房地产项目全过程成本精细化管理实务》精简后共.ppt

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1、内部资料，机密房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project朱曙东朱曙东住房与城乡建设部政策研究中心住房与城乡建设部政策研究中心 特聘专家特聘专家中中 国国 房房 地地 产产 及及 住住 宅宅 研研 究究 会会 专专 家家 中国建设工程造价管理协会专家委员会委员中国建设工程造价管理协会专家委员会委员PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈

2、利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房

3、地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势 管理规范化房地产业微观大局 成本要领先成本管理根本之道 全过程精细化4环顾一下我们的行业与外部环境环顾一下我们的行业与外部环境房地产企业房地产企业面生存环境面生存环境发展压力加大！发展压力加大！形势形势通货膨胀压力增大通货膨胀压力增大土地供应趋紧土地供应趋紧消费者观望加剧消费者观望加剧行业内强强联合行业内强强联合外行企业进入外行企业进入.开发

4、风险激增！开发风险激增！生存生存OROR发展发展冰火两重天冰火两重天新政新政限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大.4房地产企业房地产企业政政策策客客户户资资本本市市场场法法律律资资源源舆论舆论社会社会环顾一下我们的行业与外部环境环顾一下我们的行业与外部环境4向管理要效益向管理要效益房地产新政与地产宏观大势房地产新政与地产宏观大势资源竞争资源竞争管理规范化管理规范化资本竞争资本竞争管理竞争管理竞争PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，

5、企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产

6、品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势 管理规范化房地产业微观大局 成本要领先成本管理根本之道 全过程精细化4资本资本土地土地项目项目资本增值能力资本增值能力项目开发能力项目开发能力再看看我们的微观运营。再看看我们的微观运营。4房地产企业的核心竞争力房地产企业的核心竞争力 企业运营能力企业运营能力成本管理能力成本

7、管理能力聚聚焦焦体体现现成成本本领领先先成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！再看看我们的微观运营。再看看我们的微观运营。PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市序末位的企业都将被淘汰出局，成

8、本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。

9、端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势 管理规范化房地产业微观大局 成本要领先成本管理根本之道 全过程精细化4利润表利润表一、营业总收入一、营业总收入保利保利万科万科其中：营业收入其中：营业收入81.1581.15355355 利息收入利息收入。二、营业总成本二、营业总成本62.762.7281281其中：营业支出其中：营业支出 49.949.9206206土地成本土地成本前期费用前期费用建安成本建安成本8.48.44141销售费用销售费用2.562.5611.911.9管理费用管理费用 2.082.0817.617.6财务费用财务费用-0.32-0.323.63.6营业税金及

10、附加营业税金及附加投资损益投资损益2.072.072.12.1。三、营业利润三、营业利润20.520.576.576.5加：营业外收入加：营业外收入3.553.550.310.31减：营业外支出减：营业外支出 0.060.060.430.43四、利润总额四、利润总额242476.476.4减：所得税减：所得税7.77.723.223.2五、净利润五、净利润16.316.353.253.2六、每股收益六、每股收益。项目动态全成本项目动态全成本如何结转成本如何结转成本?利润利润利润利润 =收入收入成本成本4钱赚到手了吗？管理成本管理成本资金成本资金成本开发成本开发成本土地成本土地成本4利润利润=收

11、入收入成本成本成本是个无底洞吗？成本是个无底洞吗？你是你是“知本家知本家”吗？吗？财务结算的利润是真的吗？财务结算的利润是真的吗？你能给投资方一个交待吗？你能给投资方一个交待吗？什么是成本？什么是成本管理？成本管理之道是什么？4 成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。A 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和；B 成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加。C 成本不仅是指产品成本本身，而且包括各部门控制成本的成本。D 成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。3.3.成本管理之道成本管理之道建立目标责任成本管理体

12、系建立目标责任成本管理体系 目标责任成本管理体系就是企业基于市场状况，并结合公司经营计划，在测定合理目标成本的基础上，对目标成本进行分解、落实、控制、考核和评价的成本管理方法。它是以效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，是开发成本由传统的事后算账发展到事前控制，从而形成的一个全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。在一定的约束条件下，为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动。成本管理不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的方法实现既定成本目标。1.1.成本的概念成本的概念2.成本管理成本管理的概念的概念

