跨国公司的目标管理与绩效考评研讨19391.docx

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1、n 当前文档修改密码：8362839跨国公司的的目标管理理与绩效考考评加入WTOO后，市场场竞争更加加激烈，仅仅靠公司给给政策而单单兵运作的的销售方法法将会效果果不佳；而而靠公司集集中规模投投入的市场场开发方法法将占主导导地位。传传统机会（过过度广告效效应、产品品空缺、市市场空档、利利益驱动等等）仍存在在，但明显显减少；而而新机会更更多出现在在规范化管管理、绩效效考评，高高质量、高高科技含量量和科学化化推广，规规模化市场场投入等方方面 。 采用规模模化管理者者，最好能能集中公司司人力，物物力，财力力等资源投投向已确定定的目标市市场，绩效效评估。市市场开发容容易成功；反之，难难于投向目目标市场和

2、和易分散浪浪费公司资资源。 目标管理在西方方国家目标标管理已作作为许多公公司的一种种制度，结结合员工个个人目标与与公司组织织目标，使使管理者和和员工联合合起来，努努力实现组组织目标。以改进公司绩效评估，激励和培训职工等。 目标管管理既可以以是一种管管理的原则则，又是一一种管理的的方式。目目标管理的的方法是由由美国加州州克莱蒙特特研究生院院著名的管管理专家彼彼得.德鲁克博博士于19954年在在管理的实实践一书中提提出来的。 目标管管理的好处处归纳为以以下十条： 有利利于指导工工作行为集集中于实现现整个管理理组织的目目标。 推动动和加强计计划的实施施。 为控控制提供明明确的标准准。 在管管理者之间

3、间协调动机机。 更好好地开发人人力资源。 减少少工作中地地冲突。 提供供更好的目目标评价准准则。 更精精确地判明明什么是需需要解决的的问题。 促进进人才的发发展和提高高。 之工工作任务和和人员安排排一致。 目标管管理如同许许多新方法法、新理论论一样，这这一管理方方法也被大大家广泛地地使用。至至少我们都都承认，明明确地下一一些目标，可可以有助于于我们更有有效地管理理。 您的团团队有明确确的目标吗吗？ 您说得得出您上司司下几个月月的目标吗吗？ 您同意意上司制定定的您和您您的团队必必须全力以以赴去实现现的目标吗吗？ 您知道道您的目标标（假如有有的话）和和您上司的的目标（假假如有的话话）之间的的联系吗

4、？ 您有没没有您的上上司不同意意的目标？ 您的团团队里的每每一个成员员是否都有有目标？ 假如有有的话，每每一位成员员是不是都都了解并同同意这些目目标？ 假如目目前您并没没有目标，您您会不会很很难评估您您属下的工工作业绩？ 回答了了上面的问问题以后，您您是否认为为您的回答答有助于您您做一位有有效的主管管？ 学习将将有助于您您改进现状状！ 一、如如何设定目目标 1.目目标的功能能 目标具具前瞻性。（向向前管理） 目标能能使“解决问题题”成为可能能 目标能能培养“能干的人人” 目标能能建立良好好的工作关关系 能提供供“发挥潜能能、重点导导向”并得到成成就感 2.如如何设定“良好目标标”的要点： 目标

5、的的确定必须须是明确的的、可行的的、有挑战战性的、具具体的和可可以被检验验的。 3.目目标的多元元化和一致致性 企业的的员工都有有自己的奋奋斗目标，并并确实在实实际的工作作生活努力力朝着自己己的奋斗目目标发展。同同样一个企企业的生存存和发展也也要有企业业在特定条条件下的目目标。上层层管理者和和下层管理理者应在目目标上统一一思想，从从而使管理理工作顺利利开展。同同一目标后后，管理者者和被管理理者都非常常明确自己己的和组织织的总目标标，并将个个人的具体体工作活动动统一到组组织目标上上来。通过过实现组织织目标来实实现自己的的个人目标标。 4.目目标的系统统化 目标方方针应依序序掌握 目标设设定应有横

