《劳动合同法》对企业用人机制的影响及应对.docx

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1、劳动合同法对企业用人机制的影响及应对金宇辉深圳市海吉星渔港实业有限公司摘要：绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评，实现企业绩效管 理目标与要求的重要前提与基本保证。设计一个科学合理的绩效考评指 标体系是一个企业实施绩效考评工作取得成功的基础与关键。本文结合 笔者所在企业正在试行的员工绩效考评指标体系，对绩效考评指标体系 的设计原则、设计程序、指标体系的构成、绩效考评指标体系设计中应 注意的问题等方面发表如下浅论，以求斧正。关键词：绩效考评指标设计原则 设计程序指标构成注意问题-、 绩效考评指标体系的设计原则（二）系统性原则。一方面，对考评对象务必用若干指标进行衡量, 考核指标包含的内容尽

2、可能全面，动态指标与静态指标相结合,定性指 标与定量指标相结合，财务指标与非财务类指标相结合，以保证考评指 标体系的有效性与相对公正性，实现对员工绩效的综合评价。另一方面, 一个完整的绩效考评指标体系中，各个指标应是相互联系，相互补充的 o所有考核指标构成的体系应具有系统性，在根据不一致对象设计个性 化指标的同时，具有共同或者近似特点与性质的考评对象可使用同一指 标，或者公司所有部门或者个体可使用同一指标，如出勤率，部门建设 与“辅助指标”等等。当然，这些通用指标在每一个指标体系中所占的业绩完成情况工作质量要紧考察员工的工作过程，促使其提高工作效率，有效降低成 本，科学合理提高产出。10客户投

3、诉无有效客户投诉。10安全生产发生安全事故按“辅助指标”考评标准20工作 能力专业技能叉车操作技术熟练。通过技能考核确定等级20基础能力执行力、创新能力工作 态度服务意识待人礼貌、热情、周到，主动提供服务，10团队协作工作是否从集体（团队）的大局出发，主动协助上级，同事与 下属的工作，共同完成任务（目标）；是否主动参与公司/部门 重要的共同任务责任心坚守岗位，忠诚于自己的职责，对所承担的任务（工作），不管 有多大困难也去努力完成，不回避责任，不转嫁他人。普通员工绩效考核指标部门：财务部岗位：会计维度考核指标考核标准权重工作 业绩会计核算按规定严格审核工资、各类合同、票据、凭证，及时准 确录入会

4、计记账凭证，重大差错率为零。各类会计凭证应当天及时准确登帐审核各项财务收支，加强成本、费用核算，对不合理收 支提出意见及时上报，并采取措施处理20编制报送报表按规定及时、准确编制及报送各类报表10计缴税款按规定及时计算并缴纳各项应交税款，非客观原因不得有 违规的滞纳金，否则扣10分。10参与预算编制每年10月31日前，参与预算的编制并提供预算的各项数 据10会计资料保管按规定及时将会计资料档案装订保管，不得有遗漏遗失 每天对财务软件进行发送备份，每月进行全面备份10工作 能力知识、技能是否具有担当职位工作所必需的知识；能否充分运用基础 知识、专业知识及有关知识；工作视野是否宽广；能否注 意汲取

5、新知识；是否充分掌握、充分运用必要的技能；是 否根据客观情况变化，灵活有效地处理问题。20学习创新能力积极熟悉学习与本岗位有关的信息、业务知识，善于借鉴 他人成功经验，善于研究工作，发现问题，不断改进；具 有创新思维，不受固有模式限制。执行力按上级指示第J定与提出切实可行的计划与方案；积极主动 配合领导，认真贯彻落实工作指令；能根据不断变化的环 境对工作进行相应调整，推动任务圆满达成。工作态度团队协作工作是否从集体（团队）的大局出发，主动协助上级，同 事与下属的工作，共同完成任务（目标）；是否主动参与公20司/部门重要的共同任务积极性工作是否热情饱满，善于发现问题，并经常提出新思路与 合理化建

6、议，对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽 量多做工作，是否积极学习与业务有关的知识，不断提高 业务技能，即使困难的工作也主动承担，同时积极地去完 成。责任心坚守岗位，忠诚于自己的职责，对所承担的任务（工作）， 不管有多大困难也去努力完成，不回避责任，不转嫁他人。四、绩效考评指标体系设计中应注意的问题1,指标体系设计一定要与企业与岗位的绩效目标与实际相结合。不一致考评对象的指标体系不能千篇一律，应各有特色。一个脱离绩效 目标与考评对象实际的指标体系没有任何实际意义，不仅无法对企业的 绩效考评发挥基础与指导作用，还会使企业的绩效考评工作与绩效管理 目标发生严重偏差。2,各项考评指标一定要明确、精

