9月19-20日+李佳眉《重塑企业培训体系与人才培养体系》-119页.doc

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1、重塑企业培训体系与人才培养体系主讲老师：李佳眉2015年李佳眉 老师 清华特聘著名的实战派人力资源讲师 终生领导力学院高级讲师，资深领导力教练 外企服务集团高级人力资源管理培训师 北京大学总裁班特聘讲师 中国人民大学EMBA特聘讲师 中国人力资源中心特聘讲师 中国人力资源中心MBA班特邀培训师 美国培训认证协会企业高级培训师，企业资深教练课程目录第一部分人力资源管理概述第二部分培训与开发管理第三部分21世纪员工培训发展趋势第四部分培训的实施与管理第五部分培训体系构建与员工开发第六部分培训管理实操篇第一部分人力资源管理管理的概述一、人力资源管理的概念人力资源管理的概念：人尽其才，事得其人，人事相

2、宜。人力资源管理的实质：开发人的潜力和发展人的能力。 “萝卜”：人； “萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；二、人力资源管理（一）人力资源管理发展的三个阶段人事管理阶段：解决事务性的问题人力资源管理阶段：解决技术的问题战略性人力资源管理阶段战略性的人力资源管理要求人力资源的技术方法和决策，都必须支持企业的战略目标的实现。（二）人力资源管理的战略模型（三）人力资源管理的战术模型组织目标环境影响（选人） 工作分析 +人力资源规划 +招聘 +选拔= 有能力、已适应组织文化的雇员A（育人）（用人）A+培训和开发+职业生涯规划+组织文化=有能力、有新技能和知识的雇员BB+激励机制 +绩效考核+奖惩=愿意提供

3、高质努力的雇员C（留人） C+满意的报酬系统 +安全而健康+和谐的人际 =承担组织义务并对的工作条件关系工作满意的有能力的雇员D有效的人力资源管理D=高生产率研究变化的条件低流失率、低缺勤率并关心未来高的工作满意度第二部分培训与开发管理一、培训开发与人力资源管理概念培训（Training）开发（Development）企业向员工提供所必需依据员工需求与组织发的知识与技能的过程；展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之

4、间存在密切的联系。（一）培训开发与人力资源管理的关系培训开发体系关系企业人力资源规划人力资源规划指导企业培训开发活动的实施，反过来人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。（二）培训开发与绩效考核与管理的关系培训开发体系关系绩效考核与管理体系绩效考核结果以及绩效改进要点是确定员工培训开发需求的重要信息来源之一，而培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况，其实施效果好坏将直接通过员工的工作行为表现出来，最终作用于员工的绩效结果，因而，绩效考核结果以及绩效管理面谈（行为）是检验培训开发活动有效性的重要手段。（三）培训开发与薪酬福利体系的关系培训开发体系关系薪酬福利体系两者虽然没有直接的联

5、系，但是培训开发活动所导致任职资格等级变化以及工作绩效改变，将间接作用于薪酬与福利。同时，作为外在薪酬的表现形式的培训与开发项目对于激励员工、提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极作用，培训与开发不仅仅只是员工的一种福利形式，也是员工和组织共同发展的原动力，已经被越来越多的企业设计到整体薪酬包之中。（四）培训开发与任职资格管理的关系培训开发体系关系任职资格管理体系任职资格管理体系一方面为培训开发工作确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道，并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来，企业的培训与开发工作为员工获得任职资

6、格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提供了外部条件。二、培训与开发的原则1、系统性原则6、培训与提高相结合的原则培训与开发的原则5、多样性原则4、三个面向的原则2、理论与实践相结合的原则3、专业素质与人格素质培训相结合的原则培训与开发的重要作用有利于员工的知识减少内部管理成本，更新提高管理效率竞知企业所有者识争更重新点周委托代理关系期经营者、员工年代培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，人类科学知识正以每三沟通思想，化解矛盾，年一倍的速度增长减少信息不对称和委托代理成本稳定职工队伍，使企提高企业竞争力业的发展和个人发展相结合战略 组人才 织满足驱动客户质量需求成本7080900

