第六章 项目管理组织.ppt
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1、第六章 项目管理组织本章主要内容:l工程项目的管理模式l项目经理部l项目经理l项目管理社会化和专业化学习要求:掌握熟悉:了解:6.1 工程项目的管理模式项目管理模式的确定必须依据业主的实施战略和分标方式1.业主全权管理 2.当工程采用“设计-施工-供应”总承包方式时,由工程的总承包商负责项目上的具体的管理工作,业主仅承担项目的宏观管理与高层决策 3.委托项目管理公司4.混合式的管理模式 业主将有些管理工作和权力收归己有,委派业主代表与监理工程师共同工作。在我国的施工合同文本中定义“工程师的角色可能有两种人:v业主派驻工地履行合同的代表;v监理单位委派的总监理工程师。业主可以同时委派他们在现场共
2、同工作实质上我国大量的工程采用这种管理模式。在英国,按照NEC合同确定的项目管理模式也属于这一类(见图图6-1)。在其中,监理工程师仅仅负责工程的职能检查与监督,提供质量报告。而项目经理作为业主代表负责整个工程的项目管理工作。图6-1 NEC合同确定的管理模式业主项目经理监理工程师承包商合同关系管理关系5.代理型CM(CM/Agency)模式 业主直接与工程承包商和供应商签订合同,CM单位主要从事管理工作,与设计、施工、供应单位没有合同关系(见图图6-2)。此形式在性质上属于管理工作承包一、项目经理部的结构 对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。
3、一般项目管理小组职能不能分得太细,否则不仅信息多,管理程序复杂,组织成员能动性小,而且容易造成摩擦。对大型的,特大型的项目,常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部),例如某大型工程项目经理部的结构见图图6-3。6.2 项目经理部二、项目经理部的运作建设有效的组织是项目经理的首要职责,它是一个持续的过程,需要领导技巧,以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。1.成立项目经理部。2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来,真正形成一个组织,使他们了解项目目标和项目组织规则,公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。3.明确和磋商经理部中的人员安排,宣布对成员的授权,指
4、出职权使用的限制和注意问题。4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入,上层领导能积极支持项目。5.各方互相信任,具有很好的沟通和公开的交流,形成和谐的相互依赖关系。6.项目经理部成员经常变化,过于频繁的流动不利于组织的稳定,没有凝聚力,造成组织摩擦大,效率低下。7为了确保项目管理的需求,应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。6.3 项目经理(一)项目经理的重要性(二)现代工程项目对项目经理的要求(三)项目经理的来源及特点(一)项目经理的重要性 项目经理部是项目组织的核心,而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。工程实践证明,一个强的项目经理
5、领导一个弱的项目小组,比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。在现代工程项目中,由于工程技术系统更加复杂化,实施难度加大,业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段,从过去的纯施工技术方案的竞争,逐渐过渡到设计方案的竞争,现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查,并将它作为定标授予合同的指标之一,赋予一定的权重。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。(二)现代工程项目对项目经理的要求 按照项目和项目管理的特点,对项目经理有如下几个基本要求:(一)素质(二)能力(三)知识 现代工
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