采购管理及工厂采购技巧.ppt

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1、采购管理采购管理 采购管理采购管理基于成本控制的采购管理技巧基于成本控制的采购管理技巧工厂采购及采购管理工厂采购及采购管理 采购管理 培训纲要培训纲要:一、采购员的头脑模块二、明确需求与规划供应三、如何评估与初选新供应商四、采购谈判实务要点五、如何管理合同与供应商关系 一、采一、采购员购员的的头脑头脑模模块块战略性采购流程采购管理组织设置职业采购员常犯的一些错误 采购基本流程采购基本流程采购流程简图：拟订采购需求计划认证供应商签订采购订单合同物料入库验收评价采购工作GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”采购金额占销售收入

2、的百分比例：IBM 199335%199649%199952%1998-美国食品生产 62%纺织品 60%石油产品 80%计算机及电子产品 47%流程是指产生某一个结果的一系列活动和操作，特别是指连续的操作或处理，也就是事情发展变化的经过。西门子采购成本与总销售额的对比 47%47%47%47%42%42%FY FY 89/9089/9043%43%47%47%47%47%43%43%44%44%销售收入销售收入成本成本资金投入成本资金投入成本销售费用销售费用生产费用生产费用研发费用研发费用利润利润采购费用采购费用原材料原材料产品及服务产品及服务人事费用人事费用工资工资其他人事费用其他人事费用

3、38%38%40%40%48%48%48%48%52%52%52%52%43%43%45%45%45%45%42%42%42%42%44%44%44%44%36%36%52%52%52%52%33%33%52%52%52%52%FY FY 00/0100/01117711776326321070107094294288888884684681681678578573073034%34%52%52%52%52%1305130534%34%52%52%52%52%13851385采购模式变更：采购模式变更：战略性采购流程战略性采购流程 供方质量检验VMI需方生产线生产线运输销售订单采购订单（EDI

4、)准时采购流程采购流程是指采购方从目标市场（供应商）选择和购买生产、服务经营的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程的顺序。物品采购类型物品采购类型非生产性采购非生产性采购生产性采购生产性采购 性质不同；性质不同；相关需求相关需求不确定性不确定性需求难预测；需求难预测；市场环境波市场环境波动大动大基于计划；基于计划；间歇性下单；间歇性下单；易于控制易于控制 特点：特点：类别：类别：差异：差异：引申：引申：独立需求独立需求相关需求相关需求连续性需求的四种表形式：趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化。连续性需求的四种表形式：趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化。采购管理组织类型采购管理

5、组织类型 核心的“全权”人物制定各种关键决策越大,管理的困难越多,正规的过程很少,部门之间的界限与工作任务没有清楚的规定.网状结构采购管理组织类型采购管理组织类型 等级结构部门部门采购采购仓储仓储物流物流原料管理原料管理生产生产控制控制其他其他.生产部门生产部门财务部门财务部门人力资源部门人力资源部门首席执行官首席执行官职责分配清楚职责分配清楚工作描述清楚工作描述清楚有完善的程序与规则有完善的程序与规则每种职能可能都非常关注内部利益每种职能可能都非常关注内部利益跨职能问题通常难于解决跨职能问题通常难于解决采购采购采购管理组织类型采购管理组织类型 项目团队项目团队 项目团队项目团队 项目团队项目

6、团队项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理设计职能设计职能的领导的领导工程职能工程职能的领导的领导采购职能采购职能的领导的领导建设职能建设职能的领导的领导矩阵结构矩阵结构组织由项目团队构成组织由项目团队构成职能领导职能领导=技术专家技术专家在确定哪些项目具有较高的优先在确定哪些项目具有较高的优先权和协调使用资源方面可能会遇权和协调使用资源方面可能会遇到困难到困难项目经理是关键决策者项目经理是关键决策者采购管理组织类型采购管理组织类型 星系结构例如,管理咨询公司以及软件开发机构正规的过程被最大限度地简化以相互在专业上的尊重和对组织价值的认同为基础职业采购员常犯的一些错误职业采购员常犯的