6、横的联系 目标应应由现场作作业、幕僚僚体系顺序序设定 二、实实施目标管管理的程序序 1.目目标设定阶阶段由命令到到合作 期望原原则 参与原原则 2.目目标达成过过程由控制到到协助 授权原原则 资源提提供原则 沟通原原则 3.成成果评价阶阶段考核与共共同评定 公开原原则 公平原原则 共鸣原原则 三、目目标设定程程序表 第一步步：设定目目标 第二步步：达成此此目标所得得到的好处处 第三步步：达成此此目标所面面临的阻碍碍 第四步步：达成此此目标所需需的知识与与技能 第五步步：必须共共同协力达达成目标的的个人、团团体及组织织 第六步步：达成此此目标的行行动 第七步步：完成日日期 目标管管理使绩效效考评

7、的一一种很有效效的方法。目目标管理清清楚地表明明每个员工工地行为来来自他的内内部环境和和外部环境境的相互作作用。了解解了高层次次需要的实实际状况，目目标管理就就能确定职职责和任务务。通过为为管理者提提供承担职职责和进行行革新的机机会来完成成管理组织织的目标。绩效考评一、销销售人员的的绩效考评评 （一）销售绩效效考评的作作用 营销管管理者对销销售人员进进行管理的的基本内容容之一就是是对销售人人员进行绩绩效考评。许许多管理者者都有这样样的体会：涨工资和和发奖金都都不是一件件容易的事事情。如果果管理者对对这些事情情的处理无无法得到员员工的满意意，很容易易让员工对对公司产生生抱怨，或或者让员工工之间发

8、生生冲突。绩绩效考评是是一种正式式的员工评评估制度，它它是通过系系统的方法法、原理来来评定和测测量员工在在职务上的的工作行为为和工作效效果。绩效效考评是对对管理计划划的有效性性及执行的的质量进行行评价，以以便管理者者能及时采采取必要的的行动，使使管理者更更富有效率率，保证企企业销售目目标的完成成。除此之之外，绩效效考评还可可以让员工工们明白自自己在企业业的真实表表现（企业业对员工的的评价）和和企业对员员工的期望望，并且能能为员工的的晋升和降降职提供有有力的参考考意见。绩绩效考评在在销售管理理过程中的的作用，具具体来说表表现在以下下几个方面面： 1、绩绩效考评是是完成销售售目标的有有力保障 销售

9、目目标是销售售管理过程程的起点。它它对销售组组织、销售售区域设计计及销售定定额的制定定起着指导导作用。这这些工作完完成之后，销销售经理开开始招聘、配配置、培训训和激励销销售人员，促促使他们朝朝着销售目目标方向努努力。同时时，销售经经理还应当当定期收集集、整理和和分析有关关计划执行行情况的信信息。这样样做一方面面有利于对对计划的不不合理处进进行修改，另另一方面则则有利于发发现实际情情况与计划划的差异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它保证销售队伍实现企业的销售目标。 2、绩绩效考评是是给予公平平报酬的依依据 科学考考核，给予予公平的报报酬，对激激励销售人人员有着重重要

10、的影响响。有效的的绩效考评评方案通过过对销售人人员的业绩绩进行全面面而恰如其其分的考评评，这个考考评的结果果不论是描描述性的还还是数字量量化的，都都可以作为为销售人员员的酬薪调调整、奖金金发放提供供重要的依依据。在评评价的基础础上给予销销售人员相相应的报酬酬或待遇，避避免产生不不公平，激激励销售人人员继续努努力。 3、绩绩效考评是是发掘销售售人才的有有效手段 通过绩绩效考评能能够查明销销售人员的的实际销售售能力及运运用效果。绩绩效考评的的结果会客客观地对员员工是否适适合该岗位位做出明确确地评判。如如果发现他他们缺乏某某一方面的的能力，可可以对之补补充和加强强这方面的的能力；如如果发现他他们在某

