蓝色战略19682.docx

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1、蓝海策略 （书摘）第一章 创创造蓝色海海洋 赖利伯( Guyy Lalliberrte)拉拉过手风琴琴、踩过高高跷，也做做过吞火魔魔术师，现现在是加拿拿大文化出出口业劲旅旅太阳马戏戏团(Ciirquee Solleil)执行长。这这个19884年由一一群街头演演艺家组成成的马戏团团，已先后后在全球九九十个城市市演出，吸吸引了将近近四千万观观众。成立立还不到二二十年，它它的营收已已达到全球球马戏团业业霸主玲玲玲马戏团(Ringglingg Broos. aand BBarnuum & Bailley)经经营了一百百多年才达达到的水平平。这种种快速成长长确实令人人赞佩。更更难能可贵贵的是，马马戏团

2、这一一行早已失失去诱人光光彩，沦为为传统策略略分析显示示成长潜力力非常有限限的没落行行业。首先先，明星演演员的供应应面势力和和买方势力力都很强。第第二，各种种都会生活活娱乐、体体育活动，一一直到家庭庭娱乐，形形形色色的的替代娱乐乐对它影响响愈来愈大大。第三，现现代儿童宁宁可要电动动玩具，而而不愿去看看马戏团巡巡回演出。这这些情况导导致马戏团团观众不断断减少，营营收和营利利也随之走走下坡。人人权团体反反对马戏团团强迫动物物表演的声声浪也愈来来愈大。此此外，玲玲玲马戏团早早已为这一一行订定标标准，其它它竞争对手手只能依样样画葫芦，只只是规模相相形见绌。因因此，从竞竞争本位策策略来看，马马戏团这一一

3、行似乎毫毫无吸引力力。太阳阳马戏团的的成就还有有一点更加加难得：它它不是从早早已日益萎萎缩的原有有马戏团市市场争取顾顾客。传统统马戏团向向来以讨好好儿童为主主，太阳马马戏团却不不与玲玲正正面竞争。相相反的，它它创造无人人与其竞争争的市场空空间，使竞竞争完全无无关紧要。它它吸引的是是全新的顾顾客群：愿愿意花数倍倍于传统马马戏团门票票的费用，以以获得新鲜鲜娱乐经验验的成年人人和公司客客户。太阳阳马戏团制制作的第一一个节目是是我们改改造了马戏戏团，从从这点可见见一斑。新市场空间间太阳马马戏团之所所以能够成成功，是因因为它体认认要在未来来赢得胜利利，公司企企业必须停停止彼此竞竞争。要彻彻底打败竞竞争，

4、唯一一的办法就就是不要再再试图打败败竞争。要了解太太阳马戏团团的成就，不不妨想象一一个由两种种海洋形成成的市场天天地：红色色海洋和蓝蓝色海洋。红红色海洋代代表所有现现有企业。这这是已知的的市场空间间。蓝色海海洋代表所所有目前并并不存在的的企业。这这是未知的的市场空间间。在红红色海洋，企企业有公认认的明确界界线，也有有一套共通通的竞争法法则。在这这里，公司司机构试图图表现得比比竞争对手手更好，以以掌握现有有需求，控控制更大的的占有率。随随着市场空空间愈来愈愈拥挤，营营利和成长长展望愈来来愈狭窄。产产品沦为商商品，割喉喉战把红色色海洋染成成一片血腥腥。相形形之下，蓝蓝色海洋是是由尚未开开发的市场场

5、空间、创创造新的需需求，以及及高营利成成长机会所所定义。虽虽然有些蓝蓝色海洋扩扩展到远超超过现有企企业疆界，可可是它们大大部分是像像太阳马戏戏团一样，借借着扩展现现有企业疆疆界，从红红色海洋里里面创造出出来。在蓝蓝色海洋，竞竞争无关紧紧要，因为为游戏规则则还待订定定。在红红色海洋必必须无时无无刻地寻求求超越对手手，才能成成功屹立。红红色海洋的的重要性永永远不容忽忽视，企业业生活也永永远摆脱不不了这种现现实。但是是，随着愈愈来愈多行行业供过于于求，争夺夺日益收缩缩的市场固固然必要，却却不足以让让企业维持持高效能(注)。公司必必须超乎竞竞争。要掌掌握新的营营利和成长长机会，它它们也必须须创造蓝色色

6、海洋。(注：Garry Haamel、C.K. Praahalaad19994以以及Jamess Mooore11996指出，市市场竞争正正在加剧，商商业也加速速商品化，而而公司如想想成长，这这两种趋势势使创造新新市场势在在必行。)不幸的的是，蓝色色海洋大致致属于未知知领域。过过去二十五五年的策略略研究，绝绝大多数集集中在竞争争本位的红红色海洋策策略(注)。其结果果是大家相相当了解如如何在红色色海洋技巧巧地竞争，从从分析现有有企业的潜潜在经济结结构、选择择低成本或或建立差异异性或专精精一门的策策略定位，一一直到衡量量竞争情势势。有关蓝蓝色海洋的的论述偶尔尔可见。但但是，对于于如何创造造蓝色海洋