7、一些错误职业化水平的提高，直接认为免疫非职业化错误的抵抗能力同等提高;对成本的敏感性降低追求双赢，却成了“供应商的代表”与生产等需求部门明显脱节 常见的采购误区:采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判采购就是收礼和应酬,不吃/拿 白不吃/拿采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方降低成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价二、明确需求与规划供应二、明确需求与规划供应如何确定产品明细单（产品或服务）确定数量、交付和服务规划供应过程采购与库存控制 如何确定一份好的产品明细单如何确定一份好的产品明细单需求来源渠道需求申请审批控制需求评审相关流程优化 假如

8、你不能衡量它，你就不能管理它。用户需求分析的内容有哪些？用户需求分析的内容有哪些？确切的需求是什么？需要多少？什么时候需要？什么地方交货？如何组织运输？如何检测质量？供应商还需履行什么义务，必须提供什么信息？确定数量、交付和服务确定数量、交付和服务需求控制成本控制数量确定到货方式付款方式服务保障 规划供应过程规划供应过程供应资源审视需求难度定位采购策略制定具体战术选择采购计划制定 策略简析：策略简析：传统意义上只有一个意思，现实中却长期被用做不同的解释，也是一种语言创新的体现计谋：用来智取对手或竞争者的一种特殊手段模式：行为一致的一系列行动（或表现）定位：一种将组织机构在大“环境”中定位的手段

9、视角：是一种深入洞察世界的手法或概念计划：打算行动的路线和方案 策略性管理策略性管理：关注制定策略的构想、贯彻和评估用来实现企业的目标以及完成企业内部的各项职能；策略性企划面对外部环境的机遇和挑战，通过协调企业内部的各种资源，来完成企业的使命和目标的方法；策略性决定根据企业最重要的周边环境中可能会发生的、可预测的和不可预测的情况，以及未知的变化，来决定企业的大方向以及企业的能力极限；策略性业务单元：单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略 三、如何评估与初选新供应商三、如何评估与初选新供应商供应商评价框架潜在供应商评价标准积极性评价模型供应商识别、筛选与调查设定权重与评定等级供应商

10、财务状况评价 企业的前途和命运注定要有利益相关者，选择最合适的供应商就是关键之一。供应商评价是：确定一个供应商能否实现企业供应愿望的方法确定企业认可的供应商名单的基础制定供应商改进计划的基础建立供应商评价体系的基础与供应商建立业务关系的开始 供应定位模型供应定位模型:定位物品定位物品80%80%物品物品 =20%=20%价值价值20%20%物品物品 =80%=80%价值价值MMH HN N支出支出影响力影响力L L会议室会议室租金租金.电动机电动机电子管电子管焊接材料焊接材料调谐器调谐器晶体管晶体管-微型微型电子管电子管螺钉螺钉螺母螺母扬声器扬声器包装物包装物清洁用品清洁用品 供应定位模型：供

11、应定位模型：设立优先的基本原则设立优先的基本原则80%80%物品物品 =20%=20%价值价值20%20%物品物品 =80%=80%价值价值MMH HN N支出支出 影响力影响力供应机会供应机会风险级别风险级别L L会议室租金会议室租金电动机电动机电子管电子管焊接材料晶体管晶体管-螺钉螺钉扬声器扬声器包装物包装物清洁用品清洁用品H HMML LN N将你最高的优先权给予支出和影将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品响力均处于高水平的物品调谐器调谐器微型微型电子管 Impact/Impact/supply supply opportunity/opportunity/risk rat

12、ingrisk rating支出支出MMH HN NL L瓶颈瓶颈常规常规临界临界杠杆杠杆四类供应定位四类供应定位要点归纳要点归纳常规型采购项目:企业:管理投入最小对供应商评价:能协助企业将管理费用降最低杠杆型采购项目:企业:年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主要目标;对供应商评价:通过降低价格及总成本为企业实现目标做出最大贡献.瓶颈型采购项目:企业:风险级别高但年支出水平低,很难施加影响;对供应商评价:以降低供应风险为主要目标临界型采购项目:企业:年支出水平高,风险大,供应商数量少;对供应商评价:在降低成本的同时确保供应的质量和连续性,评价涉及范围广.供应商评价的基本模型供应商评价的基本

