薪酬设计七步法_237089.docx

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1、第一讲 中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案一.头脑风风暴：企业业管理的核核心职能是是什么管理企业的的时候，应应当以什么么样一个职职能作为企企业管理的的核心？人人力资源管管理的书籍籍说企业应应当以人力力资源作为为管理的核核心，人才才是企业的的根本；一一些财务管管理的书籍籍讲企业所所有的生产产运行的活活动都应当当围绕着财财务来做，销销售、生产产制造、采采购，都应应当服从和和服务于财财务预算这里总总结了五个个不同的观观点：以产品作为为管理的核核心也就是强调调产品的研研发，比如如做ISOO90000体系的时时候，它就就强调质量量是企业的的根本，所所有的这些些活动都应应当围绕着着产品的质质量来做。

2、财务预算作作为管理的的核心很多的财务务管理的书书籍都强调调预算管理理的重要性性，强调企企业的各项项生产经营营活动应当当服从和服服务于企业业的财务预预算。以市场营销销作为管理理的核心强调市场导导向，强调调市场营销销，著名的的营销管理理学家菲利利普科特特勒曾经在在营销管管理这本本专著里面面写过一篇篇文章，这这篇文章讲讲到：企业业所有的活活动，一开开始各项职职能是分散散的，围绕绕着客户转转的是生产产管理，是是财务管理理，是企业业的人力资资源管理，各各项职能是是分散的。市市场经济条条件下，企企业的这种种观点在不不断的转变变，顾客是是企业所有有运行职能能的核心，而而围绕着客客户做的是是市场营销销，是市场

3、场营销的职职能，而企企业的其他他生产经营营活动是服服务于市场场营销的。这这是典型的的第三种观观点，强调调营销导向向、市场导导向。人力资源管管理为管理理核心企业是由人人组成的，当当然人是管管理核心。战略管理为为管理核心心强调战略，也也就是说企企业的各项项生产经营营的活动，市市场营销、产产品研发、财财务预算，都都是紧紧围围绕着企业业的战略来来做的。二.学员互互动：哪一一种管理职职能更重要要企业这五项项职能当中中，哪一个个管理的职职能是企业业未来发展展的导航器器，而其他他的管理职职能是服从从和服务于于它的呢？学员A：我我认为是市市场营销。讲师：这是是第一个观观点。理由由是市场是是企业的导导向，各种种

4、职能运行行的导向应应当以营销销作为管理理的核心。学员B：我我觉得是市市场营销和和战略的结结合。讲师：市场场营销和战战略的一个个结合，如如果是单项项选择呢？学员B：单单项选择就就选战略。因因为企业发发展的方向向是由企业业的领导人人做了一个个预判，包包括放弃一一些市场东东西，然后后选择一些些他们希望望企业发展展的趋势，可可能战略是是更具主导导性，市场场是它的一一个参照值值。讲师：这个个观点就是是强调以战战略作为管管理的核心心，理由是是因为企业业的高层在在做决策的的时候，不不是单一的的考虑市场场一个因素素，市场是是在做战略略决策的时时候的一个个参照值。学员C：不不同的企业业有不同的的侧重，而而且这些

5、侧侧重都有成成功的企业业。像人力力资源管理理，各个企企业都是以以人为本。比比如战略这这个决策有有可能是一一个团队，一一个智囊团团或者一个个企业所有有的部门来来共同组成成的，战略略规划、市市场营销，这这些都是人人去做的，所所以各个部部门没有人人力资源的的协调配合合的话，其其他也是妄妄谈。讲师：这个个观点是强强调人力资资源管理在在企业管理理当中的重重要支持作作用。那么么，这五项项职能当中中，哪一个个管理的职职能是基于于核心或者者是主导地地位，而其其他管理职职能必须服服从和服务务于它，是是企业未来来发展的导导航器？学员D：我我比较赞同同财务预算算的核心作作用。得到的答案案有所不同同，有些人人强调战略

6、略，有些人人强调HRR，有的人人会强调财财务的预算算，还有一一些人更加加赞同市场场营销。图1-1 咨询公司司市场调查查数据分析析受调查中国国企业统计计数据分析析：1.产品2006年年3月份佐家家管理咨询询公司针对对沿海的几几个城市的的职业经理理做了一个个抽样调查查，一共发发放了2000多份调调查问卷，回回收1900多份，其其中有100份左右是是无效问卷卷，也就是是说有1770多份调调查问卷的的样本。经经统计，其其中有6%的人认为为企业管理理的核心职职能是产品品职能，美美国著名的的营销管理理学家李斯斯特曾经写写过一篇文文章叫营营销净式，讲讲了一个案案例，在上上个世纪三三十年代的的时候，美美国福特

