敏捷开发全景视图(流程、方法和最佳实践).ppt

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1、敏捷开发全景视图（流程、方法和最佳实践）钟玮军2016-02-25目 录 Contents敏捷 vs 传统敏捷开发流程框架敏捷方法和最佳实践思考与答疑敏捷 vs 传统IT项目管理方法的发展历史196019701980199020002010SDLCWATERFALLRADPMBOKITILPRINCEZachmanDSDMRUPXPPRINCE2CRYSTALSCRUMAGILEMANIFESTOFEATOGAF 8.0LEANKANBAN软件开发生命周期（SDLC）传统软件开发模式传统瀑布式软件开发方式向迭代式软件开发方式转变（RUP框架）传统软件开发模式存在的问题传统软件件开发过程的常见症

2、结交付周期长；害怕需求变更；中间过程不可控；测试周期被一缩再缩；最终结果差强人意与“唯快不破”的互联网经济格格不入敏捷软件开发模式由传统迭代式软件开发模式发展而来，Time-Boxed抛开传统软件开发模式的繁文缛节，强调产品价值、团队协作、客户参与、先期验证、简化流程、拥抱变化总结吸收成功软件项目研发的最佳实践；与现代管理思想相辅相成前期有学习成本，后期会获益匪浅敏捷软件开发模式Source:Forrester Research,Inc.趋势：敏捷开发逐渐成为主流模式2009 Q32014Growth敏捷开发带来的好处TOP 5 reported benefits:TOP 5 reported

3、 benefits:Improved quality(56%)More opportunities for mid-course corrections(56%)Overall improved customer and business satisfaction(38%)Better business-IT alignment(37%)Improved time to market(32%)A lot more than velocity质量改善利于中途修正总体改善客户和业务的满意度商业需求与IT实施更加匹配更快投入市场Source:2013 Forrester Research,Inc.敏

4、捷开发宣言Manifesto for Agile Software DevelopmentIndividuals and interactions Individuals and interactions over processes and tools 人和交互 重于 过程和工具Working software Working software over comprehensive documentation 可以工作的软件 重于 面面俱到的文档Customer collaboration Customer collaboration over contract negotiation 客户

5、合作 重于 合同谈判Responding to change Responding to change over following a plan 随时应对变化 重于 遵循计划虽然右边也有其价值，但我们认为左项更加重要敏捷原则(Agile Principles)1.Satisfy the Customer2.Welcome Change3.Deliver Frequently4.Work as a Team5.Motivate People6.Communicate Face-to-Face7.Measure Working Software8.Maintain Constant Pace9.

6、Excel at Quality10.Keep it Simple11.Evolve Designs12.Reflect Regularly敏捷开发价值观专注：由于我们在一段时间内只专注于少数几件事情，所以我们可以很好地合作并获得优质的产出。我们能够更快地交付有价值的事项。公开：在团队合作中，大家都会表达我们做得如何，以及遇到的障碍。我们发现将担忧说出来是一件好事，因为只有这样才能让这些担忧及时得到解决。尊重：因为我们在一起工作，分享和成功失败，这有助于培养并加深互相之间的尊重，并帮助彼此成为值得尊重的人。承诺：由于对自己的命运有更大的掌握，我们会有更坚强的信念获得成功。勇气：因为我们不得单打

7、独斗，我们能够感受到支持，而且掌握更多的资源。这一切赋予我们勇气去迎接更大的挑战。从传统到敏捷：思维的转变 形而上者谓之道，形而下者谓之器。形而上者起于学、行于理、止于道，形而下者起于教、行于法、止于术。从重视“流程”到重视“原则”道本器末，不忘初心做正确的事比正确地做事更重要如何看待流程、方法、最佳实践在敏捷开发中的作用无其器则无其道，器和道一样重要上善若水，原则的“刚性”和流程的“柔性”从传统到敏捷：认识误区从传统到敏捷：阻碍和要点改变我们的商业文化采用敏捷技术实践改变我们的IT文化以一种敏捷的态度使用我们现有的工具采用新的敏捷开发工具采用敏捷管理实践从传统到敏捷：关键因素改变我们的商业文