13、模型 绩效=能力积极性一个非常积极合作的供应商比一个所谓有能力但一个非常积极合作的供应商比一个所谓有能力但没有太大兴趣的供应商能够更好地完成供应任务没有太大兴趣的供应商能够更好地完成供应任务.供应商评价标准供应商评价标准质量可获得性响应成本技术供应商的综合能力和商业态度 积极性评价模型积极性评价模型供应商感知模型：企业的业务在供应商心目中的价值企业的业务对供应商的总体吸引力&供应商对企业的看法往往取决于他们所预期的企业业务量的大小和其它可能吸引他们与企业进行业务合作的因素。&吸引力水平业务价值MMH HN NL L发展维持核心盘剥四象限的感知模型：四象限的感知模型：L LMN NH H供应商识

14、别供应商识别等待与观望诱惑与观望寻找与发现（供应市场细分）供应商筛选目的 w快速确定供应商是否值得被全面评价，以免在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间w在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。供应商调查供应商调查已公开的信息源（行业期刊、协会排名等）公司的战略及综合信息供应商调查问卷对供应商的拜访或调查提供商证明人 设定权重与评定等级设定权重与评定等级设定供应商能力评价标准的权重评定潜在供应商能力的等级（绩效打分）将能力等级与积极性等级综合在一起考虑 除了按照评价标准给每个供应商打分以外，企业还应在评级结果的基础上纪录下对供应商的评价。供应商财务状况评价供应商财务状况评价稳

15、健的财务水平是双方长久合作的基础企业财务报表体现（资产负债表、损益表）企业财务审计制度第三方知名机构认证 问题：问题：1、供应商的积极性是否为一成不变的？如何获取与选择报价如何获取与选择报价获取与选择报价的基本框架获取报价的方法评估报价的标准如何确定供应商数量获取与选择报价的流程报价陷阱的识别与预防招标采购实操四、采购谈判实务要点四、采购谈判实务要点谈判及其重要性选择谈判时机获得并理解信息谈判目标与策略谈判情景与谈判阶段谈判后续工作 谈判谈判谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方和多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议。采购方有效谈判的能力意味着与供应商交易成功或失败的不同

16、结果，对企业竞争力和利润起到重要的作用。作为一种技巧和能力，天生的因素很小，每个人经过训练都可以成为优秀的谈判专家谈判是一个耗费时间和金钱的高成本过程谈判的重要性：谈判的重要性：更低的供应总成本更好的品质、耐用性和性能缩短各种提前期使合同的履行更加有效并按时进行改进供应商可靠性和服务减少同供应商的争执 选择谈判时机选择谈判时机内部协调统一谈判必要性审视谈判前准备（准备什么？）谈判后评估（？）签约前阶段谈判签约后阶段谈判谈判达成协议谈判的三个主要阶段获得并理解信息获得并理解信息了解采购的背景分析价格和成本了解供应商的组织了解所涉及的人员决定实力的均衡 谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果；是

17、具有一定难度但可以完成，明确且可以衡量的。谈判策略涉及的一系列决策：u是采取双赢还是单赢的方法u你开始的立场是什么u是否披露你的立场u要谈判问题的顺序u说明技巧的使用u使用哪些谈判战术u谈判团队的人员u举行谈判的地点u谈判时间的选定和谈判持续的时间u当发生错误或意外时，应急计划是什么 双赢的目标就是找到满足双方目标和利益的解决方案 双赢的艺术就是要开发和利用所有的不被反对的利益和需求作出最能满足这些需求的选择谈判语录谈判语录32点点1、永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2、要把销售人员作为我们的头号敌人。3、永远不要接受对方第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提供一个更好

18、的机会。4、随时使用口号：你能做得更好！5、时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣。6、永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。7、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。8、聪明点，要装的大智若愚。9、在对方没有提出异议前不要让步。10、记住：当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。11、记住销售人员总会等待着采购提要求。12、要求有回报的销售人员通常更有计划性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道。13、不要为和销售人员玩坏孩

19、子的游戏而感到抱歉。14、毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件。15、不断地重复反对意见，即使它们是荒谬的，你越多重复，销售人员就会更相信。16、别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。17、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。18、随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润 19、在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；你将减少他产品陈列位置；你将把

20、促销人员清场等等，不要给他时间做决定。20、注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。21、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。22、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。23、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们。（不要轻信采购出示的任何终局，采购最新的招数：给你看他与我们竞争对手的协议，不要相信这个协议，即使它是真的笔者注）24、不要被销售人员的新设备吓倒，那并不意味着他们已经准备好谈判了。25、不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都很