11、方方面的能力力没有得到到充分的发发挥，可以以给予其更更具挑战性性的任务，为为他们提供供尽展才华华的机会。 另外，一一个具有敏敏锐观察力力的营销管管理者，通通过绩效考考评手段也也可能会发发现具有某某方面潜能能的销售人人才，从而而采取措旋旋发掘和培培养他们。 4、绩绩效考评有有利于加强强对销售活活动的管理理 在销售售管理过程程中，销售售经理一般般每月对销销售人员进进行一次考考评，有了了每月的考考评，各销销售区域的的业务活动动量会自动动增加。因因为销售业业务员都希希望获得较较好的考评评成绩。同同时销售活活动的效率率也会提高高，绩效考考评会让销销售业务员员谨慎思考考及行动，他他们会开始始用较明智智的方

12、式做做事。绩效效考评能让让销售经理理监控销售售人员的行行动计划，及及时发现问问题，从而而有足够的的时间做调调整。 5、让让员工清楚楚企业对自自己的真实实评价和对对自己的期期望 虽然营营销管理者者和销售人人员可能会会经常见面面，并且可可能经常谈谈论一些工工作上的计计划和任务务。都是员员工还是很很难清楚地地明白企业业对他自己己地评价。绩绩效考评是是一种正规规的、周期期性对员工工进行评价价的系统，由由于评估的的结果是向向员工公开开的，员工工就有机会会清楚企业业对他的评评价，员工工可以正确确地估计自自己在组织织中的位置置和作用，从从而减少一一些不必要要的抱怨。 每位员员工都希望望自己在公公司有所发发展

13、，企业业对员工的的职业生涯涯规划是为为了满足员员工的自我我发展的需需要。绩效效考评就是是一个导航航器，它可可以让员工工清楚自己己需要改进进的地方，指指明了员工工前进的航航向，为员员工的自我我发展铺平平了道路。（二）绩绩效考评条条件与绩效效考评原则则 1、绩绩效考评条条件 从广义义上说，绩绩效考评贯贯穿于销售售管理过程程的始终。要要想有效地地开展绩效效考评，必必须具备以以下三个基基本前提条条件： （1）.必须要有有明确的绩绩效考评标标准 明确的的标准是实实施有效评评价的首要要前提。考考评标准是是评价销售售业绩的基基本依据。它它主要包括括销售人员员的个人应应该完成销销售目标的的数量、质质量和时限限

14、要求，以以及进行考考评选取的的评价尺度度等。 制定考考评标准时时，应该注注意以下几几个问题： 第一，考考评的项目目各称、计计量单位、成成绩计算方方法应与销销售目标体体系相一致致，以避免免混乱。 第二，评评级尺度要要明确。修修改考评内内容时，让让考评内容容更加明确确，能够量量化的尽可可能做到量量化，这样样可以让考考评人能够够更加准确确地进行考考评。对每每个销售人人员而言，企企业都会对对他做的事事情抱有期期望和要求求。这种期期望大致可可以分为两两个方面：一方面是是对工作成成绩的期望望，另一方方面是对能能力水平的的期望。前前者称为职职务标准，是是对工作的的标准。是是考评业绩绩的尺度；后者称职职能条件

15、，是是考评工作作能力的标标准。这两两种标准都都要依据每每个销售人人员或销售售队伍的工工作性质和和职能资格格等级来加加以正确制制定。 第三，制制定各种考考评标准时时，要充分分利用集体体智慧，让让被考评者者也参与考考评标准的的制定，这这样才能保保证客观公公正。 第四，择择绝对考评评标准。避避免让不同同的考评人人对相同职职务的员工工进行考评评，尽可能能让同一考考评人进行行考评，这这样员工之之间的考评评结果就有有了可比性性。避免对对不同职务务的员工的的考评结果果进行比较较，因为不不同职务的的人的考评评人不同，所所以不同职职务之间的的比较意义义不大。因因为存在销销售区域潜潜力及资历历等方面的的差异，以以