7、洋，却缺乏乏实际指引引。由于缺缺乏创造蓝蓝色海洋的的分析架构构，以及有有效管理风风险的原则则，要创造造蓝色海洋洋仍然只是是痴人说梦梦，要经理理人追求这这种策略风风险实在太太大。本书书为有系统统地追求和和掌握蓝色色海洋，提提供一套务务实的架构构和分析。(注：自从波特Michael Porter1980,1985提出开创性论述以来，竞争已占据了策略思考的中心。)继续创造蓝蓝色海洋虽然蓝蓝色海洋一词听起起来还很新新鲜，其实实蓝色海洋洋存在已久久。这是往往昔和当今今企业生活活固有的一一部分。不不妨回顾一一百年前的的情况，然然后自问：当今企企业有多少少是当时毫毫无所知的的？答案案是：汽车车、唱片、航航空

8、、石化化、医疗保保健、管理理谘商等许许多基本行行业，当时时都闻所未未闻，或才才刚开始萌萌芽。再回回想三十年年前的情况况。当今许许多总值几几十亿美元元的庞大企企业，当时时还毫不起起眼，随便便数数就有有共同基金金、手机、天天然气发电电厂、生物物科技、折折扣零售、包包裹快递、厢厢形车、滑滑雪板、咖咖啡吧、家家庭影视。仅仅只相隔三三十年，市市场已完全全改观。现在把时时钟拨到二二十年后，甚甚或五十年年后，试想想到时候会会出现多少少目前未知知的企业。如如果历史是是预测未来来的指标，我我们可以断断言这些企企业绝对不不在少数。事实上，企业从来就不是静止不动的。它们会继续不断地演进。作业方式会改善，市场会扩展，

9、参与作业的人来来去去。历史向我们显示，我们严重低估了人类创造新企业和改造现有企业的能力。美国人口普查局制定的行业标准分类(Standard Industrial Classification，SIC)，在公布施行半个世纪后，一九九七年已被北美行业分类标准(North America Industry Classification Standard，NAICS)取代。新制度把SIC编列的十个行业部门扩大为二十个，以反映新的企业领域现实情况。例如，旧制度下的服务业，现在扩大为七个企业部门，范围从信息、医疗保健，一直到社会援助。由于这些制度的设计是为了促进标准化和持续性，这种变化显示蓝色海洋急遽扩展

10、的程度。但是，这些年来策略思考却一直集中在竞争本位的红色海洋策略。这有部分是由于企业策略根源于军事策略，至今仍摆脱不掉后者的深远影响。许多策略用语根本是借用军事术语，例如总部的首席执行官、前线的部队。如用这种方式来描述，策略基本上是面对一个对手，为某个固定而又范围有限的地盘而交战。但是，与战争不同的是，企业历史向我们显示，市场空间从来就不是固定的。相反的，人类长久以来一直在不断地创造蓝色海洋。因此，把全部心思放在红色海洋，等于接受战争蕴含的限制因素：有限的地域，必须击败敌人才能成功。这也是否认企业世界的独特力量：创造没有竞争对手的新市场空间的能力。创造蓝色海海洋的冲击击我们着着手研究一一百零八

11、家家公司推动动的企划案案，藉以统统计创造蓝蓝色海洋，对对公司营收收和营利成成长的冲击击有多大(请参考图图表1-11)。我们们发现这些些企划案有有百分之八八十六属于于扩展现有有系列产品品，也就是是在现有市市场空间形形成的红色色海洋做渐渐进式的改改善。但是是，这些业业务只占公公司整体营营收的百分分之六十二二，更只占占整体营利利的百分之之三十九。剩剩下的百分分之十四新新业务志在在创造蓝色色海洋。结结果它们为为公司带来来整体营收收的百分之之三十八，更更占整体营营利的百分分之六十一一。由于这这些新业务务包括为创创造红色及及蓝色海洋洋所做的整整体投资(不论它们们后来的营营收和营利利结果如何何，包括失失败的

12、企划划案)，创造蓝蓝色海洋的的效益显而而易见。虽虽然我们对对红色和蓝蓝色海洋企企划案的成成功率缺乏乏统计资料料，不过这这两者在全全球表现的的效益，差差别极为显显著。创造蓝色海海洋日益迫迫切一些些重要因素素使得创造造蓝色海洋洋日益迫切切。科技加加速进展，使使工业生产产力大为提提升，供货货商也得以以生产空前前繁多的产产品和服务务，导致愈愈来愈多企企业出现供供过于求的的现象。全全球化趋势势更加助长长问题的严严重性。随随着各国和和各地区之之间的贸易易壁垒撤除除，加上产产品和价格格信息在全全球各地立立时可得，许许多原来得得以垄断经经营的微小小市场和受受到保护的的市场不断断消失。在在全球竞争争加剧、供供应