8、化采用敏捷管理实践改变我们的IT文化采用敏捷技术实践采用新的敏捷开发工具以一种敏捷的态度使用我们现有的工具敏捷开发流程框架产品研发：一个持续的过程WhatWhat？HowHow？Management is doing things right;leadership is doing the right things.(Peter Drucker)敏捷开发流程框架：Scrum注：Scrum是最为流行的敏捷开发流程框架之一WhatWhat？HowHow？Scrum框架：简介 Scrum是一个用于开发和维持复杂产品的框架，是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中，整个开发过程由若干个短的迭代周期组

9、成，一个短的迭代周期称为一个SprintSprint，每个Sprint的建议长度是2到4周(互联网产品研发可以使用1周的Sprint)。在Scrum中，使用产品BacklogBacklog来管理产品的需求，产品backlog是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum团队总是先开发对客户具有较高价值的需求。在Sprint中，Scrum团队从产品Backlog中挑选最高优先级的需求进行开发。挑选的需求在Sprint计划会议上经过讨论、分析和估算得到相应的任务列表，我们称它为Sprint backlogSprint backlog。在每个迭代结束时，Scrum团队

10、将递交潜在可交付的产品增量。Scrum起源于软件开发项目，但它适用于任何复杂的或是创新性的项目。要素：周期：Product Release=Time-Boxed Sprint=Daily Continous Delivery团队：Product Owner，Scrum Master，Dev Team(Cross-Functional)工件：Product Backlog，Sprint Backlog，Product Increment活动：Sprint Planning Meeting/Review Meeting/Retrospective Meeting，Daily Scrum Meeti

11、ng，Product Backlog Refinement度量：Burndown图、Burnup图、VelocityScrum（一）：迭代周期框架迭代周期框架：Product Release=Time-Boxed SprintPortfolio=Product=Release=Sprint=Daily WorkingWhatWhat？HowHow？Scrum（二）：团队Build The Right ThingBuild The Thing RightBuild It FastScrum TeamAchievement-orientedCustomer-orientedCommittedMot

12、ivatedSelf-organizedEmpoweredSkilledScrum团队：团队文化共赢的文化团队成功个人发展立足现实挑战极限Scrum团队：角色分工概览Scrum团队：Product Owner职责主要负责确定产品的功能和达到要求的标准，指定软件的发布日期和交付的内容，同时有权利接受或拒绝开发团队的工作成果PO在Scrum中承担了多项职责产品经理：愿景和方向，结果负责需求分析：业务分析和需求分析需求管理：维护、终止和变更项目管理：优先级排序和项目状态跟踪质量保障：检查产品结果客户代表：产品体验/接受拒绝PO对外承担了与产品干系人交流沟通的职责老板、客户和用户、营销和销售、Scru

13、m团队：PO的职责关系http:/ Owner属于研发角色，但与战略、市场和销售等公司其它角色存在密切合作关系，需要掌握跨界知识和语言表达。图示表现了产品管理四种角色之间的关系和分工定义，但根据项目规模不同，某一成员可能身兼数职。Scrum团队：PO能力要求业务分析能力（Business Analysis）工程技术能力（Engineering）领导和协调能力（Leadership&Coordination）Business Analysis CapabilitiesHelping organizations develop the capabilities to achieve Enterpr

14、ise AgilityUnderstand Needs of the Customer Develop Product StrategyManage Product Portfolio Achieve Customer Acceptance Define Business Requirements Product StrategySolution RequirementsDevelop ProductLaunch ProductOperate and Support ProductDefine Product Backlog Establish Product VisionDefine Pro

15、duct RoadmapPlan Launch Engage StakeholdersPlanning Coordinate Launch Establish Development Environment Manage Suppliers Ensure Process AdherenceIdentify and Remove ImpedimentsEnsure Internal CommunicationMaintain Work EnvironmentDevelop TeamSupport Operations Provide Customer SupportSupport Impleme

16、ntation Coordinate Work Maintain Architecture Understand Requirements Maintain Product Quality Design and Engineer SolutionDeploy Product Integration Testing Learn from Outside SourcesCommit To AgilityManage Risks Provide Job TrainingEveryoneEnvironment Perform Maintenance and Customizations Product

