华东理工大学人力资源管理（本）期末考试复习题.docx

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1、人力资源管理（本）一、单选题.工作分析人员要依据六个计分标准（即使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、适用性及特殊计 分）对每个工作要素进行衡量，从而进行信息收集的方法是（B）。A.职能性工作分析法B.职位分析问卷法C.工作要素法D.任务清单分析法.根据人力资源管理发展的四阶段论，企业把人力资源战略作为公司重要的竞争战略，或者从战略的角度考虑人力资源管理问题，属于哪个发展阶段（D）。（2分）A.档案保管阶段B.政府职责阶段C组织职责阶段D.战略伙伴阶段1 . 一般而言，（B ）较为客观。A.上级考评 B.同级考评 C.下级考评 D.自我考评.年薪制的设计有多种模式，采用基薪+津贴+养老金计

2、划的模式，属于A （）。A.准公务员型模式B.一揽子型模式C非持股多元化型模式D.分配权型模式E.持股多元化型模式2 .对新员工的特殊性引导是由新员工所属部门进行的引导。内容为（C）。A.用人单位情况简介B.安全C.工作职责D.福利保险. （A）是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明其行为的正确与否，根据工作说明书来说服下属， 使其提升绩效水平。A.单向劝导式绩效面谈B.综合式绩效面谈C.双向倾听式绩效面谈D.解决问题式面谈.通过确定付酬要素，以及每个要素在职位中所占比重来评价岗位的方法，属于（D）。A.分级法B.岗位分类法 C.要素比较法 D.计点法E.海氏法. （C）用于衡量受训者从培训

3、中学到了什么，一般通过笔试来评估。A.绩效成果 B.情感成果 C.认知成果 D.技能成果.现代培训活动的首要环节是（D）。A.确定培训目标B.确定培训范围C设计培训计划D.分析培训需求.胜任力洋葱模型中，（A）是员工的核心要素A.个性动机 B.自我形象 C价值观D.技能知识.为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔 萃的，更能激发他们工作的热情，这属于哪种激励方式（C）。A.目标激励 B.榜样激励 C.荣誉激励 D.绩效激励 E.能力激励.面试作为现代人力资源测评中的一种重要方法，有着其他测评形式不可替代的特点，比如（C）。A.科学性B.准确性C

4、.灵活性D.针对性.在预测组织人力资源需求量方面，有客观法和主观法两种基本方法。下列那种方法不属于客观法（B）。A.回归法 B德尔菲法 C比率分析法 D.趋势分析法.根据各项职务对企业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列，属于工作评价中的哪种方法（A）。A.分级法B.岗位分类法 C要素比较法 D.计点法E.海氏法.下列哪种因素属于影响企业薪酬水平的外部因素（A）。A.物价水平B.员工绩效C.企业生产经营状况D.工资管理制度二、多选题1 .社会福利的内容包括（A,B,D）。A.公共设施B.财政补贴C.居民住房D.生活补贴E.集体福利.成就激励是员工激励中一类非常重要的内容，哪些属于成就激励（

5、A,C,D,E。）A.组织激励B.能力激励C.榜样激励D.绩效激励E.目标激励3,培训规划的主要内容包括（A,B,C,D,E）。A.培训项目的确定B.培训成本的预算C培训内容的开发D.培训资源的筹备E.实施过程的设计.内容型激励理论的重点是研究激发动机的诱因，主要包括（A,B,C）。A.需求层次论 B.双因素论C.成就需要激励理论D.期望理论E.公平理论.关于行为观察法这一绩效考评方法表述正确的是（A,C,E）。A.只能定性分析B.不能量化 C能区分行为重要性D.费时费力 E.注重行为过程的结果三、判断题1 .内部公平性指企业内部的职工感受公平，认为基本上做到了劳酬相符。（J）.如果行为的区别

6、性低，则观察者可能会对行为内部归因；如果行为的区别性高，则活动原因可能会被归 于外部。（J）.2 .目标一致理论从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计论证，认为组织必须在认识到员工创 造性自然增减的规律的基础上，及时进行岗位轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造 力。.3 .行为的一致性越高，观察者越倾向于内部归因。（X）.负强化应该是连续负强化更为有效。不进行正强化也是一种负强化。（J）4 .采用强制分布法，可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果。该方法的问题是，它基于“各 部门中都有相同的绩效类别分布的假设，而不能区分各部门的好坏差异，也很难对小样本的单位强

7、制分 配到五个绩效评价类别中。（V）.“求业人口”与处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，即“适龄就业人口”，构成“经济活动人口”。 （X）5 .麦克利兰把人的高层次需要归纳分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。（义）.社会保险的目的是风险的补偿和预防，现代社会经济生活的风险决定了社会保险的内容。对于我国企业 职工来说，主要是养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险。（X）6 .人力资源的战略地位上升意味着人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全 体管理者的责任。（X）.四、问答题.联系实际，论述人力资源对于企业生存和发展的意义。答：学生需要联系企业实际，可以从以下三

8、个方面展开:首先，人力资源是企业获取并保持成本优势的控 制因素。其二，人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。其三，人力资源是制约企业管理 效率的关键因素。1 .请列举企业中较常用的培训方法，并具体介绍其中两种方法？答：案例研究、研讨会、授课、游戏、电影、计划性指导、角色扮演、T小组五、案例分析题1.LFC公司是A国一家著名的跨国企业。公司主要进行石油勘探、采油、输送原油和天然气，生产、运输 和销售石油和石油化工产品以及其他金属矿产品。总公司下设生产、石油、化学制品和矿产等四个公司。 其中生产公司设国内和国际两个部。国际部目前已有四十多个海外子公司，有7000多名员工，其中95%是第