7、汽汽车公司热热衷于T型车产品品的开发，当当外部市场场的种发生生巨大变化化的时候，福福特汽车公公司在强调调提升产品品的质量，怎怎样把T型车产品品的质量做做的更好，从从而导致了了美国福特特汽车公司司在跟日本本丰田汽车车进行对抗抗的时候，退退出了曾经经辉煌的舞舞台。如果果我们强调调以产品作作为管理的的核心，会会使企业忽忽视外部市市场的需求求。这篇文文章已经批批评了这种种观点。2.财务那么财务的的预算是不不是企业未未来发展的的导航器，是是不是一种种核心的管管理的职能能呢？其他他的管理职职能必须要要服从和服服务于财务务预算呢？我们并不不否认预算算管理对于于企业在年年度生产运运行过程当当中的指导导的作用，

8、但但是要考虑虑一下，年年度财务预预算的来源源是什么？从程序来来讲，首先先是年度经经营计划，是是销售计划划、采购计计划、生产产计划、人人力资源计计划，所有有这些计划划最后经过过预算的质质询以后，会会体现在财财务收支上上，但是年年度的经营营计划来源源于什么？来源于中中长期三到到五年的规规划，中长长期的三到到五年的规规划来源于于什么？它它是企业战战略的一个个重要的构构成部分，也也就是说，预预算是服务务于企业未未来发展战战略的资源源配置、资资金配置，它它是支持企企业未来发发展战略的的。为什么么在很多企企业会看到到一种现象象，做财务务预算的时时候，把去去年财务收收支的数据据拿过来以以后，变成成了第二年年

9、财务预算算的数字游游戏，导致致了很多的的预算活动动脱离了企企业未来的的发展战略略。所以，我我们认为预预算也不是是企业发展展的导航器器。3.市场36%的人人认为企业业的管理应应当以市场场作为管理理的核心，也也就是强调调市场导向向。市场营营销在企业业各项职能能当中的引引导是不能能忽视的，但但是，企业业高层在做做决策的时时候，是不不是单一的的考虑市场场一个因素素呢？不是是这样。在在做决策的的时候，在在确定企业业发展方向向的时候，不不仅仅考虑虑的是市场场，同时还还要考虑到到内部的资资源能否支支持我们在在这个市场场里面、在在这个行业业里面进行行生存和发发展。4.人力资资源12%的人人认为企业业的管理应应

10、当以人力力资源管理理作为企业业管理的核核心，这是是搞HR的人们们的一些观观点，我们们也并不否否认人力资资源管理在在企业管理理当中这种种重要性，但但是，HRR（人力资资源）日常常的工作行行为应当协协同于企业业的未来发发展战略。比如集团公公司如果没没有进入房房地产业，绝绝对不会去去储备和招招聘房地产产人才，如如果是一个个全国性的的企业，也也就是业务务战略未来来的发展将将会在全国国，甚至是是全球跟别别的同类竞竞争对手争争夺人才的的时候，那那么我们的的人力资源源薪酬战略略应当是什什么样的？我们的薪薪酬战略就就应当是一一个聚焦与与全国市场场的竞争力力的对比。案例1-1某企企业薪酬战战略的制定定某浙江企业

11、业的老总向向咨询顾问问询问企业业的薪酬对对比范围，老老总认为他他的企业对对比范围应应在绍兴市市或浙江省省。咨询顾问答答道：您的的企业在未未来三到五五年业务扩扩张的范围围，到底是是在绍兴市市还是浙江江省，或者者是全国？如果要做做一个全国国性的企业业，意味着着是在全国国，无论是是北方还是是南方跟你你的竞争对对手去争夺夺所需要的的人才。在在这种情况况之下，企企业的薪酬酬的战略、薪薪酬竞争力力对比的范范围如果仅仅仅局限于于绍兴市或或者是浙江江省，会导导致什么样样的现象出出现？会使使企业的人人力资源的的薪酬竞争争力失去可可比性。所以，人力力资源的各各个功能模模块应当考考虑一个问问题就是：如何协同同于企业

12、未未来的发展展战略，人人力资源管管理的职能能也不是企企业未来发发展导航器器。一个企企业家做企企业，绝对对不是为了了培养人才才而培养人人才，是因因为为了实实现自己企企业未来的的发展战略略目标而培培养人才。5.战略企业的各项项职能应当当能够紧紧紧的围绕着着25%的人人所倡导的的这种观点点，也就是是紧紧的围围绕着企业业未来发展展战略来做做。深圳的一家家做手机电电池的生产产、制造和和销售的公公司，在22002年年的时候，他他们制定了了企业未来来五年的发发展战略目目标，希望望在手机电电池制造行行业能够成成为行业的的老大，销销售额在22010年年的时候，能能够达到十十个亿的销销售收入。董事长说：在2011