17、 DevelopmentEngineering CapabilitiesHelping organizations develop the capabilities to achieve Enterprise AgilityUnderstand Needs of the Customer Develop Product StrategyManage Product Portfolio Achieve Customer Acceptance Define Business Requirements Product StrategySolution RequirementsDevelop Prod

18、uctLaunch ProductOperate and Support ProductDefine Product Backlog Establish Product VisionDefine Product RoadmapPlan Launch Engage StakeholdersPlanning Coordinate Launch Establish Development Environment Manage Suppliers Ensure Process AdherenceIdentify and Remove ImpedimentsEnsure Internal Communi

19、cationMaintain Work EnvironmentDevelop TeamSupport Operations Provide Customer SupportSupport Implementation Coordinate Work Maintain Architecture Understand Requirements Maintain Product Quality Design and Engineer SolutionDeploy Product Integration Testing Learn from Outside SourcesCommit To Agili

20、tyManage Risks Provide Job TrainingEveryoneEnvironment Perform Maintenance and Customizations Product DevelopmentLeadership&Coordination CapabilitiesHelping organizations develop the capabilities to achieve Enterprise AgilityUnderstand Needs of the Customer Develop Product StrategyManage Product Por

21、tfolio Achieve Customer Acceptance Define Business Requirements Product StrategySolution RequirementsDevelop ProductLaunch ProductOperate and Support ProductDefine Product Backlog Establish Product VisionDefine Product RoadmapPlan Launch Engage StakeholdersPlanning Coordinate Launch Establish Develo

22、pment Environment Manage Suppliers Ensure Process AdherenceIdentify and Remove ImpedimentsEnsure Internal CommunicationMaintain Work EnvironmentDevelop TeamSupport Operations Provide Customer SupportSupport Implementation Coordinate Work Maintain Architecture Understand Requirements Maintain Product

23、 Quality Design and Engineer SolutionDeploy Product Integration Testing Learn from Outside SourcesCommit To AgilityManage Risks Provide Job TrainingEveryoneEnvironment Perform Maintenance and Customizations Product DevelopmentScrum团队：Scrum Master职责主要负责整个Scrum流程在项目中的顺利实施和进行，以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍，使得客户可

24、以直接驱动开发。Scrum团队：Scrum Master能力要求出色的沟通和决策能力能及时、清楚、明确地传播信息；知道什么时候做出决定，不必要再做分析；平衡短期和长期目标，快速在团队和Product Owner之间达成一个共同的愿景；促进团队合作的能力能够促进和培养团队合作的能力，能够诊断、理解和帮助团队的日常变化；持续衡量团队工作状况，并推动必要的行动，以改进团队的工作；鼓舞和激励能力促进团队活力，鼓舞、表扬和奖励团队中做得最好的人，宣扬突出的行为、技能和成就；伟大的工作态度，总是寻找方法来改变工作，而不是认同为什么做出改变是不可能的；抗压能力在压力环境下仍能保持镇定，出色工作解决冲突能力促

25、进建设性的辩论，使得产生更好的决策和共同愿景建设性地解决分歧和冲突，知道什么时候让其他人也参与进来在所有交往中，体现出情感成熟度（周到、客观、正直、可靠）即使在他/她不同意的时候，也会支持哪些已经做出的决定敏捷开发实践能力Backlog跟踪，burndown图，会议组织，计划能力，进度跟踪，风险管理，组织变革、团队成长，敏捷开发实践，持续集成/交付/部署，.参考：httpsScrum团队：Scrum Master特质专注并细心确保团队行为始终与验收标准和项目目标（愿景）保持一致；通过良好的组织方法分配工作任务，减少失误；团队合作者勇于承担任何能够帮助团队的任务，并以身作责（比如，团队决定加班来