9、三国员工和东道国员工。为了进 一步拓展产品市场，同时也因为国际国内市场的激烈竞争，公司决定在东南亚的C国设立分厂。选择在C 国设厂的原因，一是由于东南亚在下一世纪新一轮经济发展中的重要战略地位；二是该国政局稳定，政府 将重点放在发展经济上，对引进外资制定了一系列的优惠政策；三是该国的劳动力比较廉价。经过两年的 筹备工作，新的分厂如期投入运营。分厂中所有中层以上的管理人员，包括总经理罗伯特都是从总公司派 出的母公司员工。操作工人和基层管理人员则是从C国招聘的，在招聘操作工人时，分厂强调的标准是技 术能力，若有相关的工作经验，则考虑优先录用，这些员工后来经过一番技术方面的培训，很快适应了工 作的要

10、求。在招聘基层管理人员时，除了基本的管理能力外，公司着重考察的是应聘人的语言能力。最初的两年过去 了，分厂的运作一切正常，投入的资金开始取得回报，员工依然保持着很高的工作积极性，员工的流动率 几乎为零，由于总公司比较注重海外子公司的本土化进程，因此，在日常的管理活动中，就比较注重培养 和锻炼有发展潜力的员工。两年后，除了总经理罗伯特以外，当初从母国派来的管理人员中有一半已经由 C国员工担任。但是两年后，情况发生了变化，首先是一名刚升任生产部经理的管理人员辞职，随后，他原先的几名下属 也联名要求辞职。后来，罗伯特发现这些人其实都是被他们一贯的竞争对手在当地新设的分厂挖过去的。 接着情况变得越来越

11、糟糕，不断有员工要求辞职，人员的流动率也从原先的。上升为10%。罗伯特以为这 些员工的跳槽是因为薪资的原因，但是他后来发现这些跳槽的员工工资并没有增加，在有些福利待遇方面 甚至还下降了。这究竟是怎么回事？罗伯特百思不得其解。经过深入地调查，罗伯特最终发现问题的症结还是薪酬上，所不同的是跳槽的员工所不满意的是并不是薪 酬的多少，而是LFC公司在海外子公司中对于外派管理人员和东道国员工所规定的薪酬差别太大。LFC 公司为了调动外派管理人员到经济相对不发达的发展中国家任职的积极性，采用“本国标准”的方法确立外 派人员的薪酬。因此在分厂中象罗伯特这些外派人员，他们享有优厚的薪酬福利待遇：国内的工资照发

12、、 同时还有国外的工资补贴、地区补贴（这是根据国外工作地区艰苦条件的不同，所发给的补贴，平均数额 为年薪的10%）,止匕外，这些外派人员还可以享受每年一次的休假，公司负责负担其在国外的住房和医疗 费用，享受公司提供的安家费、子女教育费、租赁或购买汽车费用等。相反，分厂中的C国员工的薪酬则是根据当地的工资水平和消费水平制定的，无疑，东道国公民与母公司 外派人员之间的薪酬福利差距是非常巨大的。随着越来越多的C国员工晋升为管理人员，他们发现与总公司外派人员薪酬福利之间的差距依然存在，这 对于C国员工的工作积极性不能不说是严重的打击。他们觉得这非常不公平，作为分厂的管理人员，他们 一样全力以赴地工作，

13、一样地尽心尽责，从管理的才能来看，他们也不比那些外派人员逊色多少，但是所 获得的薪酬福利确实这么少。相反，LFC公司的竞争对手制定薪酬的政策是根据东道国的标准，即外派人 员的工资按照东道国的工资行情来制定，外派人员因外派工作所造成的收入上的损失则会在他回国后的福 利待遇中得到补偿，如此一来，外派人员和东道国员工之间在薪酬上的巨大差距就不存在，东道国员工也 不会产生不公平的感觉。搞清楚原因后，罗伯特决定向总部提交一份报告，详细解释分厂出现的情况，并希望总公司能出台新的政 策解决这一问题。问题：请采用相关激励理论，分析公司的薪酬激励问题。（25分）答：主要知识点:激励理论；调动人们更加努力或消极地

14、对待某项活动或工作的因素。需要理论:分析人们 各种激励因素起因的科学。有马斯洛层次理论与赫茨博格双因素理论。赫茨博格的双因素理论也叫“激励 保健”理论。当人们获得那些导致自己满意的因素时，会产生满意感，而没有这种获得感就仅仅是没有 满意，而不会不满一一激励因素；当有些因素可能导致人们产生不满意感时，如果可以无法消除就会使人 们产生不满意感，而一些因素可以消除这些不满，但结果仅仅是销出不满而不会产生满意的感觉一一保健 因素。需要一动机-行为；当人类在受到各种刺激后，会产生某种没有满足感的心理特征，即需要。当这 种需要不断强力的压力下，人类会不断形成满足的迫切心理，从而寻找满足这种需要的东西与方法，即动 机。动机的形成使得人们满足这种需要的具体指向越来越明确，而当人们感到条件具备就会转化为行动， 即人类满足预定需要的行为。激励就是通过对激励对象的需要一动机一行为的完整分析，更具体有效地制 订激励方案，实现管理者的最终目的。