13、0年能否否成为行业业的老大，取取决于在22004年年的关键战战略举措，叫叫战略转型型。u 战略转转型也就是说，必必须把客户户结构进行行调整。用用他自己的的话讲，770%的收收入是在低低端市场实实现的，所所谓的低端端市场指的的是国内的的批发市场场。他继续讲到到：我们以以后的未来来的发展方方向，能否否实现十个个亿的销售售收入，必必须要把我我的客户结结构由原来来的70%在低端的的这种销售售的格局，转转变为高端端市场是770%，330%的销销售收入是是低端市场场，也只有有这样才能能够支撑我我在这个行行业里面成成为行业老老大。为什么呢？高端市场场是哪些客客户呢？国国际批发市市场的客户户，还有像像给三星、

14、像像摩托罗拉拉这样的一一些国际手手机电池的的制造商提提供手机电电池的配套套，还有国国内的手机机电池制造造商像中兴兴通讯，像像TCL这样样的企业，给给他们做手手机电池的的配套，这这叫高端市市场的客户户。什么原因使使他要做这这样的战略略转型？他他说，我们们这个企业业从19998年成立立的时候，具具有的核心心的资源是是我们的研研发团队，也也就是说，我我们在研发发的技术上上面是超越越行业里面面一般竞争争对手的，处处于领先地地位。既然然我有很强强大的研发发团队，那那么意味着着什么呢？产品的质质量、产品品的性能、安安全性能等等等一系列列的技术参参数，可能能是领先于于竞争对手手的。而低低端市场的的竞争要素素

15、是什么呢呢？低端市市场的叫客客户价值主主张，就是是客户决策策购买因素素，关注的的首先不是是产品的性性能，也不不是产品的的质量，是是价格。只只要价格卖卖的很低，就就来买你的的产品，还还有一个是是应付账款款，能给你你铺多少货货。但是给TCCL或者是是像摩托罗罗拉、三星星这样的一一些企业做做手机电池池配套的话话，他们首首先关注的的不是价格格，而是产产品的质量量、产品的的性能，你你的技术参参数、品牌牌等一系列列的要素，价价格是排在在最后面的的。根据我我们企业的的核心能力力，如果选选择低端市市场去跟客客户打价格格战的话，那那么市场方方向就选择择错了，所所以要做战战略转型。这是高层的的一个战略略决策，接接

16、下来就是是咨询顾问问跟销售部部的经理进进行访谈沟沟通，咨询询顾问：“在在20044年的时候候，你们的的市场营销销的关键战战略举措是是什么？要要进行市场场转型，那那么在20004年的的时候你的的工作计划划是什么？”销售部部的经理答答道：“我我们的董事事长每天只只知道搞一一些务虚的的东西，什什么战略不不战略，这这个市场就就是要降价价，把价格格降下来以以后，我保保证能够把把产品卖出出去。”他他所有的日日常工作不不是围绕着着如何进行行战略转型型、市场转转换，而是是围绕着如如何在现有有的低端市市场去提高高市场占有有率，也就就是高层在在想着高端端的市场，中中层经理在在做着低端端市场的事事情，战略略执行错位

17、位，在企业业的战略决决策和执行行之间出现现了一个大大峡谷般的的裂痕。跟研发部的的经理沟通通时，咨询询顾问问到到：“你未未来的三到到五年的研研发计划是是什么？”高高端市场意意味着什么么？产品的的质量要进进行提升了了，如何通通过研发计计划来提升升产品的质质量，是不不是要进行行研发立项项？u 产品性性能产品的性能能要通过研研发来改进进，如果说说未来的手手机电池制制造行业将将会进入到到当年家电电行业的那那种竞争格格局，成本本控制就显显得非常重重要，你的的研发如何何协同与成成本控制？研发中心心的总监说说：“未来来三到五年年的研发目目标和计划划，是到北北京拿一个个科学技术术进步奖”。跟董事长沟沟通的时候候

18、，董事长长说：他拿拿那个科学学技术进步步奖有个屁屁用啊。所所有的研发发应当围绕绕着产业化化来做，到到北京去拿拿一个科学学技术进步步奖，是由由国家科研研院所来做做的事情。搞技术的人人有个特点点，就是强强调职能，强强调自身职职能的重要要性。以产产品作为企企业管理的的核心，导导致了各级级的中层经经理日常的的工作行为为像战略错错位，导致致了各级中中层经理的的日常视角角是短视的的一种视角角，仅仅试试图把自身身部门的职职能凌驾于于企业的战战略之上，战战略应当服服从于他的的部门职能能。什么原因造造成的呢？有什么样样的管理就就有什么样样的执行，咨咨询顾问研研究了企业业的薪酬分分配制度发发现了问题题。u 薪酬分