7、简。在设计考评指标时应避免指 标过于笼统，从而使考评者无从把握，考评失去客观根据；同时也应避 免指标过于繁杂，从而削弱了关键性重要性指标的效力。3,考评指标体系要与考评系统累积的信息有效地结合起来。如考 勤刷卡、工作登记质量系数、工作时间、工作成果等信息可由系统自动 转化成具体的量化指标,员工的学历、培训等信息可自动转化成准常量 指标等等。4,绩效考评指标体系应注意不断更新，与不断变化的绩效管理目 标相契合。当然，一个科学合理的绩效考评指标体系的设计还包含选用科学的 设计方法，对指标体系的更新完善等等多个方面，是一个系统的工程。但基于自身知识所限无法一一具体加以说明，以上论述，是个人在实践 工

8、作中的真实体验，表述稍显粗陋，若能抛砖引玉，荣幸之至。注释：1赵日磊 著绩效魔方，北京工业大学出版社2008年1月版。2 美梅斯默著，方颖贾秋萍 译人力资源全案，机械工业出版社2008年6 月版，第327页。3秦杨勇著平衡计分卡与流程管理中国经济出版社2008年1月版，第13页。4 美罗纳德克林格勒，约翰纳尔班迪著：公共部门人力资源管理：系统与战 略，中国人民大学出版社，2001年9月第一版，第404 406页参考文献：(1)赵日磊 著绩效魔方，北京工业大学出版社2008年1月版(2)美梅斯默 著，方颖 贾秋萍 译人力资源全案，机械工业出版社2008年6月版(3)秦杨勇 著平衡计分卡与流程管理

9、中国经济出版社2008年1月版(4)卓著：公共部门绩效评估，中国人民大学出版社2004年版(6)王薪娟 主编人力资源开发与管理，2008年第1期(7)郭京生袁家海刘博著：绩效管理制度设计与运作，中国劳动社会保障出版 社2007年9月第一版(8)李剑峰主编 皇埔刚编著：绩效考核与管理案例，电子工业出版社2005年版比重不应过大，否则会减弱其他指标的效力，从而降低考评的有效性。二、考评指标体系的设计程序一个科学合理的绩效考评指标体系往往是通过科学的程序设计出 来的。思路与程序的科学合理保证了指标设计方向的正确性。通常而言, 设计绩效考评指标体系遵循下列程序：（一）确定绩效目标。绩效考评的目的是通过

10、提高个体绩效，实现 企业绩效的提升，最终实现企业战略目标。因此，绩效考评指标实际是 一个传递企业战略目标的媒介，应在组织内扮演推动企业策略的角色， 以使组织成员熟悉公司的策略与其工作绩效是如何与企业整体策略相 互联系的2o因此，绩效考评指标设计的第一步应首先确定企业的战略 目标，根据战略的愿景与使命，确定企业的核心竞争力要素，并根据核 心的竞争力要素确定具体的绩效目标。将企业的绩效管理目标层层分解 到各部门与各职位任职者，确保所有人的工作都围绕企业的总体目标展 开。目标的层叠式分解：公司层绩效目标部门层绩效目标团队层绩效目标 个人层绩效目标（二）工作流程、工作岗位分析。由于绩效管理目标需要通过

11、工作 流程与工作岗位来实现与反映，绩效考评指标既包含流程绩效指标，也 包含产出绩效指标，因此在对企业战略目标进行分解、确定企业的关键 业务流程及各层级绩效目标后，还务必对企业关键流程进行分析。流程 绩效指标3反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于操纵流程的 运作，预测并防止问题的发生，它需要针对公司流程中存在的问题与风 险来制定。它包含根据企业具体的战略目标确定流程模型、对现有的流 程进行批阅评估，并进行修改完善（即流程再造）等内容。在进行流程 分析的同时，还需进行工作岗位分析。要实现企业、部门、团队或者个 人的绩效目标，应对被考评对象所从事岗位的特点、性质、工作内容所 应具备的条件等进行

12、研究与分析，以熟悉被考评对象在该岗位工作所应 达到的目标与所采取的工作方式等，从而为设计具体的考评指标做准 备。（三）初拟考评指标。根据流程分析与工作岗位分析的结果，首先 确定绩效考评要素，并灵活使用同种方法对要素进行调查，使指标体系 更加准确、完善、可靠。绩效考核要选择一些有代表性的绩效要素，这 些要素能够全面、客观的反映被评估者的工作绩效，也利于做出公正的 评价。确定指标要素后再细化为各项指标，并对拟定的各类考评指标进 行审查、比较归类、合并与筛选。把内涵相同、内容交叉重复的指标合 并，再对具有因果关系，矛盾关系的指标进行正本清源、去伪存确实筛 选，同时再根据可操作化原则，以简单易测的考评