13、4房地产成本作业过程与成本形成房地产成本作业过程与成本形成土地成本（政府费用土地成本（政府费用 设计费设计费 招标费用招标费用 建安费用）销售费用建安费用）销售费用管理费用管理费用成本是一系列经营活动的叠加成本是一系列经营活动的叠加立项立项施工施工规划设计规划设计招标招标竣工结算竣工结算签约签约销售及物业管理销售及物业管理盈利总盈利总目标目标房地产企业成本控制链房地产企业成本控制链投资策划投资策划方案设计方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计项目策划项目策划概念设计概念设计投资估算表投资估算表成本测算成本测算1 1成本测算成本测算2 2目标成本目标成本合同清单合同清单项目发展项目发展营销

14、策划营销策划产品设计产品设计采购招标采购招标全成本管理工作全成本管理工作目标成本的实施管理目标成本的实施管理项目结算项目结算项目销售项目销售变更签证变更签证施工管理施工管理招标管理招标管理供应商选择供应商选择项目管理项目管理设计管理设计管理销售管理销售管理销售管理销售管理销售管理销售管理项项目目盈盈利利目目标标4全过程成本精细化管理全过程成本精细化管理目标与责任成目标与责任成本管理体体系本管理体体系核核 心心聚焦聚焦 一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争，而成本管理的根本之道是：争，进而成为成本管理的竞争，而

15、成本管理的根本之道是：3房地产形势分析房地产业宏观大势房地产业宏观大势 管理规范化管理规范化房地产业微观大局房地产业微观大局 成本要领先成本要领先成本管理根本之道成本管理根本之道 全过程精细化全过程精细化 当越来越多的企业大佬当越来越多的企业大佬表示表示2012将迎来冬天时，将迎来冬天时，“过冬术过冬术”也就成为了各家积也就成为了各家积极探讨的话题。易居中国董极探讨的话题。易居中国董事局主席周忻提出的事局主席周忻提出的“放缓放缓开发、开源节流、苦练内功，开发、开源节流、苦练内功，加强管理，应对危机加强管理，应对危机”也被也被众多企业奉为圭臬。但不管众多企业奉为圭臬。但不管形势如何变化，对房地产

16、企形势如何变化，对房地产企业而言，要度过寒冬，生存业而言，要度过寒冬，生存下来，发展壮大，必须掌握下来，发展壮大，必须掌握政策变化的规律，找准市场政策变化的规律，找准市场需求释放的节奏，坚持管理需求释放的节奏，坚持管理的精细化和成本领先战略，的精细化和成本领先战略，是不二法门所在。是不二法门所在。内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理房地产开发全过程成本精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实

17、务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？成本管理管什么？进行全成本精细化管理进行全成本精细化管理成本如何控制？成本如何控制？全过程全过程目标成本管理体系目标成本管理体系一一二二三三四四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理当前房地产开发企业成本管理现状当前房地产开发企业成本管理现状一一二二房地产开发成本管理中的几个问题房地产开发成本管理中的几个问题房地产企业在成本管理中三大误区房地产企业在成本管理中三大误区三三四四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化

18、管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一4目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：大多数的房地产公司都设有一个造价审核部门或合大多数的房地产公司都设有一个造价审核部门或合约预算部门，负责项目的预算、工程招标和结算，而成约预算部门，负责项目的预算、工程招标和结算，而成本基本都归属于财务部门来核算，但财务部门对具体的本基本都归属于财务部门来核算，但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低工程预结算却并不是

19、很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品计算利资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导润，单个项目的开发周期一般需持

20、续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面致成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。成本控制难度越来越大。房地产开发成本管理中的几个问题房地产开发成本管理中的几个问题一、房地产开发成本管理现状一、房地产开发成本管理现状51.1.缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在很多地产公司认为成本控制就是项目实施过程很多地产公司认为成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导

21、致的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导致策划阶段没策划阶段没介入、设计工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理作为成本管理，最终介入、设计工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理作为成本管理，最终成本失控时已经回天无力；成本失控时已经回天无力；2.2.成本管理的宗旨和原则不明确。表现在成本管理的宗旨和原则不明确。表现在很多地产公司认为成本管理的目的就是为了很多地产公司认为成本管理的目的就是为了“节约、节约、省钱、不被骗省钱、不被骗”，认为认为：成本管理：成本管理=成本核算成本核算=造价计算（概、预、结算）造价计算（概、预、结算）定额模式下

22、，定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。3.3.成本管理无组织保障。成本管理无组织保障。走向两个极端：走向两个极端：利用强势地位利用强势地位:成本管理成本管理=权威部门权威部门+官僚机构官僚机构；无成本意识：认为无成本意识：认为成本部成本部=审核部审核部，成本管理处于被动审算水平。，成本管理处于被动审算水平。4.4.成本控制未能抓住重点。表现在成本控制未能抓住重点。表现在很多地产企业只重视一张纸、一块砖等很多地产企业只重视一张纸、一块砖等“显性成本显性成本”的控的控制，而忽略对像设计阶段含筋量等制，而忽略对像设计阶段