19、分配制度销售部的经经理的薪酬酬是怎么样样进行分配配的呢？是是单一的销销售提成。也也就是手机机电池销售售收入五个个亿的时候候，给你千千分之三的的提成，达达到八个亿亿的时候，给给你千分之之五的销售售提成，达达到十个亿亿的时候，给给你千分之之八的销售售提成。在在这种薪酬酬分配制度度之下，销销售部的经经理才不会会去管所谓谓的市场转转型，只要要把产品卖卖掉了，就就能够拿到到相应的销销售收入。也也就是说，企企业的分配配制度、企企业的绩效效管理的制制度跟企业业的战略脱脱节了。u 绩效管管理制度咨询顾问对对董事长说说：如果你你想在20004年的的时候引导导销售经理理的行为，在在给他的分分配制度里里面，应当当有

20、高端市市场销售收收入的比重重，要有这这样的一个个绩效指标标跟他的薪薪酬相链接接，只有通通过绩效管管理或者薪薪酬的分配配制度来引引导员工的的行为，才才能够保障障各级中层层经理的日日常行为、工工作的执行行和企业的的战略保持持相匹配。也就是说，我我们在设计计绩效管理理系统，在在设计薪酬酬分配制度度的时候，应应当思考一一个问题：薪酬的管管理如何和和企业未来来的发展战战略相协同同。案例1-2江苏省某企企业是做快快速消费品品销售的，是是中国本行行业当中最最大的。该该企业销售售部的销售售员曾经定定过这么一一个分配制制度，一开开始的时候候，他们的的销售员按按照销售收收入计提销销售提成，销销售人员有有基本工资资

21、，同时还还有出差的的时候，每每天有1550元的差差旅补助。在在这种分配配制度之下下，那些销销售员每天天都不知道道在干什么么，每天都都在外面跑跑，全国各各地到处跑跑，为什么么要在外面面跑？要拿拿150块块钱的补助助。为什么么出差的时时间长？每每天都有补补助。东北北片区销售售员跑到长长春去租了了一间房，自自己还买了了液化气灶灶放在那个个地方，每每个月要住住二十多天天，然后回回到江苏本本部，在这这种制度之之下，销售售员就有这这样的一个个行为。u 销售分分配制度后来调整了了销售分配配制度，销销售员老是是在外面跑跑，也不干干工作，最最后就取消消这个补助助了，按照照利润来拿拿提成。给给销售员核核算一个利利

22、润，所有有的差旅费费企业不给给报销，自自己承担，但但是给的提提成非常高高。在这种种制度之下下，销售员员不出去了了，每天坐坐在家里打打电话，不不拜访客户户。这样也也有问题，每每天老是在在江苏呆着着打电话，全全国的经销销商不去跑跑，久而久久之经销商商会失控的的。有什么样的的绩效管理理，有什么么样的薪酬酬分配制度度，就有什什么样的执执行，所以以在企业管管理体系的的构建过程程当中，薪薪酬分配制制度、绩效效管理制度度对员工的的引导作用用是非常重重要的。我们在从事事薪酬管理理的时候，必必须思考的的一个问题题是如何协协同企业未未来的发展展战略。为为什么在中中国的很多多企业里面面，在做战战略执行调调查的时候候

23、发现很多多的一些问问题，比如如说很多企企业做了IISO90000体系系，产品的的退换货率率却越来越越高。在IISO90000体系系没有引入入之前，产产品的退换换货率是百百分之八点点几，ISSO90001引入以以后，变成成百分之九九点多的退退换货率，反反而越来越越高，是什什么原因？第一个原因因：很多企企业在引入入ISO99000体体系的时候候，本身的的态度不是是很端庄，是是为了获取取一个在市市场上面竞竞争的一个个质量的证证书；第二个原因因：是所有有的分配制制度和绩效效管理体系系，没有围围绕着ISSO9000体系里流流程的要求求来设定相相应的指标标和相应的的薪酬分配配机制。也就是说，引引入一个流流

24、程再造或或者是引入入ISO99000体体系，实际际上是对员员工的日常常质量管理理的行为提提出了更高高的要求，一一些新的要要求。我们们必须要思思考一个问问题，这些些流程节点点对于员工工的要求如如何转化为为责任机制制，跟他的的薪酬分配配制度相对对接，这也也就是我们们讲的各项项管理职能能必须要考考虑到如何何协同战略略。三.中国企企业薪酬管管理必须思思考的问题题:如何协协同战略在薪酬设计计的时候，如如何协同企企业的未来来发展战略略呢？薪酬酬的操作步步骤里必须须要增加一一个环节，就就是我们讲讲的第二个个步骤：澄澄清企业未未来的薪酬酬战略。薪酬战略是是在设计薪薪酬体系、薪薪酬构架和和薪酬的运运作体系的的指