16、销售人员员之间相互互比较为基基础的考评评就缺乏合合理性，难难以令人信信服。因此此相对标准准可能既损损害销售队队伍的团结结，又不能能正确判断断销售人员员的实际能能力和业绩绩。 （2）必须要有有完整的信信息 要对销销售人员进进行有效考考评，就必必须充分掌掌握有关信信息，这些些信息必须须能够全面面准确反映映实际状况况与预定标标准之间的的差异程度度。信息不不完整，就就不能形成成有效的绩绩效考评。所所以，绩效效考评必须须要有足够够的、准确确的信息供供给。 保证完完整而必要要的信息供供给要求销销售的人员员做好日常常纪录工作作。销售信信息主要来来源于销售售报表、销销售发票、销销售访问纪纪录、销售售费用账单单

17、等。公司司一方面要要依据考评评的目的和和标准，将将各种记录录分门别类类整理好，并并督促有关关人员及时时真实填制制各类记录录报告。另另一方面则则要建立起起完善的信信息系统，科科学地处理理各类数据据，以得出出正确的考考评结论。 （3）.必须要有有科学权威威的考评组组织 考评组组织包括考考评人员和和考评方式式。不管考考评制度如如何完善，如如果考评人人员缺乏必必要的培训训，也决不不会有效运运用这一制制度。有效效的考评组组织应该兼兼具权威性性与科学性性。 考评组组织的权威威性要求考考评人员应应该是作风风严谨、坚坚持原则、精精通业务并并且值得信信赖的。考考评人员依依据管理层层次的不同同可分为决决策层、协协

18、调层和执执行层等三三个层次。决决策层一般般指企业决决策者，协协调层一般般指区域销销售经理等等人员，执执行层一般般指销售人人员的直属属上级。 考评组组织的科学学性源于对对考评人员员坚持不断断地加以培培训。培训训的主要目目的是：统统一调整考考评人员使使用的评定定标准；明明确考评规规则；加深深对考评方方法的理解解；加深对对考评制度度及目的的的理解等。 2、考考评原则 考评内内容主要是是以岗位地地工作职责责为基础来来确定的，但但要注意遵遵循以下三三个原则： 1.实实事求是。实实事求是要要求绩效考考评的标准准、数据的的记录等建建立在客观观实际的基基础之上，在在此基础上上对员工的的工作行为为、态度、业业绩

19、等方面面进行考评评。 2.重重点突出要要求考评要要根据800/20原原则。考评评内容不可可能涵盖该该岗位上的的所有工作作内容，为为了提高考考评的效率率，降低考考评成本，并并且让员工工清楚工作作的共建点点，考评内内容应该选选择岗位工工作的主要要内容进行行评价，不不要面面俱俱到。这些些主要的工工作内容实实事上已经经占据了员员工工作精精力的800%。主要要以影响销销售利润和和效率为主主，其它方方面为辅。 3.不考评无无关内容。绩绩效考评是是对员工的的工作评价价，对不影影响工作的的其它任何何事情都不不要进行考考评。比如如说员工的的生活习惯惯、行为举举行、个人人癖好等内内容都不宜宜作为考评评内容出现现，

20、如果这这些内容妨妨碍到工作作，其结果果自然会影影响到相关关工作的考考评成绩。 （三）、销销售业绩考考评的标准准 销售人人员个人业业绩考评包包括主观考考评和客观观考评两个个方面。销销售人员的的客观考评评一般是定定量考评，主主观考评一一般为定性性考评。在在两类考评评标准中，定定时考评标标准能够最最有效地用用以考评销销售人员的的业绩，定定性考评标标准则主要要用于考核核销售人员员的主要工工作活动。在在评估定性性考评标准准时，应当当注意把考考核者的个个人偏见和和主观性减减少到最低低程度。定定量和定性性考核标准准见表： 有一位位外国的销销售经理曾曾说过：“定性考评有有助于解释释定量考评评的结果。比比如，如