21、容易让注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。26、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。27、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。28、年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。29、假如销售人员同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属面前失掉客户通常就会让步。30、每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售人员：你在那里做了什么，并要求同样的条件。31、永远记住；你卖而我买，但我不总买你卖的。32、在一个伟大的商标背后，你可

22、以发现很多没有任何经验的仅仅靠商标的销售人员。基于成本控制的采购管理技巧 一、采购职责二、产品与市场 三、成本和价格分析 四、采购与供应链战略伙伴关系 五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 六、零库存采购生产链 七、供应商管理 八、采购绩效管理 一、采购职责一、采购职责 1.1、21世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上只有供应链没有企业 1.1.1、上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源 1.1.2、2005年10月底世界权威市调公司发布了供应链25强，榜首是戴尔电脑 1.1.3、戴尔电脑用4天库存周期为标准，往往小于4天，我们的工厂小于4小时的库存（

23、指供应商），但我们竞争对手拥有2-3周的库存周期，加上2-3周的分销周期 一、采购职责一、采购职责 1.2、采购四大误区 1.2.1、采购就是杀价，越低越好 1.2.2、采购就是收礼和应酬 1.2.3、采购管理是要经常更换采购人员 1.2.4、采购控制是急催交货，拖延汇款 一、一、采购职责采购职责 1.3、成本模型 利润人工成本原材料、固定成本产量费用销售额一、一、采购职责采购职责 1.4、采购功能要求 1.4.1、找最合适的供应商1.4.2、最合适的品质1.4.3、最合适的时间1.4.4、最合适的数量1.4.5、最合适的价格1.4.6、图示58581.4、采购功能要求短期中长期紧急采购行政手

24、续纠纷处理异常处理依合同采买咨询、询价供应商评估与跟踪谈判及参与价值分析市场分析参与产品定价、新技术跟踪供应商采购与采购工程一、一、采购职责采购职责 1.5、采购组织与工作单元 1.5.1、工作单元模式看采购组织1.5.2、工作单元定义：从采购到收货仓库及进料检验为一个自主管理团队，建立以产品别、供应商别成立多个自主管理团队1.5.3、日本执行50年，美国微软执行16年1.5.4、组织扁平化，部门变少 二、产品与市场二、产品与市场 2.1、如何应对垄断供应 2.1.1、联合采购 2.1.2、扶植弱小供应商 2.1.3、执行全球布局/采购，打破垄断局面 2.1.4、研发寻找替代品 2.1.5、要

25、求非价格方面的让步、如付款期送货方式与量 二、产品与市场二、产品与市场 2.2、市场结构 完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断企业个数大量大量少数唯一商品同质性同质有差别同质/有差别无相近替代品进入条件自由自由困难封锁信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息二、产品与市场二、产品与市场 2.3、市场的类型 2.3.1、竞争市场2.3.2、卖方市场2.3.3、垄断市场二、产品与市场二、产品与市场 2.4、进入的壁垒 2.4.1、规模经济2.4.2、投资合作2.4.3、绿色经营，环保循环经济2.4.4、ISO-9001/14001系列要求三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.1、定价的方法

26、 3.1.1、成本加成法3.1.2、需求导向法3.1.3、竞争导向法3.1.4、蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.2、价格的类型 3.2.1、市场价格3.2.2、倾销价格3.2.3、抛售价格 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.3、大批量采购3.3.1、采购成本降低3.3.2、销售成本降低3.3.3、生产设备充分运用即稼动率90%以上 当车间待料发生时,采购如何处理及如何改善？分组讨论分组讨论三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.4、采购理念调整 3.4.1、采购是一个战略环节3.4.2、销售环节提升1%很难，但采购环节相对容易多 啦，

27、利润空间大3.4.3、采购与供应链管理水平的高低成为企业利润的“摇篮”，同时也可能成为“坟墓”三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.5、采购模式调整 3.5.1、为库存而采购变为订单而采购3.5.2、从对采购商品管理转变为对供应商的管理，供方应参与生产过程，了解其所供商品的使用情形并提出调整意见3.5.3、参与采购的供需双方进入供应链从输赢变成双赢3.5.4、建立严密的全国全球采购系统 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.6、从为企业采购战略转换 3.6.1、追求零缺陷供应商，主要标准体现于价格、质量、交货、服务四个方面3.6.2、采购成本战略，从以往的价格战略应提升到成本战略3.6