25、导思想想，要求我我们在设计计薪酬之前前，必须对对一些原则则性的问题题、战略性性的问题做做出回答。后后期的职位位评估、薪薪酬数据的的深度分析析、薪酬构构架的设计计、福利体体系的设计计都不能够够和薪酬战战略相违背背。第二讲 薪酬变革革前期准备备工作一.企业薪薪酬管理系系统设计七七步法简介介在薪酬设计计七步法里里面，其中中有一个环环节叫薪酬酬战略的设设计，薪酬酬设计的七七步法一共共分了七个个大的步骤骤，每一个个步骤里面面还有一个个小的操作作步骤。1薪酬变变革前期准准备工作前期准备是是我们做薪薪酬设计第第一步要做做的事情。很很多企业做做薪酬变革革或者是做做其他管理理变革，失失败的一些些原因不是是在于后

26、期期的设计环环节上出问问题，而是是因为前期期准备不足足导致了一一些问题。我我们做任何何一件事情情，都要有有一个良好好的计划、良良好的准备备，有了一一个好的准准备，后面面做事情的的成功概率率就会大大大的提高。2薪酬战战略澄清经过前期准准备以后，成成立了团队队，编制了了计划，做做了薪酬调调查前期的的宣传以后后，要澄清清薪酬战略略，明确薪薪酬设计的的目标是什什么，如何何支持这些些目标的实实现，也就就是关键战战略举措。我我们薪酬的的竞争力，与与外部市场场对比的范范围到底是是多大，是是全国市场场薪酬数据据库还是全全球市场，应应当选择什什么样的竞竞争水平，定定位在市场场的50分位还还是75分位，或或者更低

27、或或者更高。如如何实现内内部的公平平性，包括括薪酬文化化、薪酬的的结构、薪薪酬的模式式等等，都都是在薪酬酬战略里面面要重点澄澄清的内容容。设定了薪酬酬战略，也也就是对一一些薪酬设设计原则性性的问题做做出回答。3职位评评估或者职职层排序。4薪酬数数据收集与与深度分析析是搜集企业业原有的薪薪资数据和和福利体系系的数据，同同时对这些些数据进行行深度分析析，也就是是说，要进进行薪酬数数据的取样样，进行外外部市场对对比，包括括结构的对对比。5薪酬架架构设计就是薪资整整体的构架架应该是什什么样的，跟跟我们所确确定的外部部市场的薪薪资定位的的标准是有有很大的直直接关系的的，设计薪薪资的级差差和带宽。6福利设

28、设计往往跟第五五个步骤是是同步进行行，是叠加加式同步进进行的。福福利体系包包括基本福福利和补充充福利，基基本福利是是国家以法法律形式规规定的，不不能够违背背的，而补补充福利是是为了提高高人力资源源争夺人才才的竞争力力而单独所所设计的。7设计薪薪酬管理的的运作体系系就是进行薪薪酬管理运运作体系的的设计，重重点是设计计薪资福利利包括激励励机制运作作的流程制制度和表单单。薪酬管管理的运作作表现为流流程运作。这是薪酬设设计七步法法，有七个个大的步骤骤。二.如何构构建薪酬变变革的工作作团队很多企业因因为前期准准备不足，导导致了后期期操作的一一种失败。我我们在前期期准备工作作当中，重重点要做哪哪些事情？1

29、组建薪薪酬管理变变革推进团团队就是在企业业里面首先先要成立一一个推进团团队，因为为做任何一一个事情，是是由人来进进行操作的的，如果没没有一个推推进团队，薪薪酬管理如如何进行推推进？组建建薪酬管理理变革的推推进团队有有个关键点点，这个团团队必须要要具备操作作薪酬的推推动力。推动力具备备三个方面面的特征：（1）拥有有权力和资资源这个团队必必须要有权权力，否则则在企业里里面要想推推行薪酬变变革的话，是是非常困难难的。尤其其是在一些些国有企业业、央企做做薪酬管理理变革的时时候，难度度非常大。所所以，这个个团队必须须要具备权权力和资源源。一些企业做做薪酬管理理的变革或或者做绩效效管理的变变革时候，把把这

30、项工作作交给人力力资源部的的经理来做做，人力资资源部的经经理有这种种权力和资资源来推动动薪酬管理理的变革吗吗？谁在企企业里面有有权力和资资源？老板板。所以，这这个团队里里需要企业业的老板亲亲自挂帅。在在管理咨询询变革的过过程当中，企企业可以成成立一个项项目指导委委员会，要要求企业的的最高领导导到临时团团队亲自挂挂帅。只要要把最高领领导纳入到到这个团队队来，就拥拥有权力和和资源，腰腰杆就直了了。（2）具备备薪酬变革革操作技能能要具备薪酬酬变革操作作的技能，一一般而言，掌掌握这种技技能的是我我们专业的的HR、部门门经理，比比如人力资资源经理，一一些外企里里有个薪酬酬数据专员员，他们往往往会掌握握一