21、果果一名销售售人员的销销售量很低低，其原因因可能是交交易方法不不佳。只有有同销售人人员一起工工作，我才才能确定引引起问题的的原因。”因此，主主观考评有有时可以是是销售经理理直接与销销售人员面面谈，其内内容应涉及及：该段时时间做了多多少次客户户拜访；客客户及潜在在客户名称称；拜访的的结果；拜拜访后预期期会接到的的生意或订订单及其总总额；何时时可接到确确切订单；所订购的的产品或服服务有哪些些；失去订订单或客户户的情况；潜在客户户流失的原原因；本月月无法结案案的潜在客客户的状况况；还有哪哪些未完成成的任务；该销售人人员是否按按照行动计计划工作；如果该销销售人员尚尚未达到目目标，是否否有迎头赶赶上的计

22、划划；经理能能提供什么么明确的指指导或帮助助。 通过就就上述问题题进行面谈谈与分析，可可以发现问问题，较快快地提高销销售人员的的销售能力力与业绩。二、销售人人员绩效考考评的内容容与方法 销售绩绩效考评涉涉及两个方方面的内容容：对销售售队伍整体体绩效的考考评以及对对销售人员员个人业绩绩的考评。一一般来说，对对销售队伍伍的整体考考评包括三三个方面：销售分析析、成本分分析及资产产回报分析析。销售人人员个人业业绩考评包包括主观考考评和客观观考评两个个方面，具具体用到的的方法见图图： 销售分分析、销售售成本分析析以及资产产回报分析析是用以考考评整体销销售努力的的重要手段段。通过这这几种办法法，可以衡衡量

23、销售努努力是否与与该部门的的营销目标标相一致，并并且可以帮帮助发现是是否需要提提高以及如如何提高。虽虽然，这些些方法也能能为个人业业绩考评提提供一些有有用信息，但但是光靠这这些信息是是远远不够够的。因为为这些方法法都是围绕绕销售额进进行考评，忽忽略了销售售人员可能能从销售领领域带回公公司的信息息的价值，也也忽略了销销售人员创创造的良好好信誉以及及花费在开开发肯有长长期价值的的新客户上上的努力等等等。所以以，应采取取一些办法法来评价销销售人员个个人业绩。当当然，个人人业绩的汇汇总在一定定程度上也也反映了整整体业绩状状况。 一般有有两种尺度度来考评销销售人员的的个人业绩绩，即职务务标准和职职能条件

24、。以以这两种尺尺度进行的的考评即客客观考评和和主观考评评。下面分分别讨论在在这两种尺尺度下的个个人业绩考考评内容与与方法。 （一）、客客观考评 职务标标准是销售售经理对销销售人员工工作成绩的的期望与要要求。以职职务标准为为尺度进行行的考评是是客观考评评，它与工工作直接相相关。客观观考评方法法使用的指指标有三大大类：产出出指标、投投入指标以以及产出/投入比率率指标。 1、产产出指标 考评销销售人员个个人业绩最最常用的信信息来源是是销售统计计资料。在在销售分析析中将销售售人员完成成的实际销销售额与其其销售定额额相比较所所得到的业业绩指数就就是一种产产出指标。比比较常见的的产出指标标有： （1）订单