13、不断增增加之际，却却没有明确确迹象显示示世界需求求扩大，统统计数据甚甚至显示许许多已开发发市场人口口正在减少少。其结结果就是产产品和服务务加速商品品化、价格格战争加剧剧、营利缩缩小。最近近对美国许许多重要品品牌进行的的研究，证证明了这种种趋势。这这些研究显显示，在主主要产品和和服务类别别，不同的的品牌性质质愈来愈类类似，消费费者也日益益根据价格格选购产品品，不再效效忠特定品品牌。他们们不再像以以前一样，认认定洗衣服服非得使用用汰渍洗衣衣粉不可。如如果佳洁士士(Creest)牙牙膏减价促促销，他们们不会再坚坚持购买高高露洁(CColgaate)，反反之亦然。在在市场过度度拥挤的企企业世界，不不论

14、经济景景气或衰退退，要建立立品牌特色色愈来愈困困难。二二十世纪的的企业策略略和管理做做法，大部部分是根据据当时的企企业环境演演变出来，可可是上述情情况却显示示这种企业业环境正逐逐渐消失。随随着红色海海洋愈来愈愈血腥，企企业管理阶阶层必须比比当今经理理人所习惯惯的更致力力于开拓蓝蓝色海洋。从公司和企业到策略行动公司企业如何摆脱竞争惨烈的红色海洋？如何创造蓝色海洋？要达到这个目标，有没有一套有系统的做法，并藉此让企业维持高效能经营？ 为了寻求求答案，我我们的第一一个步骤就就是为我们们的研究定定义基本本分析单位位(baasic unitt of anallysiss)。为了了了解高效效能经营的的根源

15、，企企业文献通通常把公公司做为为基本分析析单位。大大家对一些些公司如何何利用一套套明确策略略、作业和和组织特色色，达到营营利丰厚的的强大成长长感到赞佩佩。但是，我我们的问题题是：真的的有持久杰出或或高瞻远远瞩的公公司，能够够持续超越越市场，一一再创造蓝蓝色海洋吗吗？在此以追追求卓越(In Search of Excellence)和基业长青(Built to Last)这两本书为例。畅销一时的追求卓越是在二十年前出版。但是，这本书上市才两年，书中讨论的一些公司已经开始走下坡，逐渐被人淡忘，像是雅达利(Atari)、且士宝旁氏公司(Chesebrough-Ponds)、数据通用(Data Gen

16、eral)、富乐(Fluor)、国家半导体(National Semiconductor)。正如有竞争力的管理(Managing on the Edge)一书指出，追求卓越出版才五年，书中列出的模范企业有三分之二已从本行领袖宝座栽下来。基业长青持续同样模式。这本书是在寻求长久以来表现卓越的高瞻远瞩企业的成功习惯作为。为了避免重蹈追求卓越的覆辙，它把调查期扩及有关企业从创办以来的整个历史，而且只选择成立超过四十年的企业。基业长青也成为畅销书。但是，更深入检讨暴露了基业长青列举的一些高瞻远瞩企业的缺失。最近出版的创造性破坏(Creative Destruction)即指出，基业长青举出的一些模范公

17、司的成功因素，大部分是整个行业的发展结果，而不是个别公司有特出作为所致。例如，惠普公司(Hewlett-Packard)因长期表现超越市场，达到基业长青订定的标准。但是，惠普的表现固然超越市场，整个计算机硬件业也是如此。更重要的是，惠普连在本行都未能超越其它竞争对手。创造性破坏根据这类事例，质疑是否真有持续超越市场的高瞻远瞩企业。日本公司在一九七年代末和一九八年代初盛极一时，被誉为革命性策略高手，可是我们也看到这些企业盛极而衰或停滞不前。如果没有一家公司能够永远维持高效能经营，如果同一家公司会时而有惊人杰作，时而严重失误，那么在探讨高效能经营和蓝色海洋的根源时，用公司做为分析单位显然并不适宜。

18、正如前面说过，历史也显示新的企业生生不息，而且随着时间不断扩展；企业环境和疆界也没有受到限定，个别企业成员都有能力加以塑造。同一行的公司不必在特定企业空间硬碰硬的竞争；太阳马戏团在娱乐业创造出新的市场空间，并因此建立利益丰厚的强大成长。因此，在研究富有营利的成长的根源时，公司或企业似乎都不是最适当的分析单位。根据这种种观察，我我们的研究究显示，策策略行动(straategiic moove)，而而不是个别别公司或企企业，才是是用以解释释促成蓝色色海洋的诞诞生，并长长久维持高高效能经营营的适当分分析单位。策策略行动包包含一套经经营措施和和决定，而而这些做法法关乎创造造市场的重重大企划案案。例如，