23、含筋量等“隐性成本隐性成本”的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜；的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜；5.5.成本控制忽视前期阶段。表现在成本控制忽视前期阶段。表现在很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的“事中事中”成成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段“事前事前”成本控制的足成本控制的足够重视，成本管理变得非常被动；够重视，成本管理变得非常被动；6.6.成本控制手段不当。表现在成本控制手段不当。表现在很多地产企业一谈到成本管理就把压缩必要的项目费用开支当很多地产企业一谈到

24、成本管理就把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。二、房地产开发成本管理中的几个问题二、房地产开发成本管理中的几个问题正因为以上问题，目前房地产成本管理走入正因为以上问题，目前房地产成本管理走入三个误区、三个混淆三个误区、三个混淆6管什么管什么三大误区三大误区怎么管怎么管行为偏差行为偏差三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误

25、区、三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区、三个混淆三个混淆谁来管谁来管认识偏差认识偏差三三大大误误区区7误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）1 18误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）2 29土地土地设计设计采购采购施工施工销售销售房地产房地产开发价值链的发生发生成本与影响成本曲线影响成影响成本曲线本曲线比比例例该环节作业过程对该环节作业过程对产品总成本的影响。产品总成本的影响。发生成发生成 本曲线本曲线价值链价值链发生成本：发生成本：该环节作业过程所该环节作业过程所发生

26、的成本。发生的成本。影响成本：影响成本：成本控制的关键在成本控制的关键在于控制影响成本！于控制影响成本！10误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）3 310三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区、三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区、三个混淆三个混淆三三个个混混淆淆 未能正确区分财务管理与成本管理；未能正确区分财务管理与成本管理；未能正确区分成本管理与工程管理未能正确区分成本管理与工程管理 未能正确区分建安造价管理与项目成本管理；未能正确区分建安造价管理与项目成本管理；问题根源：问题根源：受建筑施工企业受建筑施工企业项目成本承包责任制项目成本

27、承包责任制影响，尚未真正完全影响，尚未真正完全脱胎。脱胎。111 1、房地产企业成本难于控制？、房地产企业成本难于控制？策划阶段没介入；策划阶段没介入；设计工作跟不上；设计工作跟不上；成本测算来不及；成本测算来不及；边施工便结算，结算管理边施工便结算，结算管理成本管理！成本管理！2 2、成本与财务脱节、成本与财务脱节?财务管成本，管得很郁闷！财务管成本，管得很郁闷！成本与财务各算各的帐，永远对不上成本与财务各算各的帐，永远对不上；分期核算盈利，财务做不到，成本不会算；分期核算盈利，财务做不到，成本不会算；经营风险谁来控制？经营风险谁来控制？苦恼苦恼 树立新的房地产成本管理理念树立新的房地产成本

28、管理理念 实施全过程成本精细化管理实施全过程成本精细化管理关键是关键是房地产项目传统房地产项目传统“成本管理成本管理”的误区带来的的误区带来的 内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本管理现状房地产开发成本管理现状一一二二房地产开发成本管理中的几个问题房地产开发成本管理中的几个问题房地产企业在成本管理三大误区房地产企业在成本管理三大误区三三四四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的

29、误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一11房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的提升价值提升价值2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成全成本全成本3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体全员全员5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法目标成本管理目标成本管理6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制7.7.成本管理的发展趋势成本管理的发展趋势主动创造价值主动创造价值8.8.成本管理的指导思想成本管理的指

30、导思想全过程精细化全过程精细化四四11（1）房地产公司是企业，利润利润是企业用永恒主题（2）利润与成本的关系：利润利润 =收入收入 -成本成本 收入一定的情况下，成本越低，利润越大收入一定的情况下，成本越低，利润越大（3）成本管理的目的与企业的目标是一致的：企业企业/机构机构/团队的目标团队的目标降本增效降本增效（4）成本管理的目的是提升价值，而提升价值有两 个途径途径降低成本降低成本、提升收入（品牌）。提升收入（品牌）。（5）降低成本不降低品质成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少 不是重点，花的有效才关键1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的提升价值提升价值新的房地

31、产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想11（1）全成本构成）全成本构成成本管理土地成本土地成本资金成本资金成本建造成本建造成本管理成本管理成本成本分解成本分解房地产项目全成本构成房地产项目全成本构成（2）全成本在时间和空间上的