25、数 通常可可用销售人人员所获得得的订单数数来评价其其开展销售售推广活动动的能力。销销售人员不不仅要选择择恰当的时时机与顾客客接近，而而且在接近近后还必须须做大量的的工作来说说服顾客购购买产品。所所以，订单单数目的多多少可以反反映这种接接近与推介介成功与否否。 订单的的数目很重重要，订单单的平均规规模也很重重要。订单单数目的泛泛滥右能意意味着每笔笔订单规模模很小，说说明销售人人员时间管管理不合理理，将大量量时间用于于访问小顾顾客上，忽忽视了对大大主顾多下下工夫。 取消作作废订单数数可以用来来衡量推介介活动的有有效性。如如果一个销销售人员的的大部分订订单被取消消，可能意意味着他在在进行销售售推介时

26、采采用了过多多的强制性性战术。 （2）客户数 借助各各种客户指指标，可以以对销售区区域划分的的公平性，以以及销售人人员如何驾驾驭自己的的销售区域域有一个清清晰的了解解。 常用的的一个指标标是销售人人员的客户户组合中现现有的客户户数。对现现有客户有有多种定义义，它可以以是指在过过去半年或或一年内曾曾向公司订订购货物的的顾客。销销售人员当当年的业绩绩，可以通通过与他在在上一年的的现有客户户数的比较较来予以考考评。一般般希望的结结果是客户户数会上升升。另一个个与此密切切相关的客客户指标是是销售人员员在既定时时期内开拓拓的新客户户数。有些些公司甚至至要求销售售人员自己己提出预期期的新客户户定额，通通过

27、将其实实际完成额额与定额相相比较来考考评业绩。 还有一一些指标则则不如前两两个指标用用得普遍：一是流失失的客户数数。显示销销售人员是是否成功的的满足了其其区域内已已有客户不不断变化的的需要；二二是逾期不不付款的客客户数。显显示销售人人员是否按按照公司规规定考察客客户信用；三是预期期客户数，可可以显示销销售人员、判判断潜在目目标客户的的能力。 2、投投入指标 许多公公司采用的的客观指标标一般都侧侧重于考查查销售人员员付出的努努力而不是是考察这些些努力所导导致的销售售成果。这这主要是因因为：第一一，销售努努力或行为为比结果更更能为销售售经理所控控制。例如如，如果一一个销售人人员未能完完成定额，问问

28、题可能出出自几个方方面，或者者是该销售售人员不够够努力，或或者是定额额不合理，或或者也可能能是环境变变化了。其其中第一种种情况与个个人联系最最直接，也也最容易进进行改善。每每二，在许许多情况下下，销售努努力的投入入与销售成成果的产出出之间存在在一定时滞滞，一笔大大额销售可可能是许多多销售努力力的积累所所致。 销售努努力的考评评一般可从从以下几方方面着手： （）销售访问问次数 企业在在设计销售售区域时，需需要考虑的的众多因素素之一就是是对各种不不同等级的的客户的访访问次数。这这也正是销销售访问次次数作为考考评个业绩绩指标的原原因所在。 许多公公司进一步步将计划内内销售访问问次炸毁与与计划外销销售

29、访问次次数分开，他他们希望销销售人员尽尽可能进行行更多的计计划内访问问，因为计计划外访问问往往反映映客户服务务中出现了了意外情况况或失误。当当计划外访访问频繁发发生时，会会在一定程程度上影响响销售人员员按计划遍遍访区域内内客户，因因此，当计计划外访问问相对于计计划内访问问很时，标标志着销售售区域管理理良好。 （）工作时间间和时间分分配 因为工工作时间和和时间分配配这两个指指标能够直直接用来考考评销售人人员与客户户联系程度度，工作的的天数以及及每天访问问的次数（或或者说销售售访问频率率），已经经成为评价价销售人员员工作努力力程度的例例行考核指指标。如果果某销售人人员与客户户的联系较较少，原因因可