13、指标代替复杂的或者 看似精确但难以操作的指标。按照设计指标体系的原则，对所设计的指标进行归类、检验，看是否具有重复的并组合优化，从而形成指标体系。（四）指标检验。草拟完绩效考评指标后，对指标进行检验是必要 的。1,对单个考评指标的有效性进行测试。可懂得：该指标能被简单明了地交流吗？可操纵：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人 基本操纵？可实施：可采取行动来改进绩效吗？可信：是否有稳固的数据来源与科学的数据处理方法来支持指标？可衡量：该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或者计算公 式？可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致：该指标是否能与某个特定的战略目标

14、相联系？与整个指标体系一致：该指标是否与组织中上一层或者下一层的指 标相联系？2,对考评指标的平衡性进行测试。绩效评价务必同时考虑：质量是指产品/服务满足或者超越客户需求及期望的程度成本是指流程所需资源投入的成本或者是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高3,对考评指标的相互关系进行测试。指标的相互测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负有关的现象。（五）指标修正、更新改造。三、绩效考评指标体系的构成考评指标体系的构成因各企业的实际情况而各有不一致，同一企业 各部门与各岗位也因各自承担的责任、履行的职责与要实现的目的等不 一致而各有差异。但部门与个

15、人的考评指标设计都应建立在公司战略、 关键作业流程及部门或者岗位职责的基础之上。（一）绩效考评指标类别。绩效考核体系的设计根据工作性质的不 一致能够分为目标导向与行为导向。通常来说，绩效导向的评估体系更 适合用于工作成果容易量化的产出性的工作。而工作内容较为复杂的职 位，由于被评估者的绩效受到众多因素的影响，工作的成果不易量化， 或者需要较长的时间，因而不宜使用绩效导向的评估标准4。绩效考评指 标按不一致的方式分，有工作结果型绩效考评指标，如经营收入完成率、 人均利润等，行为过程型绩效考评指标，如每日进行安全巡查等，品质 特征型绩效考评指标，如技术水平、创新能力、责任心等；还可分为数 量指标、

16、质量指标、成本指标、时限指标；定性指标与定量指标。为了 全面、客观、充分地反映团队或者个体的绩效，任何一个绩效考评指标 体系都不仅包含单一的一类指标，通常由多种不一致类别的绩效考评指 标组合而成，从多个角度、多个方面对考评对象进行绩效评价。具体选 用什么类别的指标，应根据绩效考评的对象、考评的目的与企业的具体 情况确定。（二）不一致对象的指标构成及权重1,部门考评指标的构成。部门考评指标的设计，其目的应要紧考 察不一致部门对基于企业战略目标分解而制定的不一致部门工作计划 的实现程度与部门职责的履行情况，同时也应考察部门与其他部门之间 的相互协作，与自身业务管理与员工素养的提升。一方面，部门指标

17、应 将定量指标与定性指标相结合，动态指标与静态指标相结合，选择要紧 的关键性的指标，并尽可能从数量、质量、成本、时限四个方面加以反 映，以客观全面反映部门绩效。另一方面，部门指标应根据各部门的绩 效目标、职责内容、性质与承担的责任进行设置，不一致的部门指标应 是完全不一致的。生产经营性部门要紧侧重部门业绩指标，即工作结果 型绩效考评指标，如生产部、销售部的部门指标体系，管理性部门要紧 侧重工作计划的完成与部门职责的履行，既有工作结果型指标，也有行 为规范型指标，如人力资源部的部门指标体系，服务性部门则要紧侧重 部门职责的履行，要紧为行为规范型指标，以定性指标为主，如保安部 的部门指标体系。同时

18、各部门还可使用通用的其他综合考评指标及辅助 指标。同时，各个指标的权重也应根据其相对而言于企业价值的大小与 实现绩效目标的重要程度而定。如下列根据企业实际情况设计的仓储部 （生产经营性）、工程管理部（管理型部门）与总经理办公室（偏服务 性）指标分别如下：部门绩效考评指标汇总表部门：仓储部考评指标指标定义权重资料来源销售收入完成实际销售收入/目标收入*100%50财务部率单位成本操纵实际单位成本/目标单位成本*100%20财务部安全生产事故重大安全事故率为零，其他安全事故费用操纵在X元 以内。20保安部组织氛围与员 工满意度员工懂得公司进展目标、部门目标与本岗位职责 员工清晰明白自己的优缺点并主

19、动加以改进 员工具备了或者正在获得完成工作所需知识与技能 员工认为绩效考评准确反映了他们的绩效 员工工作积极主动，善于学习员工之间坦诚相待，相互协作，共同促进部门目标 达成10办公室部门绩效考评指标汇总表部门：工程部考评指标指标定义权重资料来源维修费用操纵 合理实际费用/目标费用*100%,同比上一年度下降X%30财务部项目1更新改造 计划完成进度年初制定的项目1更新改造计划的完成进度20设备设施保护 保养定期进行设备设施保护保养20其他部门设备设施出现故障及时维修其他部门具有设备设施保护保养规程及操作流程，并根据实际情 况不断改进完善办公室真实、及时记录保护保养资料，储存完整工程部安全生产事