32、构成）全成本在时间和空间上的构成 时间：时间：建设全过程都在发生建设全过程都在发生 空间：空间：公司公司+现场；实体现场；实体+费用费用1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四11（1 1）阶段：）阶段：立项立项 定位定

33、位 设计设计 发包发包 施工施工 竣工竣工 维护维护（2 2）对应成本实现过程）对应成本实现过程由虚到实由虚到实 虚拟成本表现：估、概、预算虚拟成本表现：估、概、预算 现实成本表现：合同价、预付款、进度款、结算款现实成本表现：合同价、预付款、进度款、结算款 从虚到实的从虚到实的转折点转折点就是就是发包发包（3 3）各阶段成本管理重点内容）各阶段成本管理重点内容立项阶段立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标制定成本测算，项目经济性评价，盈利目标制定策划阶段策划阶段选择性价比好的产品，制定产品目标与发展计划选择性价比好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段设计阶段产品目标与成本目标的制定产品目

34、标与成本目标的制定 方案设计阶段方案设计阶段制定方案，符合项目定位，体现产品特征制定方案，符合项目定位，体现产品特征 初步设计阶段初步设计阶段进行材料、设备的进行材料、设备的合理合理选型选型 施工图设计阶段施工图设计阶段进行限额设计，保证图纸的进行限额设计，保证图纸的质量质量和和时间时间发包阶段发包阶段通过招标找到合适价格承包商，签订完备的合同通过招标找到合适价格承包商，签订完备的合同施工阶段施工阶段把好把好变更和签证关，严格付款，加强动态监控变更和签证关，严格付款，加强动态监控销售阶段销售阶段加强加强营销费用预算管理，把好销售承诺与资料关营销费用预算管理，把好销售承诺与资料关竣工结算阶段竣工

35、结算阶段做好做好结算审核、索赔办理，进行项目后评估结算审核、索赔办理，进行项目后评估维护运营阶段维护运营阶段做好做好保修金、维护费用的管理保修金、维护费用的管理3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房

36、地产成本全过程精细化管理理念四四114.项目成本管理的责任主体项目成本管理的责任主体全员全员（1）所有与产品制造相关的部门都有成本管理的责任，都要具有成本意识。只要考虑了性价比问题，就是有成本意识只要考虑了性价比问题，就是有成本意识（2）房地产公司“成本管理部”的职责 全面、全过程成本管理，并非单纯编制预结算；了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；成本部门的职责是协调整合前期部、设计研发部、招标采购部、工程部等相关部门的工作，任何一项工作要以成本为核心。（3）房地产公司“成本管理部”的定位 成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。全员成本意识的推动者 公司经营计划的保证者 贯穿项目始终，规范

37、所有部门工作的隐形管理者 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者 关于控制主体：关于控制主体：从从“谁花钱控制谁谁花钱控制谁”到到“谁花钱谁控制谁花钱谁控制”1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四115.项目成本管

38、理的方法项目成本管理的方法目标责任成本管理体系目标责任成本管理体系 目标责任成本管理体系就是企业基于市场状况，并结合公司经营计划，在测定合理目标成本的基础上，对目标成本进行分解、落实、控制、考核和评价的成本管理方法。它是以效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，是开发成本由传统的事后算账发展到事前控制，从而形成的一个全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成

39、本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四方案阶段目标成本形成结算阶段成本后评估建立数据库图纸深化与发包阶段目标成本分解与落实施工阶段成本产生与动态管理目标目标成本成本116.项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制（1）合理确定确定是控制的前提和基础，确定要坚持市场定价原则，没有准确只有合理成本的决定因素:外部市场；内部产品策划与定位；成本确定的方法:决不是靠定额套出来的；而是靠对市场（销售和原材料市场）和产

40、品的把握，测算出来的成本确定的过程:建筑业特点决定成本的特点：单件性、多次性；从虚到实；成本确定关键环节：招标（发包），使产品与市场结合招标的目的是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段定标原则：合理低价并非最低价；就是能做出符合要求的产品（2）有效控制动态监控，做到随时心中有数 控制伴随实施的全过程：保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。控制的要素：目标成本的制定、偏差测定、及时反馈与修正。能动的控制：控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构

41、成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四111.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要

42、点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想7.7.房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程事后算帐（被动）定额模式下，强调定额模式下，强调个人经验，追求算个人经验，追求算得快、算量准，定得快、算量准，定额熟、套价正确额熟、套价正确动态控制纠偏 强调不能突破目标值强调不能突破目标值主动创造价值强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四111.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3

