎 办？”。调调查发现，一一个很重要要的原因是是：许多经经理人把企企业管理问问题简单化化、孤立化化了，仅仅仅在做绩效

21、效考核，没没有把绩效效考核提升升到绩效管管理的高度度。绩效考考核和绩效效管理之间间到底有什什 样的联联系和区别别呢？绩效效考核是孤孤立的、静静态的、片片面的，而而绩效管理理则是联系系的、发展展的、全面面的。具体体来说，绩绩效管理通通常包括如如下环节：1、针对整整个企业订订立发展目目标，并将将企业整体体目标分解解到各部门门及每一个个员工，各各自订立相相应的绩效效考核指标标和标准，同同时，在时时间维度上上把全年的的目标分解解月、日。2、以绩效考核指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。3、定期实施绩效考核，检查完成目标的绩效。4、根据考核的结果分析为什 会有这样的结果，反馈信息给员工

22、本人以及其它相关人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现。这样的过程就是我们所说的绩效管理。 绩效管理同绩效考评既有联系有又区别，绩效考核是绩效管理的一个阶段。绩效管理给企业带来的好处是：1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。2、将每一个人的能力和实现目标的条件纳入到管理的内容。任何人要实现工作目标，必须是具备相应的能力，如果没有能力而承担了相应的工作，那就是蛮干，对其个人来说其风险为降低职业信用，从而降低职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的後果，甚至一招失算全盘皆

23、输。要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，同时，企业要给他们创造实现目标的条件。3、考核的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的绩效和能力，采取上述综合的措施，确保企业的目标能够顺利实现，如果实现目标有困难，也能知道原因在那里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做好准备。在我们的企业里，我们想做的和应该做的实际上是绩效管理而不仅仅是绩效考核，只通过绩效考核不可能达到管理目标的。对於那些仅仅做了绩效考核就期待实现企业目标的经理人来说，出现问题就可能是难免的。 第四部分 绩效管理理案例分析析-IBM的的绩效管理理实例一、IBMM

24、的绩效管管理 在人员员的绩效管管理上，IIBM取消消以往绩效效四级考核核的评等方方式，而改改采新的三三等(1,2,3) 评等方方式，并实实行纺锤形形的绩效分分配原则，即即除非有例例外状况，绝绝大多数的的员工都能能得到2的的评等。(当然这对对绩效优异异的单位会会认为不公公, 因为为单位主管管会认为得得2评等的的人要多一一些。 而而在一般员员工心目中中对绩效差差的单位, 也拿到到同样比例例的2的评评等亦觉不不公。) IBM的的新绩效管管理制度叫叫个人业务务承诺（PPersoonal Busiinesss Commmitmmentss - PPBCs），即即除了由经经理人作年年终绩效考考评外，员员工

25、亦可自自己另寻找找6位同事事，以匿名名方式透过过电子窗体体考评，称称为3660度反馈馈（这种种方式存在在弊端在於於：部分员员工在评价价时，只征征求平时关关系比较好好的同事的的意见并提提前知会，这这可能导致致最终评价价结果缺乏乏客观性）表表现评等为为第3等时时, 代表表本人未达达成业务承承诺(PBBCs)，你你必须更努努力工作，以以达更佳的的业绩。 如果得到到特别差的的评等3，你你可能被处处以6个月月的留公司司查看。评评等2代表表你达成目目标，是个个好战士，得得到1的人人称为水水上飞（WWaterr Wallkerss），代表表你是高成成就者，超超越自己的的目标，也也没做错什什 事。 员工的绩效

26、效计划，则则建立在员员工自己按按下列三个个领域设定定的年度目目标上：(1) 必必胜（Wiin），这这里表达的的是成员要要抓住任何何可成功的的机会，以以坚强的意意志来励志志, 并且且竭力完成成。如：市市场占有率率是最重要要的绩效评评等考量。 (2) 执行（EExecuute），这这里强调三三个字，即即行动、行行动、行动动，不要光光是坐而言言, 必须须起而行。 (3) 团队（TTeam），即即各不同单单位间，不不许有冲突突，绝不在在顾客面前前让顾客产产生疑惑。这这种绩效考考核对一般般IBM成成员具有重重要意义，而而对被赋予予管人的责责任的管理理人员， 则根据员员工意见调调查(Emmployyee