20、故实施氨系统安全生产监控，无重大氨泄露事故发生。20保安部、仓储 部组织氛围与员 工满意度员工懂得公司进展目标、部门目标与本岗位职责 员工清晰明白自己的优缺点并主动加以改进 员工具备了或者正在获得完成工作所需知识与技能 员工认为绩效考评准确反映了他们的绩效 员工工作积极主动，善于学习员工之间坦诚相待，相互协作，共同促进部门目标达 成10办公室部门绩效考评指标汇总表部门：总经理办公室考评指标指标定义权重资料来源会议管理负责总经理办公会的组织与支持10总经理公共关系加强公司对外公共宣传的工作管理。加强与总公司及其他有关部门关系的保护与协调工 作，与其他日常接待工作。10总经理档案管理归档管理的及时

21、性与完整性10办公室食堂管理85%以上的员工对食堂服务表示：W意10其他部门文秘工作文件处理及时、无差错建立并完善公司基本管理制度对其他部门的制度执行情况进行监督，检查。10办公室费用操纵对食堂成木、车辆费用、办公费用采取有效的费用操纵 措施，同比上一年度下降X%20财务部综合统筹管理经理交办的工作及时与有质量的完成综合统筹全公司行政管理工作，严格监督协调公司各 项具体管理工作的执行与开展，处理各类矛盾、纠纷， 做到公平，公正，不偏不倚，保证公司管理的顺畅20总经理组织氛围与员 工满意度员工懂得公司进展目标、部门目标与本岗位职责 员工清晰明白自己的优缺点并主动加以改进 员工具备了或者正在获得完

22、成工作所需知识与技能 员工认为绩效考评准确反映了他们的绩效 员工工作积极主动，善于学习员工之间坦诚相待，相互协作，共同促进部门目标达 成10办公室2,员工绩效考评指标体系的构成。由于员工所处岗位的特点、性质、工作内容、承担的责任各不相同，不一致岗位员工的考评指标各不 相同。通常员工的绩效考评指标体系也应包含定量指标与定性指标，能 够从工作业绩、工作能力与工作态度等多个维度进行考评，各项指标所 占权重的大小也因对企业奉献价值的大小与重要程度而是完全不一致 的。中、高层管理人员的考评指标要紧为业绩指标，同时可设计能力指 标，基层人员的考评指标涉及业绩、能力、工作态度多个指标，业绩指 标权重较中层管

23、理人员要小，要紧重视行为规范、综合素养的考评。生 产、销售人员的指标多为量化指标，是通过企业战略目标分解而确定的 指标，同时结合非量化指标，管理、服务人员的指标多为非量化指标， 是根据岗位职责的要求而确定的指标。下列分别举例：管理人员绩效考核指标部门：仓储部 岗位：仓储部部长维度考核指标指标定义权重工作 业绩利润指标完成率实际利润/目标利润* 100%60单位成本操纵实际单位成本/目标单位成本*100%10市场占有率同比上一年增长5%10工作 能力营销能力具有敏锐的市场洞察力，以市场为导向，能够采取一切 有效手段挖掘市场潜力、开拓新渠道、进展新客户的能 力。10团队管理能力以部门目标与绩效为导

24、向，合理分配工作任务及授权， 激励及带动员工，提升团队士气及凝聚力，帮助并激励 他们共同努力达成部门目标5领导技能具有良好的推断、识别人才及培养人才的能力，善于掌 握部门员工不一致的心态、个性、才干与需求，给员工 制造充分发挥才能的机会，指导、辅导与激励下属。5管理人员绩效考核指标部门：保安部 岗位：保安部部长维度考核指标指标定义权重工作 业绩安全生产监管确保日常巡查正常进行，定期进行安全生产检查，发现 隐患及时排除。确保公司范围内无重大安全事故发生。30安全事故处理发生事故及时组织处理20安全体系建立建立完善安全生产组织机构；建立完善安全生产管理制 度及各类安全事故应急预案20部门培训工作开展保安队员业务培训、体能训练、消防演练10工作 能力团队管理能力以部门目标与绩效为导向，合理分配工作任务及授权， 激励及带动员工，提升团队士气及凝聚力，帮助并激励 他们共同努力达成部门目标10知识技能熟练掌握与保安管理有关的知识与技能5领导技能具有良好的推断、识别人才及培养人才的能力，善于掌 握部门员工不一致的心态、个性、才干与需求，给员工 制造充分发挥才能的机会，指导、辅导与激励下属。5普通员工绩效考核指标部门：仓储部岗位：叉车司机维度考评指标指标定义权重工作工作任务工作任务完成情况二实际完成任务量/基数*100%,30