26、完成Sprint目标，Scrum Master应该和团队在一起）善于解决问题的能力是一个能快速获取信息去解决问题的老手；帮助团队识别冲突的优先级，并表达并逐级向上反应不能快速的问题；值得信赖信守承诺，说到做到亲近平易近人，风度翩翩高度的决心和毅力这是成功的关键性因素。因为，对于推动队员思维模式的转变是非常困难的，更不用提整个组织的转变了，特别是在看到组织内部有失败案例的时候；你必须有足够的耐心来帮助团队一步一步地转变，因为要想看到积极的趋势是会花很多时间和精力的。在出现“信任危机”的时候（非常可能出现），你必须要有足够的耐心来说服他人、影响他人；既要理解标准化的ScrumScrum模式，又要根

27、据自己组织的固有特点来实际地运用它这是成功的决定性因素。因为没有任何两家公司是相同的；这也要求你要比较温和的推进转变。记住：欲速则不达；Scrum Master需要制定一个比较长远的推进计划，然后步步为营，直到团队自己找到基于Scrum框架和思维模式的最佳工作方法；准备好挑战他人并接受他人的挑战向管理层寻求帮助固然有用，但通常比较困难。因此在适当的时候记得去挑战你的老板。很多成功的变革通常是由下至上发起的，不要一味地依赖老板的指示；若在实施过程中受到外界的挑战和动摇，一定要对自己、对团队、对组织有坚定的信心。如果外界的动摇具有10分的摧毁力，那么你自己的动摇则具有100分；持续改进自我的愿望这

28、点不仅适用于团队成员，更是适用于Scrum Master自身。因为通过自我的持续改进，你才能有效的影响团队成员，让大家积极的凝聚在一起，直到找到最高效的工作方法这一终极目标。Scrum团队：Dev Team职责主要负责软件产品在Scrum规定流程下进行开发工作，人数控制在510人左右，每个成员可能负责不同的技术方面，但要求每个成员必须要有很强的自我管理能力，同时具有一定的表达能力；成员可以采用任何工作方式，只要能达到Sprint的目标。主要职责定义（分解）工作任务评估工作量开发产品确保质量完善过程Scrum团队：Dev Team(1)跨职能团队Scrum团队：Dev Team(2)特性团队Co

29、mponent TeamFeature TeamVS.Component Team的组织方式会导致瀑布式的开发流程，以便协调团队间的工作任务。Feature Team组织方式的成功依赖于团队能力，以及团队对于重构、持续集成、自动化测试等敏捷开发工具和实践的使用。Scrum团队：Dev Team成员能力拓展成就全成就全栈工程工程师瀑布式：瀑布式：团队成成员专司一司一职，难以以获得横向拓展得横向拓展SCRUM：人人们可能主要技能不尽相同，如有人擅可能主要技能不尽相同，如有人擅长开开发而另外的人擅而另外的人擅长测试，但是，在，但是，在Scrum团队里，我里，我们鼓励鼓励团队成成员学学习新的新的领域技

30、能，域技能，尝试在新的在新的领域工作，域工作，团队成成员跨跨领域互相帮助完成一域互相帮助完成一项产品品特性。比如，一个特性。比如，一个“架构架构师”可能要写自可能要写自动化化测试代代码，而一个，而一个“测试人人员”则可可能要分析能要分析业务。SCRUM（三）：SCRUM工件SCRUMSCRUM工件核心工件：Product Backlog，Sprint Backlog，Shippable Product Increment；其它工件：Dependencies/Blocker list；SCRUM工件：Product BacklogProduct Backlog是条目化/量化的用户需求，它将需求文

31、档中需要实际开发的需求（包括功能性和非功能性需求）条目化地表达出来。Product Owner维护，用场景描述的用户需求(Story)列表经过优先级排序和工作量评估的优先级越高的条目，User Story描述粒度越细反映了业务的计划SCRUM工件：PB(1)ItemsMy primary rule for including any item in the product backlog is that the work must be something the product owner can understand and can reasonably prioritize agains

32、t features.So if you do choose to include PBIs of typetechnical work,you will need to make the value of the item clear to the product owner.httpSCRUM工件：PB(2)User Story描述As a,I want a So that I can get.基于目标和场景驱动，体现业务价值SCRUM工件：PB(3)User Story 粒度按照业务优先级次序，将大粒度的用户故事拆解为小粒度的用户故事，并依次经过评估后安排进入Release计划和Spri