28、.3、未来5-10年国际贸易额的1/3会从互联网进行交易，USA通用FORD等汽车厂 2500亿美金零部件均在网上进行 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.7、采购人才培训 3.7.1、采购专业从市场分析、供商选择、采购动作、采购管理等3.7.2、采购是一种重要的经济活动，人才培养应被企业重视3.7.3、不断培训与学习，增加采购相关的管理专业知识 四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.1、供应链管理开始在国内受重视 4.1.1、2004年专家统计所有管理以供应链管理名列第一，信息技术则第二，采购占第三4.1.2、企业应把上、下游产业的连接当成是一种增值过程4.1.

29、3、把供应商视同公司外部组织，培训与学习兼顾四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.2、实施采购与供应链管理战略目的 4.2.1、把企业的核心竞争力做大做强，降低成本，提高生产效率4.2.2、物流外包比例增加，第三方物流服务尚待改善4.34.3、企业采购与供应链管理演变过程图、企业采购与供应链管理演变过程图 供需状况生产计划原材料能源供应产品销售物流计划经济卖方市场国家下达指令性生产计划指标国家调拨、国家供应按国家指令分配计划与执行以铁路与企业自己运输改革开放初卖方市场大部分国家小部分企业计划一部分国家一部分自行采购一部分计划，一部分自行销售以铁路与企业自己运输90年代末

30、期买方市场按市场需求企业自主安排计划自行采购自行销售30%企业开始考虑物流外包21世纪买方市场一部分以订单，一部分预测市场需求一部分建立稳定的供应商建立稳定的经销商或渠道50%以上企业物流外包四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.4、供应链为战略竞争层次 4.4.1、英国经济学家克里斯多夫说：市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争是供应链间的竞争4.4.2、财富杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源4.4.3、供应链管理是整合概念即把生产过程从订单、原材料、加工、分销直到最终把产品送到使用者手中，作为一个环环相扣的整合链条。四、采购与供应链战略伙伴关系四、采

31、购与供应链战略伙伴关系 4.5、供应链管理重要理念 4.5.5、缩短产品完成时间，提供客户快速服务4.5.6、减少采购、库存、运输成本4.5.7、运用N5S把所有浪费降到最低4.5.8、运用工作盘点发挥三自运动 领导要价格低，客户要质量好，采购如何执行正确的采购业务，如何与领导沟通与提出建议？分组讨论分组讨论五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 5.1、理念转换，思路改变 5.1.1、建立供应链系统与整合管理体系5.1.2、建立蓝海式运营管理5.1.3、把执行力提升到战略层次 五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本五、企业如何设计

32、属于自己的供应链管理来降低成本 5.2、供应链流程改造 5.2.1、供应链包含所有项目工作流程、物流、资金流与信息流的结合5.2.2、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化5.2.3、供应链各环节（供商、生产商、分销商、物流商）利益的合理分配 五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 5.3、供应链各元素关系 5.3.1、建立起供应链环节中企业内、外的信任度5.3.2、各供应链元素既是主角，也要甘当配角5.3.3、一个企业在不同的供应链中不可能都当主 角，有时也可能是配角。一个企业可能是供应商又是生产商，也可能是销售商，有时在供应链中处于上

33、游，有时处于中游，有时处于下游，不同的角色就有不同的功能，贵在要能于供应链上扮演一个专门的，不可替代的角色。五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 5.4、信息技术必要性 5.4.1、SCM体系5.4.2、从ERP到EOM With Blue Ocean新的运营管理模式5.4.3、如何建立一个企业内部与外部相通的信息网络系统是重要关键因素 五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 5.5、虚拟整合使供应链更敏捷 5.5.1、专注于自己最善长的领域，不善长的环节给行业中最好的人去做5.5.2

34、、凡是能从市场上买到最佳性价比的东西就不自己做（生产），只做市场不提供的产品5.5.3、把供应商当成一个车间5.5.4、供应商提供每一个零件的性价比都具有竞争，最后整个产品自然会有竞争5.55.5、虚拟整合使供应链更敏捷、虚拟整合使供应链更敏捷 客户手中客户手中与供商、物流信息共享与供商、物流信息共享采购中心采购中心ERP/CRM/SCMERP/CRM/SCMS S SS S S生产车间生产车间出货出货S：代表供应商代表供应商第第三三方方物物流流六、零库存采购生产链六、零库存采购生产链 6.1、接单生产 6.1.1、从网上下单6.1.2、客户打电话下单6.1.3、依客户实际需求的规格从事生产、