30、能有两两种：一是是该销售人人员工作时时间不够；二是虽然然时间足够够，但时间间使用效率率不高，访访问频率太太低。 通过考考察销售人人员在销售售访问、旅旅行和办公公室事务处处理上的时时间分配，可可以判断该该销售人员员的工作效效率。一般般说来，企企业希望销销售人员尽尽可能多花花时间与客客户进行面面对面的交交流，而尽尽可能在无无效旅行上上少花时间间。为此企企业可以要要求销售人人员提供关关于其时间间分配的详详细信息。不不过，进行行如此仔细细的时间与与责任分析析，成本太太高，只有有在带来的的利益大于于所花费的的成本时，才才有必要这这样做。 （）费用 前面所所讨论的投投入指标都都是用来考考评销售努努的，应该

31、该同样加以以重视的还还有与销售售努力相关关的费用支支出。许多多企业对销销售费用都都有详细记记录。有的的还将销售售费用细分分为各种类类型，诸如如交通费、住住宿费、招招待费等。企企业既可以以根据这些些费用的总总额来进行行考评，也也可以根据据费用占其其完成的销销售额或定定额的百分分比进行考考评。 （）非销售活活动 除了评评价销售人人员与客户户直接接触触的努力外外，一些企企业还对非非直接接触触的努力进进行考核。运运用的考核核指标主要要有：发出出推销信件件的数量、拨拨打推销电电话的次数数、向企业业提出合理理销售建议议的次数等等。 在许多多行业销售售代表还承承担为客户户服务的责责任。这些些责任也许许并不能

32、称称之为一般般意义上的的销售活动动。企业也也试图对这这些责任的的完成情况况予以评价价。一般采采用的评价价指标有：举办促销销或广告展展示会的次次数、召开开经销商会会议的次数数、为经销销商开办培培训班的次次数、访问问经销商的的次数、进进行服务访访问的次数数、受到客客户意见的的数量以及及收回的逾逾期欠款数数额等。其其中有的信信息可以直直接从销售售访问报告告中获悉，其其它的信息息则需要对对企业的其其它销售资资料进行系系统地处理理才能得到到。 2、比率指指标 将各种种投入与产产出指标一一特定方式式相组合（通通常是比率率关系），可可以得到其其它一些有有用的信息息。 （）费用比率率 销售费费用比率是是将销售

33、人人员的投入入与产出相相比的结果果。销售人人员可以通通过增加销销售或控制制费用来调调整这一比比率。这种种比率也可可以用来分分析各种费费用与销售售的关系。比比如当销售售交通费费比率升高高时，可能能意味该销销售人员访访问效率较较低。但是是，在比较较这些费用用时，必须须意识到销销售区域之之间的差异异。如果一一个销售区区域内客户户相对分散散，销售人人员的费用用比率会显显得比较高高一些。 每次访访问的平均均费用是销销售费用与与销售访问问次数之比比。这个比比率可以采采用总费用用或各种费费用做基数数，计算每每次访问平平均费用或或每次访问问平均旅行行费用等。这这些比率不不仅可以在在企业内部部各销售人人员之间进

34、进行比较，也也可以用于于与同行业业其它企业业之间的横横向比较。 （）客户开发发与服务比比率 客户开开发与服务务比率反映映销售人员员抓住商机机的能力，这这类比率包包括客户渗渗透率、新新客户转化化率以及流流失客户比比率等。客客户渗透率率是指销售售人员获得得订单的客客户占整个个销售区域域内潜在客客户的比率率；新客户户转化率用用于考评销销售人员将将预期客户户转化为现现在客户的的能力；流流失客户比比率衡量销销售人员是是否能保持持住已有的的客户。 此外还还有客户平平均销售比比率、订单单平均规模模等指标。客客户平均销销售比率反反映每个客客户的平均均购买额。这这一比率越越低就表示示销售人员员花在那些些赢利性差