19、康康柏计算机机公司(CCompaaq)在二二一年被被惠普公司司收购，不不再是独立立经营的公公司。因此此，许多人人可能就此此认定康柏柏经营不善善。但是，这这并不能抹抹煞康柏对对创造服务务器业务所所采取的蓝蓝色海洋策策略行动。这这些策略行行动不仅协协助康柏在在一九九年代中期期重振雄风风，也为计计算机业务务开启一个个价值亿万万的全新市市场空间。附录A创造蓝色海洋的历史型态简介，从我们的数据库选出美国三种代表性企业，对它们的历史提供简单概括检讨。这三种企业是汽车业(我们如何上下班)、计算机业(我们用什么东西工作)、电影院业(我们下班后到哪里休闲娱乐)。正如附录A显示，我们找不到任何一个永远杰出的公司或

20、企业。但是，这些创造出蓝色海洋，并引发利益丰厚的强大成长的策略行动，似乎存在某种显著的共通性。我们讨论的策略行动，包含财源滚滚的伟大成长故事，以及沈陷红色海洋而错失良机的发人深省故事。这些行动发展出来的产品和服务，开启和掌握了新的市场空间，使需求成长呈现大跃进。我们就这些策略行动进行研究，以了解创造蓝色海洋和达到高效能业务的型态。我们研究了三十多种企业从一八八年到二年采取的一百五十多种策略行动，我们也深入探究涉及每一种策略行动的企业角色。这些企业从旅馆、电影、零售、航空、能源、计算机、广播和建筑，一直到汽车和钢铁。我们不仅分析成功创造蓝色海洋的企业赢家，也检讨它们那些比较不成功的竞争对手。我们

21、在特定定策略行动动内，以及及横跨各种种策略行动动，寻求创创造蓝色海海洋的团体体，与沈陷陷红色海洋洋的较不成成功团体，各各有什么共共同点。我我们也寻求求这两个团团体彼此之之间的差异异。在这个个过程中，我我们试图发发掘导致蓝蓝色海洋出出现的共同同因素，以以及使这些些赢家有别别于那些在在红色海洋洋浮沈的勉勉强支撑者者和输家的的重要不同同。我们们对三十多多种企业进进行的分析析，证实任任何企业或或组织特性性，都无法法解释这两两个团体的的差别。对对企业、组组织和策略略变量进行行的分析，发发现创造和和掌握蓝色色海洋的包包括大公司司和小公司司、年轻经经理和年老老经理、处处于富有吸吸引力的行行业和毫无无吸引力的

22、的行业的公公司、新公公司和老公公司、民营营公司和公公营公司、低低科技公司司和高科技技公司，以以及根源于于各个不同同国家的公公司。我我们的分析析找不到任任何永远卓卓越的公司司或企业。但但是，我们们发现那些些表面上看看起来都很很独特的成成功故事，不不论它们采采取何种创创造和掌握握蓝色海洋洋的策略，背背后都有个个一贯而又又共同的型型态。不论论是福特公公司一九八年推出出T型车、通通用汽车公公司一九二二四年推出出迎合顾客客的各种心心理需求的的车型、有有线电视新新闻网(CCNN)一一九八年推出每每周七天、每每天二十四四小时的实实时新闻服服务，或是是康柏、星星巴克、西西南航空公公司、太阳阳马戏团，或或是我们

23、的的研究涵盖盖的其它蓝蓝色海洋行行动，任何何时期用以以创造蓝色色海洋的策策略都有一一套共同的的做法，不不论它们属属于哪种行行业。我们们的研究也也扩及一些些成功扭转转公共部门门的著名策策略行动。在在此我们也也发现显著著的类似型型态。价值创新：蓝色海洋洋策略的基基石创造造蓝色海洋洋的成败，完完全取决于于对策略的的做法。陷陷于红色海海洋的公司司只会延续续传统做法法，亟于在在现有企业业领域里建建立可以自自保的地位位(注一)。蓝色海海洋的创造造者却不把把竞争当做做标竿(注二)。相反的的，他们遵遵循不同的的策略理念念，追求我我们所谓的的价值创新新(vallue iinnovvatioon)，这这也是蓝色色

24、海洋策略略的基石。我我们称之为为价值创新新，因为这这种策略不不汲汲于打打败竞争对对手，却致致力于为顾顾客和公司司创造价值值跃进，并并因此开启启无人与之之竞争的市市场空间，把把竞争变得得无关紧要要。(注一：杜杜拉克Peeter Draccker19855发现，公公司企业经经常根据竞竞争对手的的作为彼此此竞争。)(注二：本书作者者19997早已已指出，专专注于衡量量和击败竞竞争会导致致模仿，而而非创新，经经常造成价价格压力和和进一步商商品化。他他们主张公公司应该努努力向顾客客提供价值值跃进，把把竞争变得得无关紧要要。Garry Haamel19988辩称，不不论新旧公公司，成功功的关键都都在于避免