35、采购安排 六、零库存采购生产链六、零库存采购生产链 6.2、零库存模式 6.2.1、客户的订单没有下之前，采购中心的车间、仓库理论上是没有工料的6.2.2、每个零件拉进来时已经有买主的6.2.3、一旦供应商组装好，马上可以发货6.2.4、这种企业是零库存的6.2.5、提供未来一年的生产预测给供应商，供应商依此准备一年生产产能capacity零库存采购供应链图 电话/网站下单企业采购中心DATA BASE 24时运行订单统计每1-2时RunMRP1次供应商开始生产第三方物流公司管理库存送达客户/使用者手中七、供应商管理七、供应商管理 7.1、与供应商共赢7.1.1、保证供应商供应的持续性7.1.

36、2、保证供应商生产成本最低7.1.3、保证供应商质量、交期 七、供应商管理七、供应商管理 7.2、严格挑选供应商 7.2.1、员工福利与环保，SA8000提到社会责任7.2.2、成本具竞争力7.2.3、技术水平及新技术上线的速度7.2.4、持续供应能力7.2.5、服务与品质，三重检测，1ST在供应商处，2nd在采购方，3rd使用者环境里的检测 七、供应商管理七、供应商管理 7.3、密切配合供应商7.3.1、少数供应商，因为采购中心要有足够量才行7.3.2、供应商品质好，采购方市场份额也会增加，生产量增加，供应商提供量相对增加7.3.3、在商品管理、工艺管理、质量控制提供给供应商培训，并协助供应

37、商做流程优化 七、供应商管理七、供应商管理 7.3、密切配合供应商7.3.4、每个季度考核成本、技术、服务、品质等7.3.5、考核优良奖励，有问题供应商减量，新的订单给优良者7.3.6、把供应商考核资料与另一家同类的作比较，提供给差的参考、改善7.3.7、对于新的供应商验厂至少1-2个月 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.1、图示 采购绩效采购物流采购组织价格/成本产品/质量八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.2、测量采购尺度 8.2.8、样品失败率8.2.9、产品次品率8.2.10、供应商平均定货时间lead time8.2.11、采购信息系统8.2.12、采购流程价值分析8.2.13

38、、采购额/销售额8.2.14、每个订单错误数 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.2、测量采购尺度 8.2.15、没有购买订单而收到的订单数8.2.16、按期供货率 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.3、采购整改与成本效益8.3.1、与供应商为战略伙伴8.3.2、采购为除Sales外可以为公司挣钱的单位8.3.3、整改追踪考核与工资挂钩 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.4、持续改善，使供应链进步8.4.1、供应商不断创新改进，才可使供应链更具备活力8.4.2、不断完善信息化，采购中心与供应商经常检讨、统计、分析、改善8.4.3、成立BPI部门，建立提案改善制度 工厂采购及采购管理相

39、互介绍相互介绍 每两个人一组 用一分钟时间向对方介绍自己，一分钟听对方介绍 介绍范围包括：姓名、工作单位及职责、经历、爱 好、个人目标、对此次采购培训的期望等 每人用一分钟的时间向大家介绍对方信息发送噪音传递信息接收反馈 父母 VS 小孩 老师 VS 学生 采购员VS 供应商 情人（夫妻）同学（朋友）采购VS 伙伴（供应商）课程内容课程内容 采购概况采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理采购概况采购概况 采购的定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产

40、品开发的重要因素 采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采购员及培训结构 什么是采购？什么是采购？采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品 或服务的全过程 几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购 买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化 供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程 订购(Ordering)是指采购下订单的过程 前期采购(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后

41、的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程采购功能战略采购后期采购前期采购内部顾客采购需求供应商选择合同下订单跟单、过程控制供应商供应采购物品的分类采购物品的分类 BOMBOM(Bill Of Material)，指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。NON-BOMNON-BOM，又称NPR(Non-production Related)，是指企业中不直接进入产品本身的所有其它实物（或硬件）和服务（或软件）。包括设备、生产辅助性材料、工具及备件、一般用品如文具、家俱，以及服务等。服务包括由第三