43、.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想8.8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想 结合产品和市场，以造价计结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础；以目标管算和成本分析为基础；以目标管理为方法；以技术管理为保障；理为方法；以技术管理为保障；以产品价值的实现为目标；以产品价值的实现为目标；以标以标准化合同文本与流程化管理为核准化合同文本与流程化管理为核心；以工程量清单为计价模式；

44、心；以工程量清单为计价模式；以项目营销定位与技术管理为依以项目营销定位与技术管理为依托；以发掘和创造价值为发展方托；以发掘和创造价值为发展方向。向。开展全过程精细化成本管理开展全过程精细化成本管理工作。工作。新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四119.房地产全过程成本精细化管理理念的几点经典总结房地产全过程成本精细化管理理念的几点经典总结（1 1）房地产企业要树立全成本观念）房地产企业要树立全成本观念 施工阶段成本对于承建商来说是全成本、而对开发商来说是阶段性成本，所以开发商要比承包商站得高看得远；产品寿命周期成本品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。关

45、键点：产品寿命周期成本一定要在项目定位和设计阶段就得充分考虑，否则达不到预期效果。节能建筑就是基于这种考虑。（2 2）省钱与花钱问题上要避免的）省钱与花钱问题上要避免的避免几个误区：避免不计成本地追求设计效果：建筑设计不是做艺术品，而是做产品，既然是产品，就得关注客户需求、关注成本与品质的适度以及可实施性等。避免强调成本而导致品质降低：特别是招标中采用最低价中标后，在施工过程如再被要求赶工，将使承包商“雪上加霜”，最终牺牲的是产品品质。避免成本管理的本位主义：只注重“省钱”，而忽略合理“花钱”；“成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，达到“成本

46、效益最大化”。新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四11（3 3）树立房地产企业的成本策略观）树立房地产企业的成本策略观降低成本可以提高利润，提升品牌同样可以降低成本可以提高利润，提升品牌同样可以提高利润。提高利润。企业的定位决定了企业的成本策略。企业的定位决定了企业的成本策略。品牌品牌项目定位项目定位盈利盈利持续发展持续发展 成熟房地产公司的成本策略观成熟房地产公司的成本策略观 1 1）要产品，而非作品（避免新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、）要产品，而非作品（避免新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等）东方明珠电视塔

47、等）2 2）成熟产品的复制（即标准化进程）成熟产品的复制（即标准化进程）3 3）引伸的一个话题：）引伸的一个话题：提升品牌同样可以提高利润，那么提升品牌同样可以提高利润，那么品牌的内涵？品牌的内涵？品牌的内涵？品牌的内涵？非标准答案非标准答案非标准答案非标准答案：品质品质（质量等）、（质量等）、品味品味（风格、布局、配套等）、（风格、布局、配套等）、品行品行（售后、物业管理等）（售后、物业管理等）（4 4）发地产企业成本管理必须走精细化必由之路）发地产企业成本管理必须走精细化必由之路必须坚持必须坚持“精、准、细、严精、准、细、严”四项基本原则，以房地产开发过程中的策划、设计、招标采购、施工、结

48、算、交付四项基本原则，以房地产开发过程中的策划、设计、招标采购、施工、结算、交付运营整个全过程为主线，以合约规划为手段，以责任成本管理为保障，对每一个阶运营整个全过程为主线，以合约规划为手段，以责任成本管理为保障，对每一个阶段的每一个环节进行精细化控制，对公司运营的每一个部门的每一员工进行人性化段的每一个环节进行精细化控制，对公司运营的每一个部门的每一员工进行人性化精细化管理。精细化管理。9.房地产全过程成本精细化管理理念的几点经典总结房地产全过程成本精细化管理理念的几点经典总结新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房

49、地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理房地产开发全过程成本精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？成本管理管什么？进行全成本精细化管理进行全成本精细化管理成本如何控制？成本如何控制？全过程全过程目标成本管理体系目标成本管理体系一一二二三三四四13(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理的内容建建安安成成本本开开发发成成本本项项目目开开发发全全成成本本

50、 序号成本构成1土地获得价款2开发前期准备费3主体建筑工程费4主体安装工程费5小区园林与管网工程费6配套设施费7开发间接费8期间费用9开发期税费案例案例1.1.万科房地产开发万科房地产开发项目权成本构成表项目权成本构成表1.11.1龙湖地产全成本龙湖地产全成本费项说明费项说明19 土地成本（约占项目总成本的30-45%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消