25、免竞争，以以及改造现现有企业模模式的能耐耐。他进一一步强调20000，成功功的模式不不是摆好架架式准备应应付竞争，而而是设法绕绕过竞争。)在价值创创新本身，价值和和创新的分量同同样重要。没有创新的价值，容易专注于渐进式的创造价值(value creation)。这种做法虽然可以改善价值，却不足以在市场脱颖而出(注一)。没有价值的创新，通常是由科技推动、属于市场先驱或未来，经常超过顾客能够接受和愿意花钱购买的程度(注二)。因此，价值创新必须有别于科技创新和市场先驱。我们的研究显示，创造蓝色海洋的成败关键，并非尖端科技，也不是进入市场的时机。有时这些因素确实存在，不过大多数并非如此。只有创新与实用

26、功效、价格和成本配合得恰到好处，才能达到价值创新。如果未能用这种方式把创新与价值紧密结合，科技创新者和市场先驱经常沦为为他人作嫁，白白便宜别人。(注一：把创造价值作为一种策略概念过于广泛空洞，因为没有对应该如何创造价值界定范围。例如，公司只要把成本降低百分之二，就可以创造价值。虽然这确实是创造价值，却很难成为开启新市场空间所需的价值创新。只要用更好的方法做类似的事情，就可以创造价值，可是如不摒弃旧事物、采用新事物，或用全新方法做类似事情，就无法创造价值创新。我们的研究显示，为了追求创造价值的策略目标，公司经常专注于渐进式的改善营利。渐进式的创造价值确能创造一些价值，可是不足以使公司在拥挤的市场

27、脱颖而出，并达到高效能业务。)(注二：Gerard J. Tellis和Peter N. Golder2002经过十年研究，发现只有不到百分之十的市场先驱成为企业赢家，百分之九十以上都在商场败下阵来。)价值创新新是对执行行策略的一一种新思考考方式，而而这种策略略能够创造造蓝色海洋洋和脱离竞竞争。重要要的是，价价值创新可可以不理会会竞争本位位策略最通通行的教条条：价值成本交换换(thee vallue-ccost tradde-offf)。传传统思维认认为公司可可以用较高高的成本，为为顾客创造造更大的价价值，或用用较低的成成本，创造造合理的价价值。这种种策略让人人必须在追追求差异化化或低成本本之

28、间做选选择。相形形之下，企企图创造蓝蓝色海洋的的人是同时时追求差异异化和低成成本。现现在回到太太阳马戏团团这个例子子。它创造造的娱乐经经验，根本本核心就在在于同时追追求差异化化和低成本本。它创办办之初，其其它马戏团团只顾互相相别苗头，并并借着对传传统表演做做一些变化化，在日益益缩小的市市场尽量扩扩大占有率率。它们的的作为包括括试图争取取最出名的的小丑和驯驯兽师，导导致开支增增加，却未未能对观赏赏马戏团的的经验造成成实质改变变。结果经经营成本提提高，营收收却没有随随之增加，消消费者对马马戏团的整整体需求也也不断下降降。太阳阳马戏团使使这些作为为全部变得得无关紧要要。它既不不是一般马马戏团，也也不

29、是传统统剧团，根根本不在乎乎竞争对手手怎么做。马马戏团面对对的根本问问题，就是是必须创造造愈来愈刺刺激有趣的的马戏表演演，这一行行的竞争，基基本上就是是设法更巧巧妙地应付付这种挑战战，以压倒倒竞争对手手。太阳马马戏团却不不理会这种种传统想法法，试图让让顾客同时时享受到马马戏表演的的惊险刺激激有趣，以以及剧场表表演的精巧巧智识性和和丰富艺术术性。因此此，它重新新界定了问问题本身(注)。借着打打破剧场和和马戏团的的市场壁垒垒，太阳马马戏团不仅仅对马戏团团顾客，也也对原来不不看马戏团团的顾客群群有了新的的了解。这这个新顾客客群就是成成年剧场观观众。(注：我们们的研究显显示，价值值创新主要要是为了重重

30、新界定某某个行业最最重要的问问题，而不不是对现有有问题寻找找解决办法法。)这种态态度导致全全新的经营营概念，打打破价值成本交换换，并创造造出新市场场空间形成成的蓝色海海洋。不妨妨想想个中中差异。其其它马戏团团只顾提供供动物表演演、招揽明明星演员、划划出三个场场子同时表表演不同节节目让观众众看得目不不暇给、拚拚命在观众众席兜售零零食和纪念念品增加收收入。太阳阳马戏团却却完全排除除这些因素素。传统马马戏团长久久以来把这这些做法视视为理所当当然，从不不质疑这样样做是否合合乎时宜。但但是，社会会大众对役役使动物表表演日益不不以为然。此此外，动物物表演已成成为马戏团团最大的开开销之一，不不仅购买和和饲养