42、方所提供的技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理。转卖品转卖品 (Resale Product)，是指不在本企业生产制造、从供应商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM(Original Equipment Manufacturer)产品，公司先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。向谁汇报？谁可以做？受过何种培训？专业现状：同销售相比、同生产相比、同产品开发相比 行业现状：国内？发达国家现状：专业化人员、专业化机构、专业化管理 采购现状采购现状采购尤其是企业采购，由于种种原因，目前国

43、内尚未采购尤其是企业采购，由于种种原因，目前国内尚未形成系统的理论，采购运作与管理也基本处于形成系统的理论，采购运作与管理也基本处于“暗箱暗箱”操作状态操作状态采购的角色与作用采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素采购是工厂成本管理的核心资源采购是工厂成本管理的核心资源经验证明，工业企业外购的材料及零部件每年都有于5%20%的潜在降价空间。而材料价格每降低 1%，在其它条件不变的前提下，企业的净资产回报率可增加15%。根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年将采购

44、成本降低2 3%，即可增加效益500多亿元人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。采购是工厂供应链管理过程中的主导力量采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客、又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。工厂的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本60%以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。供应商提

45、高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。企业制造/生产物料计划生产预测/计划生产任务单原材料/零部件库存供应商顾客服务顾客订单供应商采购订单成品库存顾客整体供应链整体供应链采购是企业产品质量的基本保证采购是企业产品质量的基本保证 产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。供应商上游质量控制得好，不仅可以为

46、下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。采购是促进产品开发的重要因素采购是促进产品开发的重要因素 产品开发“同步工程”(Concurrent Engineering)是通过采购将供应商纳入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低开发费用及制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸，与供应

47、商建立“伙伴关系”(Partnership)。自己不用直接投资，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM 或外发供应。采购的基本任务采购的基本任务 首要任务是保证本单位所需物料与服务的正常供应。不断改进采购过程及供应商管理过程以提高原材料质量。控制、减少所有与采购相关的成本,包括直接采购成本和间接采购成本。建立可靠、最优的供应配套本系。利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发。建立维护本企业、本公司的良好形象。管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程

48、序性文件、作业指导书、供应 商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票等。采购管理职责：制订并实施采购方针、策略、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、考核与评估体系，开展采购系统自我审核及评估，同其它单位的采购进行行业水平比较（Benchmarking）提高整体采购水平，建立培养稳定有创造性的专业采购队伍，与其它单位（往往是本企业集团的其它兄弟部门）共享采购资源、开展“杠杆采购”(Leverage Buying)等。采购管理采购管理l组织机构l人员队伍l行政机制采购方针、采购方针、政策及目标政策及目标采购体系及采购体系及工作程序工作程序采 购 能 力(

49、Enabler)采购结果采购结果l衡量指标质量、供应、价格等采购工作采购工作实施及实施及过程控制过程控制采 购 结 果(Results)采采 购购 工工 作作 范范 围围采购的工作范围采购的工作范围采购管理采购管理采购方针目标战略采购战略采购原材料分类市场调研供应商关系与体系前期采购前期采购供应商能力开发与利用采购需求与实施后期采购后期采购下单及跟单供应商表现跟进设定设定指标指标并并衡量衡量采购采购表现表现采采 购购 过过 程程 及及 控控 制制采购过程与控制采购过程与控制影响采购机构设置的因素影响采购机构设置的因素采购职能的层次划分采购职能的层次划分根据采购的方针目标、采购工作范围及采购过程

50、层次，可将采购、采购任务、责权归纳为战略、战术及运作三个层次，不同层次的责权意味着相关人员或部门在公司或企业中拥有不同程度的地位，也是采购部门内部组织机构设置的依据。战略层次战略层次战略层次(Strategic level)是指那些影响到企业长远发展及市场定位的有关采购决策,一般跨度3到5年，决策最终在于最高层，对应着采购经理及战略采购的职责。l 制订、发布采购方针政策、管理运作程序及工作描述；l 对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进；l 主要投资决策如厂房、设备、信息技术等；l 主要零部件自制或外协决策；l 供应市场定位、供应体系定位 及供应商关系定位；l 供应商合作决策