31、些技能能，当然也也可能寻求求外部咨询询机构的帮帮助，包括括像国际五五大咨询公公司，他们们也会提供供薪酬管理理变革的一一些服务。（3）具备备理解本企企业运作的的人企业的最高高领导应当当是非常了了解企业的的运作和企企业文化的的，但是企企业的最高高领导不可可能每天来来帮助你推推进这个事事情，因为为他很忙，之之所以把他他拉进来是是因为我们们要壮胆，要要他给我们们提供权力力和资源的的保障。理理解企业的的运作和企企业的文化化，往往是是企业里的的某一个任任职期间比比较长的中中层经理，比比如说销售售中心的经经理，或者者是生产运运行中心的的某个经理理，他在企企业的呆的的历史比较较长，同时时对于企业业的研发、采采

32、购、生产产、销售等等各个环节节都比较了了解，因为为后期设计计薪酬体系系的时候，会会设计到不不同职位序序列的不同同人员的薪薪酬结构的的调整，这这个时候，对对企业整体体的运作比比较熟悉就就比较有利利。企业的薪酬酬文化要了了解，因为为我们在设设计薪酬方方案的时候候，方案是是否跟企业业原有的薪薪酬文化发发生冲突，必必须要有风风险的预计计。其实做设计计薪酬体系系的时候，成成功的支撑撑因素原因因往往不是是技术，薪薪酬设计的的技术都差差不多，最最主要的是是文化，风风险的规避避。在民营营企业推动动薪酬管理理的变革相相对来说比比较容易一一点，因为为在民营企企业里面，企企业的高层层有很强势势的推动力力，不会受受到

33、来自于于方方面面面的因素的的限制。但是在一些些国有企业业里面，推推动薪酬管管理变革的的时候，往往往要考虑虑一种薪酬酬文化是否否深层次的的触动了他他的薪酬文文化，你的的方案能否否规避变革革的风险。别别做了薪酬酬方案以后后，人都跑跑光了，大大家都不干干活了。这这个时候，要要拉一个中中层经理进进来，他能能够帮你去去协调一些些工作，在在企业里面面他也很有有面子。他他跟别人的的沟通也比比较好，另另外，在企企业里面呆呆了很长时时间，让他他来帮助你你，在组建建团队的时时候一定要要注意。 22编制推推进计划团队组建以以后，要做做第二件事事情：编计计划，就是是编制薪酬酬变革的推推进计划。无无论是自己己来做还是是

34、寻求外部部咨询机构构的帮助，都都要有相应应的计划，就就是薪酬变变革的计划划。薪酬管管理变革的的这个计划划，可以用用甘特图的的形式来做做。企业的领导导也给支持持了，相应应的人员也也到位了，这这个时候作作为项目负负责人，必必须要做一一个项目计计划出来，要要告诉企业业的高层，我我要分几个个大的步骤骤来进行操操作，在什什么时间段段完成这项项工作。按按照甘特图图的方式来来做，把操操作的步骤骤分在纵栏栏里面，罗罗列出来。比如薪酬变变革的项目目分了四个个大的步骤骤：（1）第一一个是项目目的准备与与前期的调调研活动，里里面包括了了成立联合合的一些项项目机构，包包括制定项项目计划，召召开项目启启动会，以以及对中

35、层层经理的薪薪酬培训，搜搜集相应的的资料，在在做薪酬变变革的时候候，需要职职位说明书书、组织架架构等一些些资料。（2）第二二个步骤开开始设计薪薪酬管理体体系，包括括培训、做做岗位价值值评估，就就是职位评评估，进行行外部市场场竞争的对对比，包括括确定薪酬酬战略定位位，设计调调整计划等等等一系列列的活动。（3）第三三个步骤要要有一个结结案会议。（4）第四四个步骤就就是操作、跟跟踪。我们在做计计划的时候候，也可以以参照这种种方式来确确定薪酬计计划，以取取得企业高高层的支持持。在横栏里面面，可以列列出时间，比比如说是一一个月的时时间完成薪薪酬的设计计。这个是前期期准备工作作第二个环环节要操作作的一个内

36、内容。3前期的的期望调查查经过我们组组建了团队队，也编制制了计划以以后，就是是相关的计计划也得到到企业高层层的审批以以后，再往往下一步要要操作的是是做前期的的调查，要要了解员工工对于薪酬酬一些期望望，调查可可以采取几几种方式来来做：（1）第一一种方式叫叫问卷调查查法我们可以设设计一些薪薪酬管理的的问卷，要要了解员工工对于薪酬酬的满意度度的情况，了了解员工对对于薪酬管管理变革的的期望。（2）第二二种方式是是访谈法可以开一些些集体的座座谈会议，比比如在一些些国有企业业做管理咨咨询变革的的时候，可可能找不同同年龄阶段段的人来进进行沟通和和交流，了了解他们的的需求，了了解他们的的期望。通过这两种种方法