31、动物物要花钱，还还得负担训训练、医疗疗照顾、圈圈养、保险险和运输费费用。同同样的，马马戏团业拚拚命吹捧自自己的明星星，可是在在大众心里里，与电影影明星相比比，马戏班班子的明星星实在不够够看。雇用用这些明星星的成本不不小，对观观众的号召召力却非常常有限。同同时设立三三个场子，分分别上演不不同节目的的做法也已已落伍。这这种安排不不仅让观众众眼睛转来来转去，不不知道应该该看哪里才才好，需要要的表演人人员也大为为增加，成成本相对提提高。在观观众席卖东东西虽然看看起来是增增加收入的的好办法，可可是这些东东西的价格格贵得让观观众不敢领领教，即使使勉强掏腰腰包也觉得得当了冤大大头。传统马戏团团历久不衰衰的魅

32、力，只只剩下三个个重要成分分：帐篷、小小丑和传统统杂耍表演演。因此，太太阳马戏团团保留小丑丑，可是把把他们的演演出方式从从胡闹耍宝宝，变得更更细腻和引引人入胜。在在许多马戏戏团开始放放弃帐篷，宁宁可租借演演出场地之之时，它却却采用更精精美华丽的的帐篷。太太阳马戏团团知道帐篷篷的独特风风格，早已已成为马戏戏团魅力的的象征，因因此它精心心设计这种种传统马戏戏团标帜，外外表鲜艳夺夺目，里面面布置得舒舒适宜人，让让人回想起起令人神往往的大马戏戏团时代。帐帐篷里看不不到以前的的木屑和硬硬板凳。杂杂耍和其它它惊险刺激激表演也保保留下来，可可是分量减减少，而且且增加艺术术气息和智智识品味，显显得更为典典雅。

33、太太阳马戏团团更超越市市场界限，向向剧场表演演寻求灵感感，增加马马戏团之外外的新成分分，例如为为节目编排排出一套故故事，同时时加上丰富富的智识性性、充满艺艺术气息的的音乐和舞舞蹈，以及及制作好几几套节目。这这些马戏团团业的空前前创举，都都是借自另另一种由真真人表演的的娱乐行业业：剧场。例如，传统马戏团表演呈现的是一连串彼此毫不相干的节目，太阳马戏团制作的每一套节目却都有主题和故事，有点类似剧场表演。虽然这些主题故意弄得含含糊糊，却为节目带来和谐和智识性，又不致使表演潜能受到限制。太阳马戏团也向百老汇舞台取经。例如，制作好几套节目，而不只靠一套节目走天下。它也像百老汇演出一样，每一场表演都有原创

34、音乐和各种配乐，利用音乐推动视觉表演、灯光和动作，而不是反其道而行。这些节目也借用剧场和芭蕾舞的特色，充满抽象活泼的舞蹈。借着引进这些新成分，太阳马戏团创造了更精致的表演。此外，制作好几套节目轮流演出，让观众愿意一再登门观赏，也使得市场需求急剧增加。简而言之，太阳马戏团同时提供马戏团和剧场精华，淘汰或减少其余一切。它提供了空前功效，并创造出蓝色海洋，也发明了一种新的真人娱乐表演形式，而这种表演与传统马戏团和剧场都有显著不同。在此同时，借着取消马戏团许多最花钱的做法，它的作业成本大为降低，同时达到差异化和低成本的目标。太阳马戏团更巧妙地根据剧场票价订定门票价格，把马戏团业的票价提高几倍，可是价位

35、仍能吸引习惯了剧场票价的大批成人观众。 图表1-2呈现支支撑价值创创新的差异异化低成本的的强大效应应。正如如图表1-2所显示示，创造蓝蓝色海洋是是为了降低低成本，同同时为顾客客提高产品品价值。这这是同时为为公司和顾顾客制造价价值跃进的的方法。由由于顾客得得到的价值值，来自公公司向他们们提供的产产品功效和和价格，而而公司得到到的价值来来自产品价价格及成本本结构，因因此，只有有在产品的的功效、价价格和成本本活动形成成的整个体体系适当搭搭配下，才才能达到价价值创新。这种顾及整个体系的做法(whole-system approach)，使创造蓝色海洋可以成为持久策略。也就是说，蓝色海洋策略统合了公司各

36、种功能性和作业性质活动。相形之下下，像产品品创新之类类的创新活活动，可以以在次级系系统阶层(subssysteem leevel)做到，而而不影响公公司的全面面策略。例例如，改革革生产程序序或许能够够降低公司司的成本结结构，加强强现有成本本主导策略略，可是并并不能改变变产品的功功效。虽然然这种创新新可能有助助于稳固甚甚至提升公公司在现有有市场空间间的地位，可可是这种次次级系统做做法鲜少能能够创造新新市场空间间形成的蓝蓝色海洋。因此，价值创新不只是创新。这关乎涵盖公司整个作业体系的策略(注一)。要达到价值创新，公司必须把整个作业体系定位于为顾客和公司达到价值跃进。如果没有这种统合性的做法，创新仍