33、nt计划SCRUM工件：PB(4)User Story优先级SCRUM工件：PB(5)User Story评估用户故事INVEST模式Independent:减少依赖，便于计划Negotiable:通过协作添加细节Valuable:对客户有价值Estimable:太大或太模糊的用户故事，无法评估Small:可以在由一个团队在一周内完成Testable:有好的验收原则评估用户故事的大小Story PointsAnchor Story，相对值评估斐波那契数列和扑克牌游戏贴墙技术衡量团队Velocity用46个Sprint来确定速率SCRUM工件：PB(6)非功能性需求描述Nonfunctional

34、 requirementsNonfunctional requirementsrepresent important system-level constraints that affect the design and testing of most or all items in the product backlog.Nonfunctional requirements are used to specify various characteristics such as system performance,accuracy,portability,reusability,mainta

35、inability,interoperability,capacity,platform fan-out,and so on.以User Story方式描述NFR，有助于理解部分技术决策背后的原因，如：As a customer,I want to be able to run your product on all versions of Windows from Windows 95 on.As the CTO,I want the system to use our existing orders database rather than create a new one,so that

36、 we dont have one more database to maintain.As a user,I want the site to be available 99.999 percent of the time I try to access it,so that I dont get frustrated and find another site to use.As someone who speaks a Latin-based language,I might want to run your software someday.As a user,I want the d

37、riving directions to be the best 90 percent of the time,and reasonable 99 percent of the time.参考http:/ Backlog确保考虑到工作中所有细节：编码、测试、代码评审、会议、学习新技术、编写文档Sprint tasks需要评估到小时如果任务需时超过一天，尝试分割成几个小任务如果团队认为Sprint Backlog项目过多或过少，和产品负责人一起调整问题数量团队确认Sprint目标如果工作不清晰，可以先建一个粗粒度的Sprint Backlog，然后再分解所有任务项都分配给团队成员每日更新剩余工作

38、评估团队成员对任务的DoD(Definition of“Done”)应该有共同的理解只计算全力以赴完成所需要的时间，剩下的交给燃尽(Burndown)图解决Sprint Backlog是Scrum团队在Sprint Planning会议中确认的待办任务列表，映射到传统项目管理理论中就是WBS，而且是典型的采用面向交付物的任务分解方法得到的WBS。SCRUM工件：Impediments List(1)Impediments（障碍）是指任何阻止团队有效工作的事或物。部分障碍可以由团队自己解决，其中一些障碍的跟踪最好能对全团队可见。部分障碍超出团队能够解决的范围，需要Scrum Master找出相关

39、的干系人来一起解决也有一些小而重要的障碍，可能是公司组织所固有的，任何一个团队无法独立解决，需要公司层面企业文化、组织架构的变革来解决，这需要Scrum Master推动管理层完成。SCRUM工件：Impediments List(2)10大典型障碍会议规则没能被遵循产品远景和Sprint目标不清晰没有产品负责人负责回答提问产品Backlog未能按商业价值区分优先级并不是所有负责交付产品的人员都是团队里的成员Scrum Master还要处理其他任务，不能集中精力团队人数过多（多于7个开发人员）团队没有能坐在一起工作的空间团队的Sprint Backlog混乱以障碍Backlog方式管理障碍把所

40、有已知的障碍加入到障碍Backlog的“新事项”栏中按优先级顺序排列“新事项”栏中的障碍问题每当您开始着手解决一个障碍问题时，将它移至“正在处理事项”栏中尽快解决这个障碍障碍得到解决时，将它移到“已完成”事项栏中在Scrum每日例会和Sprint回顾会议中收集新的障碍问题Scrum工件：Definition of“Done”对于Scrum工件中的条目，团队一起定义“Done”（“完成”）的真实内在含义，以免在评估项目时发生误解和分歧。“Done”的几个例子：Design,coding,unit testing,integratedStatic analysis,refactoredAccept

41、ance tested,deployableScrum（四）：Scrum活动 Scrum活动：Release Planning(1)Who:Scrum Coach,Product Owner,Scrum Team,Scrum Master,Key StakeholdersWhen:before release n+1 begins(.5-2 days)How/Topic(s):PO presents the vision,strategy and goals.PO present key dates and milestones.PO presents draft of the priorit