37、来进进行薪酬前前期的预调调研，当然然这种调研研和后期在在薪酬数据据深度分析析的环节当当中的调研研，涉及的的深度是不不一样的。前前期主要是是了解员工工薪酬满意意度的现状状，以及对对于未来薪薪酬变革的的大的期望望，后期薪薪酬深度分分析的调研研活动主要要是搜集企企业薪酬数数据的现状状，两个的的目的是不不一样的。4开展前前期的宣传传、组织、培培训和学习习工作要让员工知知道这个事事情，要让让企业的每每一个人都都知道薪酬酬管理变革革的这种重重要性。有有些企业做做薪酬管理理的变革，他他的宣传时时间跨度是是很长的，最最长的宣传传有半年时时间，包括括这些培训训，因为这这个企业转转型是从事事业单位就就是国家的的科

38、学院所所，改制成成为国有企企业单位，所所有人的思思想观念都都是停留在在原有事业业单位的那那种分配制制度，在这这种情况之之下，要改改变一些人人的想法，改改变薪酬文文化是需要要时间的，需需要大量的的前期的宣宣传、培训训和学习，同同时，企业业高层要亲亲自倡导。薪酬管理的的变革成败败，在企业业里面人员员准备取决决于三个层层面：（一）高层层的倡导就是企业的的最高领导导应当亲自自来倡导这这件事情，要要告诉员工工我们进行行企业薪酬酬变革对于于企业未来来发展的战战略意义是是什么，就就是向后看看现在做的的这个事情情五年以后后我们会是是什么样的的，对于我我们企业未未来业务的的扩张、业业务的发展展能起到什什么样的支

39、支持的作用用，同时也也要向员工工传递一个个信息，企企业的高层层具有把薪薪酬管理变变革进行到到底的一个个决心，要要传递给员员工一种信信息，做薪薪酬管理的的变革是势势在必行的的，企业的的领导班子子是下了决决心来做这这件事情。（二）中层层经理要参参与就是在做薪薪酬管理变变革的时候候，强调对对中层干部部的培训，因因为薪酬管管理、绩效效管理，包包括流程再再造，所有有的这些管管理方法和和管理工具具，最后的的操作是管管理者来进进行操作的的，也就是是我们通常常所讲的，人人力资源管管理绝对不不仅仅是人人力资源部部门的事情情，作为一一个部门的的经理、部部门的主管管，只要有有下属的员员工，就会会涉及到一一个管人的的

40、问题，如如何管好你你的团队的的问题。评价一个管管理者的业业绩，不是是你个人的的英雄主义义，比如考考核一个研研发经理的的指标，绝绝对不是单单一的所谓谓的研发项项目，不会会按照高级级研发工程程师的指标标来对他进进行考核，对对他的评价价是他带了了一个研发发团队，搞搞了多少个个研发项目目，他对团团队的绩效效负责。所以，中层层经理必须须要掌握人人力资源操操作的工具具和方法，做做薪酬变革革的时候同同样如此，要要对中层经经理进行培培训，在很很多企业里里面发现一一种现象，就就是不同的的职能一些些人员，往往往会强调调自己职能能的重要性性。有个销销售总监就就认为搞人人力资源没没有用，为为什么他会会那样认为为呢？是

41、因因为他的能能力素质模模型里，销销售管理的的知识是八八级，人力力资源管理理的知识是是负一级，很很多企业出出现这种现现象。因为为他不懂所所以就不认认同。（三）基层层员工要理理解中层要参与与，基层员员工要理解解，要能够够理解进行行变革的重重要意义，所所以要对基基层员工进进行相关的的宣传，要要让他们知知道进行薪薪酬管理变变革对于企企业未来发发展的重要要战略意义义。自检1-11组建薪酬管管理变革的的推进团队队，推进力力体现在哪哪些方面？自检1-22薪酬管理的的变革成败败，在企业业里面人员员准备取决决于哪三个个层面？参考答案自检1-1答案案：（1）要具具备权力和和资源。这个团队里里需要企业业的老板亲亲自

42、挂帅。只只要把最高高领导纳入入到这个团团队来，就就拥有权力力和资源，腰腰杆就直了了。（2）要具具备技能。要具备薪酬酬变革操作作的技能，一一般而言，掌掌握这种技技能的是我我们专业的的HR、部门门经理。（3）要有有具备理解解企业的运运作与企业业文化的一一个人要有非常了了解企业的的运作和企企业文化的的人参与。自检1-2答案案：（一） 高层的的倡导（二） 中层经经理要参与与（三）基层层员工要理理解第三讲 薪酬战略略澄清(上上)企业应当以以战略作为为管理的核核心，在设设计薪酬操操作的时候候，也要考考虑到薪酬酬如何能够够协同企业业未来的发发展战略。在在薪酬操作作里，要对对薪酬的战战略进行前前瞻性的思思考，