37、将与策略核心脱离(注二)。图表1-3概括呈现定义红色和蓝色海洋策略的重要特色。(注一：波特Michael Porter1996曾讨论哪些策略属于价值创新的做法，哪些不是。他宣称虽然策略应该涵盖公司整个作业体系，可是在次级系统阶层仍可能出现作业改进。)(注二：波特指出，在次级系统阶层出现的创新并非策略活动。)竞争本位的红色海洋策略，认定企业的结构情况是固定的，公司必须在这个结构里面从事竞争。这种想法根源于学术界所谓的结构主义(structuralist)观点，或环境决定论(environmental determinism)。相形之下，价值创新基本上认为市场疆界和企业结构并非固定的，而企业角色的

38、作为和想法能够改造这种结构。我们称之为改造主义(reconstructionist)观点。在红色海洋，从事差异化必须付出代价，因为各公司都秉持相同的最佳做法(best-practice)法则从事竞争。在这种情况下，公司的策略选择只有追求差异化或低成本。但是，在改造主义世界，策略目标是打破现有的价值成本交换模式，创造新的最佳做法法则，并因而创造蓝色海洋。(有关这方面的进一步讨论，请参考附录B价值创新：策略的改造主义观点。)太阳马戏团打破马戏团业的最佳做法法则，借着跨越现有企业疆界并改造传统做法，同时达到差异化和低成本。在经过这些消除、减少、提升和创造之后，太阳马戏团还算是马戏团吗？还是应该称之为

39、剧团？如果它算是剧团，那么它算是哪一种剧团：百老汇舞台剧、歌剧，还是芭蕾舞剧？这一点实在搞不清楚。太阳马戏团进行的改造，对这些不同演出方式兼容并蓄，最后吸收了每一种表演形式的一些成分，可是又没有完全采纳其中任何一种形式。它创造出一个没有竞争对手的蓝色海洋，而这个新市场空间还没有各方同意的行业名称。拟定和执行行蓝色海洋洋策略虽虽然经济情情况显示建建立蓝色海海洋日益迫迫切，可是是一般认为为公司一旦旦逾越现有有企业空间间，成功的的可能性会会降低(注)。这个问问题关乎如如何在蓝色色海洋获得得成功。公公司在拟定定和执行蓝蓝色海洋策策略时，要要怎样才能能有系统地地尽可能扩扩大机会，同同时尽可能能减少风险险

40、？创造和和掌握蓝色色海洋，是是由尽量扩扩大机会和和缩小风险险的原则推推动的，如如对这种原原则缺乏了了解，蓝色色海洋计划划会更为窒窒碍难行。(注：虽然各方说法不同，一般认为进入新领域是危险的做法。例如，Steven P. Schnaars1994指出，与模仿者相比，市场先驱处境比较不利。Chris Zook2004也认为，脱离公司的核心业务从事多元经营很冒险，成功的可能性很低。)当然，任何策略都不可能毫无风险。机会和风险永远随着策略而来，不论是红色海洋策略或蓝色海洋策略都一样。但是，目前企业环境很不平衡，严重偏向在红色海洋求取成功的工具和分析架构。这种情况一日不改，红色海洋势必继续控制公司策略计

41、划，虽然创造蓝色海洋的必要性正益发迫切。一些有识之士一再敦促业者努力超越现有企业空间，业者却置若罔闻，原因可能就在于此。第二章 分分析工具和和架构过过去十年我我们一直在在发展一套套分析工具具和架构，希希望把拟定定和执行蓝蓝色海洋策策略，变得得像在已知知市场空间间形成的红红色海洋从从事竞争一一样有系统统和可行。这这些分析工工具可以填填补策略领领域一个重重要的真空空，因为这这个策略领领域已为如如何在红色色海洋竞争争，发展出出一批强大大工具和架架构，例如如分析现有有企业环境境的五种力力量，以及及三种通用用策略。 但是，它它对在蓝色色海洋超卓卓致胜所需需的实际工工具，却提提都不提。企企业主管只只听到要

42、他他们勇敢奋奋进，从失失败中学习习，寻求革革命性进展展。 这些论调调虽然富有有启发作用用，却无法法取代在蓝蓝色海洋成成功航行所所需要的分分析工具。没没有分析工工具，企业业主管不可可能响应号号召，背离离现有竞争争。切实有有效的蓝色色海洋策略略，应该可可以把风险险尽可能缩缩小，而不不是让人冒冒险。为为了消除这这种不平衡衡现象，我我们研究世世界各地的的公司企业业，并为追追求蓝色海海洋发展出出一些实际际方法。接接着我们与与一些追求求蓝色海洋洋的公司合合作，把这这些工具和和架构拿来来实际应用用和进行检检验，并在在这个过程程加以增益益改进。我我们后面讨讨论有关拟拟定和执行行蓝色海洋洋策略的六六个原则时时，