42、ized backlog.Discussion to understand user stories.Review rough estimates+prioritized features.Agreement on Sprint length(in weeks)and target release dates.Release Plan is organized by scope(functionality)or time(release every N sprints).Continual Planning.The initial release plan is a blueprint to

43、get started and will be revised.Selected stories for the releaseProduct VisionHigh level prioritized goals&roadmapKey risks and assumptionsStakeholder consensusPrioritized product backlogGoal:Establish the overall release schedule and determine in what sprint stories will likely be delivered.Product

44、 Backlog(priority draft)Release PlanRough Estimates产品品负责人和人和团队一起一起对整个整个产品品Backlog进行行评估，提出划分估，提出划分发行版本和行版本和Sprint计划的主要依据。划的主要依据。Scrum活动：Release Planning(2)一个企一个企业级Release Planning会会议活活动日程安排的示例：日程安排的示例：Scrum活动：Sprint Planning(1)Who:Scrum Coach,Product Owner,Scrum Team,Scrum Master.When:before Sprint n

45、+1 begins(2-3 hrs).How/Topic(s):PO presents the backlog items in priority order for review.Stories with failed acceptance tests from prior sprints are added*.Discuss story creation for defects from prior sprints*.Review and clarify user stories.Breakdown larger stories and each story into tasks and

46、acceptance criteria.Tasks are estimated in hours.1 developer and tester assigned to be on point per story.Process continues until all available hours are used for the sprint.Selected stories for the sprintSprint PlanPrioritized product backlogTeams capabilities(hours)Key risks and assumptionsStakeho

47、lder consensusGoal:Team to plan and agree on backlog items they can complete and confirm the tasks required to support acceptance.Schedule risks/Business conditionsRelease PlanPrior VelocityStory Effort EstimationScrum活动：Sprint Planning(2)一个分两一个分两阶段段议程程Spring计划会划会议的例子：的例子：Sprint计划会划会议1：产品负责人和团队一起，在先

48、前评估的成果基础上，定出Sprint目标和既定产品Backlog。Sprint计划会划会议2：团队将既定产品Backlog中的每一项细化成多个任务，每个任务完成的时间限定在一天内。Scrum活动：Daily Meeting每日例会：有助于团队进行自我组织。这是项目团队成员间的一个进度协调会议。会议每天都在同一时间同一地点举行。时间限定在15分钟内。与会者：团队所有成员，Scrum Master，产品负责人（可选），相关人员（可选）三个重要问题：上次会议后我完成了什么？到下次会议开始我准备做什么？有什么障碍阻止了我的工作进度？更新Sprint Backlog，包括增减任务项、更新任务进度和状态会

49、议控制：如果展开了一个问题的讨论，提醒团队成员们注意把注意力集中在回答关键问题上如果相关人员想发表些言论，礼貌地提醒他，该会议只允许让小组成员讨论。Scrum活动：Sprint Review Meeting评审会议：在每个Sprint结束后，将这个Sprint的工作成果演示给Product Owner和其他相关的人员。团队按照Backlog中的问题，逐个地介绍这次Sprint的结果，和演示新功能如果产品负责人想要改变功能，添加一个新问题到产品Backlog中如果对功能有一个新的想法，添加一个新问题到产品Backlog中如果小组报告项目遇到阻碍现在还没能解决，把该障碍加入到障碍Backlog团队

50、达成对这次Sprint的结果和整个产品的开发状态的共识Scrum活动：Sprint Retro Meeting回顾会议：在每个Sprint结束后，对于当前的迭代周期做一个阶段性的总结，包括好的方面和不好的方面，帮助团队在下一个迭代中扬长避短，对于一个团队的健康发展很有好处。主要指导原则：不管我们现在发现了什么问题，我们必须懂得并坚信每个人通过他们当时所知的，他所拥有的技能和可得到的资源，在限定的环境下，都尽其所能做出了最好的成绩在画板上写上“我们的成功经验是什么（Well Done）”、“有什么能够改进（Needs Improvement）”针对以上总结，制定团队完善的Action Items