35、差的客户上上的时间越越多，而对对大客户的的访问时间间不够。我我们可以按按客户等级级来计算客客户平均销销售比率，这这样可以看看出每位销销售人员的的优势和劣劣势。如果果某位销售售人员的AA等客户的的平均销售售比率很低低，那就需需要需要对对之进行培培训，因为为A等客户对对企业最重重要。 定单平平均规模能能显示销售售人员访问问客户的方方式。如果果平均规模模很小，可可能意味访访问过于频频繁。 （）访问比率率 访问比比率衡量销销售人员投投入到访问问活动上的的努力与访访问成果之之间的关系系。访问比比率可以用用每天访问问次数、客客户平均访访问次数或或销售访问问总次数表表示。计划划内访问比比率用于评评价销售人人

36、员是否有有合理的销销售访问计计划。每次次访问所获获得的定单单树则反映映了销售人人员的访问问效率，这这一比率有有时也被形形象地成为为击中率。 考评销销售人员个个人业绩的的常用的比比率指标 为了避避免只强调调销售人员员努力的结结果，忽视视了这些努努力所付出出的成本通通常在客观观考核的同同时进行主主观考评，以以做到取长长补短。（二）、主主观考评 客观考考评也称数数量考评，衡衡量的是与与销售人员员主观意图图相关的销销售努力；主观考评评也称质量量考评，反反映销售人人员执行主主观意图的的好坏。一一般来说，主主观考评要要比客观考考评困难得得多。这是是因为，客客观指标一一旦确立，便便很少受到到个人偏见见的影响

37、，所所以得出的的结论与实实际情况也也相符合。而而主观考评评过程设计计得再完美美，仍然免免不了个人人偏见的影影响。 1.主主观考评的的内容包括括： （1）销销售成果。包包括销售额额、对新客客户的销售售额、产品品线销售额额等。 （2）工工作知识。包包括企业政政策、产品品知识、推推销技巧等等 （3）销销售区域管管理。包括括销售访问问计划、费费用控制、销销售文件的的记录和处处理。 （4）客客户与企业业的关系。包包括对与客客户、同时时以及企业业关系的处处理 （5）个个人特点。包包括工作态态度、个性性、能力等等。 但要具具体情况具具体分析，比比如说：在在作出解雇雇或补偿决决定时。 企业会比较较注重销售售成

38、果；而而在作出调调动或升迁迁决定时，工工作知识与与客户关系系更为重要要。 2.主主观考评的的方法 主观考考评常用的的方法有评评分法、图图表法和BBARS法法。 主观考考评一般涉涉及的销售售人员的行行为考核。评评分放就是是考核人员员对销售人人员的销售售行为进行行打分，分分值可以是是百分制，也也可以是十十分制。 图表尺尺度法是指指用图表来来衡量销售售人员的销销售行为。如如在衡量销销售人员的的时间管理理能力时可可采用图标标尺度，对对销售人员员的其它销销售行为均均可是使用用此方法。 BARRS体系认认为各种影影响销售业业绩的因素素的影响力力是不同的的，考评的的关键就是是找出主要要影响因素素。 BARR

39、S体系的的逻辑是：首先确定定那些对销销售成功起起关键作用用的行为；然后，恰恰当的描述述这些行为为，并给予予一个分值值（）；在次次基础上再再对销售业业绩进行考考评。整个个的考评步步骤如下： 第一，由由第一组专专家确定销销售业绩绩有那些表表现形式； 第二，由由第二组专专家会议以以前发生的的好与坏的的典型业绩绩实例，并并详细分析析原因，确确定那些行行为是决定定业绩好坏坏的关键行行为； 第三，由第第三组专家家将各种关关键行为与与相应的业业绩表现联联系起来，并并根据业绩绩表现的有有效性大小小给予评分分（），作为为评价尺度度；第四，用这这一尺度来来评价现实实行为。 沈荣森森，男，11961年年出生于杭杭州，19984年毕毕业于浙江江医科大学学医疗系，在在浙医大杭杭州分校任任教药理学学8年，后就就职于西安安杨森、拜拜耳医药，现现就读于浙浙江大学企企业管理。