27、OOpiniion SSurveey)，高高阶主管面面谈(Exxecuttive Inteervieew)， 门户开放放政策(OOpen Doorr Pollicy)的反馈， 另加一个个评等构成成，并且占占有整体评评等一半的的比重。 IBM管管理者的责责任（1）人人员配置（SStufffing）配置有才能的人才。对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今後在公司内的几种发展前途。根据需要，对职工进行适当的调配。（2）培养（Developing）为职工履行行职务适当当地安排必必要的教育育训练。要要支持、鼓鼓励职工增增长知识与与技能，提提高信心，同同时，并要要引导职工工对未来的的事

28、业充分分理解。适适当培养自自己与部下下的接班人人。（3）调调动职工积积极性（MMotivvatinng）制订订有效的部部门目标与与明确的业业务目标。确认职工进修业务与评定标准。进行适当的指导与监督。最大限度地发挥职工的知识与技能。按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。推荐、晋升善於发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。为职工能持续追求最佳效果创造条件。对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。选择典型实例向职工推荐。对工作优异，做出贡献者予以表彰。（4）授权（Delegating）充分授予职工以执行

29、职务所必要的决策权。（5）与雇员的关系（Employee Relations）为了解职工需要什 和关心什 ，有效地确立并坚持定期交流。确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报。适当地掌握职工私人信息。发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。（6）安全与健康（Safety & Health）通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。对工作方法进行实验与说明。（7）公司财产的安全与保密（Security）对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续

30、，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。 （8）机会均等（Equality）在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行机会均等，采职积极的行动。为残疾人提供雇用机会与工作环境。（9）社会责任（Social Responsibility）充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。（10）自我开发（Personal）要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。关於组织管理的责任。 （11）计划（Planning）制订长期、短期的业务目标，提出可望取

31、得最大成果的实施计划方案。编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。在确定计划时，要根据经验提出改进方案。（12）组组织（Orrganiizingg）要经常常保持能够够随机应变变的组织形形式。熟悉悉并遵守方方针、指令令与手续。在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。（13）实实施（Dooing）为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。（14）交流（Communicating）不论第一线

32、生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施。有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。 （15）控制（Controlling）核实执行情况是否符合制订的计划。按被通过的预算限度，履行自己的职责。案例评点点（1）IIBM人事事管理责任任手册给人人突出的一一点印像是是，IBMM非常重视视上级与下下级之间的的交流。手手册中（11）到（115）各项项几乎都强强调负责人人必须留出出充足的时时间与部下下进行交流流。这种反反复强调与与雇员进行行交流的重重要性，是是IBM人人事管理的的一大特点点。（2）遍遍布全球的的

33、IBM组组织，能有有条不紊地地正常运转转，都是依依靠IBMM的人事管管理技术，它它是推动IIBM发展展的动力。（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。第五部分 360绩效考核核应用近日来来，3600绩效考考核被炒得得沸沸扬扬扬、神乎其其神，仿佛佛成了员工工考核的金金手指。但但从实际情情况来看，并并非所有的的执行企业业都取得了了预期的效效果，反而而仍然有一一大部分企企业的员工工考核仍然然在原地停停滞不前，有有的甚至还还较以前落落後。 一一、3600绩效考考核综述 3660绩效效考核主要要是对一个个组织的成成员进行自自上而下、自

34、自下而上、本本人的、平平级的以及及来自企业业外部的顾顾客的全方方位的考核核。这种考考核与传统统的考核的的评价方法法不同，它它不仅把上上级的评价价唯一来，而而是将在最最为员工的的源绩效考考核的组织织内、外部部与员工有有关的主体体（其中也也包括员工工本人）信信息业作为为绩效考核核的信息来来源。 3360考考核一般采采用问卷法法。问卷的的形式分为为两种，一一种是给评评价者提供供分值等级级（称之为为等级量表表），让评评价者选择择相应的分分值；另一一种是让评评价这些出出自己的评评价意见（称称之为开放放式问题）。二二者也可以以综合采用用。从问卷卷的内 容容来看，可可以是与被被评者的工工作情景密密切相关的的