43、在这里里提出的工工具和架构构将适用于于全书。在在此先简单单介绍这些些工具和架架构，并以以美国酿酒酒业为例，显显示如何把把这些工具具实际应用用于创造蓝蓝色海洋。美国葡萄酒消耗量占全球第三位，可是这个一年营业额两百亿美元的企业，竞争极为激烈。加州葡萄酒是美国国内市场霸主，占美国葡萄酒销售量的三分之二。这些产品与来自法国、意大利、西班牙的进口货正面竞争，智利、澳洲和阿根廷等新世界生产的葡萄酒，也在积极开拓美国市场。加上俄勒冈州、华盛顿州、纽约州生产的葡萄酒日增，加州一些新葡萄园也臻于成熟开始量产，使美国葡萄酒市场供应呈现爆炸性成长。但是，美国的消费基础基本上仍维持原状。美国个人葡萄酒平均消耗量，仍然

44、排在全球第三十一位。这种激烈竞争在葡萄酒业引发并购之风。八大业者控制了美国百分之七十五以上的市场，剩下的百分之二十五由其余估计一千六百家酿酒厂分享。少数大厂商把持市场，使它们可以强迫分销商让出货架空间，并用数百万美元打广告。美国各地零售商和分销商也出现统合之风，使它们对无数酿酒厂拥有更大的谈判力量。零售和分销空间出现激烈争夺战。在这种情况下，经营不善的酿酒厂纷纷关门实在不足为奇。葡萄酒价格也受到沉重压力难以提高。简而言之，美国葡萄酒业面对激烈竞争、日益强大的价格压力、零售和分销商谈判力量愈来愈大。根据传统策略思维，这一行实在毫无吸引力。对于市场策略师，最重要的问题在于如何挣脱这种竞争惨烈的红色

45、海洋，把竞争变得无关紧要？如何开启和掌握没有竞争对手的市场空间形成的蓝色海洋？ 为了解答答这些问题题，在此将将讨论策略略框架(sstrattegy canvvas)，这这也是建立立强大蓝色色海洋策略略的行动架架构。策略框架对于建立立强大的蓝蓝色海洋策策略，策略略框架既是是一种诊断断架构，也也是一种行行动架构。首首先，它掌掌握已知市市场空间的的当前情势势，让你了了解市场竞竞争目前的的投资重点点，业者目目前在产品品、服务和和供应方面面的竞争因因素，以及及顾客从市市场当前竞竞争得到什什么。图表表2-1用图图表显示这这些数据。水水平轴列举举业者据以以从事竞争争和投资的的因素。美国葡萄酒酒业目前存存在七

46、个主主要因素：每瓶酒酒的价格。包装的高级精美形象，包括在标签上注明这种酒曾赢得何种奖赏，并使用深奥的酿酒学术语强调酿酒艺术和科学。制作高明广告，以在品牌繁多的市场加深消费者的印象，并鼓励分销商和零售商凸显特定酒厂的产品。酒的年份品质。葡萄园的地位和历史传承(因此要打出庄园和城堡称号，以及产业历史)。产品风味的复杂精深，包括丹宁酸和橡木之类的质量。涵盖各种葡萄品种和消费者喜好的各种不同葡萄酒，从夏多娜白葡萄酒(Chardonnay)到梅洛红葡萄酒(Merlot)等等。这些因素被视为推销葡萄酒的利器，以把葡萄酒变成适合品酒专家和特别场合的独特饮料。这是从市场观点看到的美国葡萄酒业潜在结构。现在来看

47、策略框架的垂直轴。这里列举的是顾客从这些重要竞争因素，可以得到多少利益。评分愈高，表示一家公司向顾客提供的利益愈多，因此对这个因素投资也愈大。在价格方面，评分愈高显示价格愈贵。我们现在可以描绘出葡萄酒业目前对所有这些因素提供的利益，以了解酿酒业的策略轮廓，或价值曲线(value curves)。价值曲线是策略框架的基本成分，也是用图形描绘一家公司在本行各种竞争因素的相对表现。图表2-1显示，美国葡萄酒业虽有超过一千六百家酿酒厂，可是从顾客的观点来看，它们的价值曲线极为类似。尽管竞争者众多，可是一旦在价值曲线上描绘出主要品牌的表现，会发现从市场观点来看，它们基本上都拥有相同的策略轮廓。它们提供高

48、价，并对所有重要竞争因素提供高度利益。它们的策略轮廓遵循传统差异化策略。但是，从市场观点来看，它们的差异性都一样。在另一方面，平价酒也拥有相同的基本策略轮廓，除了价格低廉，它们在所有重要竞争因素提供的利益也低。这是典型的廉价厂商。此外，高级和廉价葡萄酒的价值曲线都拥有相同的基本形态。这两个策略群组，策略步调完全一致，只是两者提供的水平高度不同。面对这种企业情况，要让一家公司达到有利可图的强大成长，不可能光靠衡量竞争对手，并试图用略低成本提供略高价值来压倒它们。这种策略可能让销售量稍微提高，可是很难开启没有竞争对手的市场空间。进行广泛的顾客研究，也不是创造蓝色海洋之道。我们的研究发现，顾客很难想象如何创造没有竞争的市场空间。他们的看法通常趋于俗搁大碗的老套，而顾客贪得无餍的，通常是企业已经提供的产品和服务特色。要根本改变变企业的策策略