43、薪酬酬的战略是是指导我们们薪酬操作作的一个基基本的依据据。薪酬设计七七步法共分分七个操作作步骤：前前期准备就就是组建薪薪酬推进的的团队，编编制相应的的计划，同同时要做前前期的调查查，组织相相关的宣传传和学习；澄清企业业薪酬的战战略，也就就是薪酬如如何协同于于企业未来来的发展战战略目标；职位评估估是一个操操作步骤；薪酬数据据的搜集和和深度分析析；设计薪薪资的构架架，包括福福利的设计计，以及薪薪酬管理运运作体系的的设计。一什么是是薪酬战略略澄清企业的的薪酬战略略是薪酬七七步法的第第二个操作作步骤，要要对企业的的薪酬方案案设计的原原则性的指指导思想进进行澄清。（一）薪酬酬战略两大大构成部分分1第一个

44、个构成：薪薪酬目标也就是说设设计新的薪薪酬管理体体系，主要要能够支持持人力资源源管理哪些些目标的实实现，是侧侧重于人才才的吸引战战略，还是是保留战略略，不同的的目标薪酬酬结构也是是不一样的的。2第二个个构成：薪薪酬策略策略就是我我们支持的的关键战略略举措，在在薪酬方面面的关键战战略举措有有几个方面面的构成内内容，也就就是我们要要进行这些些方面的思思考。（二）如何何确定薪酬酬战略的方方法1内部的的公平性在薪酬战略略里面，必必须要回答答这样一个个问题，这这种公平性性是一个相相对的公平平性，而不不是绝对的的公平性。内内部薪酬相相对的公平平性如何实实现？是通通过什么的的方法来实实现的？比比如说通过过岗

45、位价值值评估，还还是通过内内部人员的的主观的评评定？这是是在薪酬策策略里面的的首先思考考的内容。2外部的的竞争力这种竞争力力也是相对对的竞争力力，在考虑虑薪酬竞争争力设计的的时候，企企业永远在在两个杠杆杆之间进行行平衡：一一个方面要要考虑到财财务的承受受能力，另另一个方面面要确保薪薪资有一定定的外部市市场竞争力力。考虑薪酬外外部的竞争争力，也要要在四个方方面进行深深层次的思思考：（1）竞争争的区域就是薪酬的的竞争到底底是聚焦与与哪一个区区域的人力力资源市场场？是全国国的人力资资源市场或或者是全球球的人力资资源市场？这是要重重点思考的的一个问题题。薪酬竞争区区域的确定定跟业务战战略是有关关系的，

46、在在设计薪酬酬的时候，要要跟企业的的高层进行行沟通，要要了解它的的业务战略略的意图，到到底未来的的业务扩张张战略是什什么？这将将决定未来来的人力资资源的争夺夺的范围，是是在区域的的市场还是是在全国的的市场？这这是我们首首先考虑的的第一个问问题。（2）薪资资的曲线定定位一些薪酬管管理的书籍籍讲过，薪薪酬政策分分为三种：超前型的的、滞后型型的和趋中中型的，也也就是说我我们在所聚聚焦的竞争争区域里面面是处于什什么样的一一个水平，是是处于哪个个分位值间间。所谓的分位位值是我们们在进行薪薪酬数据调调查的时候候用的概念念，比如说说我们选定定了一百家家企业，所所谓的255分位指是是的处于倒倒数第255名的，

47、500分位是处处于倒数第第50名的位位置。我们们的薪酬到到底在薪资资数据库里里面处于什什么样的水水平，甚至至有些企业业会出现不不同的职位位等级或者者不同人员员所选择的的竞争的幅幅度是不一一样的。如有些企业业可能在十十等以上的的员工，收收入是高于于市场500分位的，而而十等以下下的员工，可可能是低于于市场500分位的。它它体现了人人才竞争的的资源要向向核心资源源去倾斜的的理念。职位等级越越高的，相相对于企业业而言，他他可能是相相对比较重重要的。（3）时效效性有些企业员员工抱怨说说我们的薪薪酬制度没没有实效性性，两年不不调薪，两两年不调薪薪，出现这这样的一种种状况。薪薪酬的实效效性是什么么呢？就是

48、是定位在市市场的500分位，可可能是跟企企业的业务务战略是相相匹配的，随随着业务规规模的扩张张，有可能能由原有的的市场挑战战者成为行行业的领导导者，这个个时候薪酬酬的定位要要随着业务务战略的调调整进行相相应的调整整，所以必必须对薪酬酬的实效性性有要求，明明确定位的的范围，定定位的种市市场的竞争争的幅度，实实效性到底底有多长。（4）薪资资结构薪酬结构指指的是变动动收入和固固定收入的的比重，这这个跟薪酬酬的目标是是最直接相相关的。假假设我们的的未来主要要是通过外外部的吸引引来获取人人力资源，那那么薪酬的的外部竞争争力在薪酬酬结构这一一块更加强强调固定收收入的比重重。图3-1 薪酬结构构策略分析析矩阵这张图里面面实际上罗罗列了对于