35、行为，也也可以是比比较共性的的行为，或或者是二者者的综合。 案例：厦门门信达的3360绩绩效考核厦门信信达股份有有限公司从从19944年就开始始实行3660绩效效考核，每每年做一定定的改进，至至今已经形形成十分完完善的一套套制度。每每年1011月期期间对公司司中层干部部、骨干人人员进行考考核。20002年具具体方案是是：考核对对像为子公公司负总以以上的人员员、职能部部门经理或或实际一把把手及部分分骨干人员员。具体做做法是首先先个人述职职，向考核核小组提交交一份个人人述职报告告，然後是是民主测评评，通过3360测测评进行考考核。具体体内容包括括：工作业业绩占500%，领导导能力占225%，品品行

36、收操占占13%，领领导素质占占12%。其其中领导能能力包括：计划、组组织能力、开开拓业务能能力、正确确识才用人人能力、自自我学习提提高能力、对对下属绩效效管理能力力、沟通协协调能力、事事件处理能能力；领导导素质能力力包括法律律政策水平平、岗位相相关知识（技技能）、岗岗位责任承承担、岗位位适应性；品行手册册包括敬业业精神与工工作作风、对对公司的忠忠诚、廉洁洁自律、个个人道德修修养等。考考核小组由由党办、总总办、人事事培训部相相关人员组组成。第一部分：如何制定关键绩效考核指标体系绩效管管理是现代代人力资源源管理的重重要组成部部分，而绩绩效考核又又是绩效管管理的最重重要一环，这这一点已形形成共识。但

37、但是我国企企业却面临临着一个尴尴尬的现实实：一方面面企业认识识到绩效考考核的重要要价值；另另一方面又又不清楚如如何实施正正确的绩效效考核。一一方面深知知传统人事事考核的弊弊病，另一一方面又不不得不继续续操作以“德德政勤绩”为为特征的人人事考核。问问题的关键键和企业的的困惑在於於：我们不不能设计出出一套可行行的绩效考考核指标体体系。 KPII符合一个个重要的管管理原理“二八八原理”。在在一个企业业的价值创创造过程中中，存在着着“20/80”的的规律，即即20%的的骨干人员员创造企业业80%的的价值；而而且在每一一位员工身身上“二八八原理”同同样适用，即即80%的的工作任务务是由200%的关键键行

38、为完成成的。因此此，必须抓抓住20%的关键行行为，对之之进行分析析和衡量，这这样就能抓抓住业绩评评价的重心心KPII（Keyy Perrformmancee Inddicattion）即即关键业绩绩指标，是是通过对组组织内部某某一流程的的输入端、输输出端的关关键叁数进进行设置、取取样、计算算、分析，衡衡量流程绩绩效的一种种目标式量量化管理指指标，是把把企业的战战略目标分分解为可运运作的远景景目标的工工具，是企企业绩效管管理系统的的基础。KKPI是现现代企业中中受到普遍遍重视的业业绩考评方方法。KPPI可以使使部门主管管明确部门门的主要责责任，并以以此为基础础，明确部部门人员的的业绩衡量量指标，

39、使使业绩考评评建立在量量化的基础础之上。建建立明确的的切实可行行的KPII指标体系系是做好绩绩效管理的的关键一将绩效效考核回归归真正的绩绩效 绩效考考核是对员员工绩效的的评价，那那 什 是是员工的绩绩效？ 绩效是是一个含义义广泛的概概念，在不不同情况下下，绩效有有不同的含含义。从其其字面上来来看：“绩绩”是指业业绩，即员员工的工作作结果；“效效”是指效效率，即员员工的工作作过程。也也就是讲：绩效=结果果+过程（取取得未来优优异绩效的的行为与素素质） 绩效=做了了什 （实实际结果）+ 能做什什 （预期期结果） 需要说说明的是，绩绩效考核无无疑是绩效效导向式的的。但绩效效导向并不不意味着只只关注结

40、果果，在关注注结果的同同时，它同同时关注取取得这些结结果的过程程，即员工工在未来取取得优异绩绩效的行为为和素质，所所以讲，这这里的绩效效是过去绩绩效与未来来取得优异异绩效的行行为与素质质的总和。 对於员员工来讲，他他对於企业业的最大贡贡献是绩效效，也唯有有绩效是支支撑企业生生存与发展展的核心要要素。而传传统人事考考核的着眼眼点是“工工作中的人人”，其价价值判断在在於人是成成本；而现现代绩效考考核的着眼眼点则是“人人的工作”，其其价值判断断人是资源源。因此绩绩效考核的的要素与指指标必须聚聚焦於真正正意义上的的绩效。 当然与与员工绩效效相关的要要素是多样样的，绩效效考核并不不是要对所所有的绩效效要

41、素做出出全面的评评价，有些些要素只能能通过其它它价值评价价体系（如如素质评价价，任职资资格评价等等）来完成成。在此适适用的原则则是：在把把握绩效考考核的基本本理念前提提下，缺什什 ，就考考什 ；想想得到什 ，就考什什 。考什什 ，就能能得到什 。而关键键绩效指标标就是实施施这一原则则的成功思思路。 二关键绩绩效指标体体系 关键绩绩效指标（KKPI）是是对公司及及组织运作作过程中关关键成功要要素的提炼炼和归纳。因因此，关键键绩效指标标具有以下下特征： 1将员工工的工作与与公司远景景、战略与与部门和相相连接，层层层分解，层层层支持，使使每一员工工的个人绩绩效与部门门绩效，与与公司的整整体效益直直接

42、挂钩。 2保证员员工的绩效效与内外部部客户的价价值相连接接，共同为为实现客户户的价值服服务。 3员工绩绩效考核指指标的设计计是基於公公司的发展展战略与流流程，而非非岗位的功功能。所以，关关键绩效指指标与一般般绩效指标标相比，把把个人和部部门的目标标与公司整整个的成败败联系起来来，就更具具有长远的的战略意义义。因为关关键绩效指指标体系集集中测量我我们需要的的行为，而而且，由於於其简单明明了，少而而精，就变变得可控与与可管理。对对於员工而而言，关键键绩效指标标体系使得得员工按照照绩效的测测量标准和和奖励标准准去做，真真正发挥绩绩效考核指指标的牵引引和导向作作用。 在设计关键键绩效指标标的时候，必必

43、须符合明明智(SMMART)原则： 第一，关键键绩效指标标必须是具具体的(SSpeciific)，以保证证其明确的的牵引性； 第二，关键键绩效指标标必须是可可衡量的(Meassurabble)，必必须有明确确的衡量指指标。 第三，关键键绩效指标标必须是可可以达到的的(Atttainaable)，不能因因指标的无无法达成而而使员工产产生挫折感感，但这并并不否定其其应具挑战战性； 第四，关键键绩效指标标必须是相相关的(RRelevvant)，它必须须与公司的的战略目标标、部门的的任务及职职位职责相相联系。 第五，关键键绩效指标标必须是以以时间为基基础的(TTime-baseed)，即即必须有明明确

44、的时间间要求。 三关键绩绩效指标的的设计思路路 关关键绩效指指标体系的的建立，通通常使用的的方法是“鱼鱼骨图”分分析法，其其主要步骤骤包括： 1确定个个人或部门门业务重点点，确定哪哪些个体因因素或组织织因素与公公司相互影影响； 2确定每每一职位的的业务标准准，定义成成功的关键键因素，即即满足业务务重点所需需要的策略略手段； 3确定关关键绩效指指标，判断断一项绩效效标准是否否达到的实实际因素。 4、关键绩绩效指标的的分解与落落实 以市场场营销人员员 为例，要要确定其关关键绩效，首首先必须根根据公司的的战略目标标，确定营营销部门实实现公司战战略目标的的职责和关关键成功要要素，然後後通过层层层分解，

45、确确定市场营营销部门内内部各职能能部门和业业务部门及及相关流程程的关键绩绩效指标体体系，进而而分解为营营销人员的的绩效考核核指标。 例如，如如果将公司司的战略目目标定位於於世界领先先企业，那那 ，市场场营销部的的关键绩效效目标必须须定位於市市场领先，而而要实现这这一目标，必必须在以下下方面处於於世界领先先地位：市市场形像、营营销网络和和市场份额额。而营销销人员的职职责决定了了其关键绩绩效指标应应围绕着“市市场份额”展展开。 由此我我们可以确确定，市场场营销人员员某一考核核周期的关关键绩效考考核指标体体系为： 1客户户满意度（如如客户满意意度提高率率或客户投投诉量） 2销售订订货额（如如销售订货货额或销售售订货额增增长率） 3货款款回收（如如货款回收收额或货款款回收目标标完成率） 4销售费费用 （如如直接销售售费用率或或直接销售售费用降低低率） 5合同错错误率降低低率 除外，依依据市场营营销人员的的业务现状状，还可加加入团队合合作、市场场分析