7、0个人驱动年代培训是获取人员优势的企业是否有针对性的培重要手段，是形成核心训已经成为吸引和留住竞争力的重要渠道人才的最重要因素之一1、培训开发的原则之一：系统性原则全员性全方位性全程性高层管理者中层管理者基层管理者普通员工员工个人发展需要组织目标企业文化针对员工的不同职业发展阶段进行不同的培训设计充当受训者的同时也扮演培训者的角色体现企业以人为本的宗旨满足员工不同阶段的发展需要2、原则之二：理论与实践相结合专业技能知识、一般原理企业培训企业发展中存在的实际问题q有利于解决企业中的实际问题q符合成年人的学习规律（注重实践和操作）q强调学员的参与和合作，使学员在实践中体会理论的内涵和实质3、原则之

8、三：专业素质培训和人格素质培训相结合知识培训技能培训态度培训与工作岗位要求相联系的基本知识员工承担工作的基础，是上岗的必要条件课程和内容的设计相对容易培养员工解决实际问题的技巧和能力决定员工的工作效率和工作绩效课程和内容的设计相对容易协调个人价值观和组织价值观相一致影响能力和工作效力发挥的重要因素不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大4、原则之四：“三个面向”原则原则考虑因素实施面向企业面向市场培训应该服务于企业的总体经营战略培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成培训要有助于企业管理工作的有序和优化体现一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨培训方式的市场化,内部培训和外部培训综合考虑成本和效果两种因

9、素超前为企业储备所需人才,培训其在未来必须具备的技能和知识提高满足企业需要的员工道德素质,文化素质和技术专长培训如何通过部门间的协同配合提高客户满意度进行合理的培训预算面向时代信息经济时代的要求培养员工搜集和利用信息的能力培养国际型的复合人才经济全球划时代的要求培养员工的积极性,主动性和创人本管理的时代的要求造性5、原则之五：多样性原则层次多样性类型多样性内容多样性形式多样性o企业价值观教育o高层领导o新员工上岗培训o人力资源政策教育o中层管理人员o技术培训o法律和制度教育o基层管理人员o管理技能培训o文化知识教育o普通人员o经理职能培训o行为规范和礼仪o新聘员工o组织发展培训教育o定向培训o

10、在职培训o脱产培训o员工自学o集中引导培训o研修式培训o在线培训6、原则之六：培训与提高相结合全员培训与重点培训要有重点提高的原则对于年纪轻、素质好、有培养前途的员工应该有计划地进行重点培训组织培训和自我正规的培训唤起员工的自我发展意识，使员提高的原则工自我培训、自我提高第三部分21世纪员工培训发展趋势一、站在潮头看势头学习现场实践相结合网络培训络成为一种新时尚体验式培训应用更广泛培训外包让专业的机构做专业的事咨询式培训，扶上马送一程二、21世纪的培训的新理念知识员工的培训误区问题一：如果通过评估和考察，一个员工的沟通协调能力很强、亲和力也不错，但决策能力和魄力相对较差，你在为这个员工做明年的

11、培训计划时，你是要强化他的沟通协调能力，还是要培训他的决策能力？问题二：如果员工遇到工作困难，你是帮助他解决问题，还是通过培训激发他自己解决问题的欲望？走出传统培训模式之一：从“明星员工” 到“精英团队”之二：从“是什么，为什么”到“怎么做”之三：从“硬性技能”到“软性技能”三、几种典型的培训方式脱产培训实践培养自学成才在职培训职工学校外部和内部的训练班电大和自学考试等业余大学企业管理进修班，如MBA的等委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训实践脱产培训实践形式脱产培训实践脱产培训形式边培训边实践培训企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企

12、业的需要上，让他们补充和掌握企业现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠“师傅带徒弟”的个别指导举办讲座小组培训工作轮换参观访问法事物处理训练法四、几种培训方法的流行程度利用下列方法对员工进行培训的组织百分比10090录象带80讲座70一对一辅导60角色扮演50游戏40网络教学30录音带20自我测验10案例分析0资料来源：STEVEN.P.ROBINS多种培训手段的综合利用是现代企“组织行为学”业培训的特点五、21世纪培训的新方法案例分析法拓展头脑风暴法情景模拟+角色扮演沙盘演练拓展训练 什么是体验式培训 体验式培训的方法方法一：实战之星，体验式培训方法四：E-learning，让培

13、训走得更 什么是E- 远 learning？ 实施与延伸 什么是企业教练？ 实施企业教练方法二：授之以渔，企业教练方法三：成长助理，导师制度 什么是导师制？ 成功实施导师三步曲第四部分培训的实施与管理一、培训的职能分工职责人力资源部门职能部门建立公司整体的培训体系和架构在职能内实施该体系培训体系 制定标准、流程及相关工具 实施本部门业务培训流程， 管理公司整体培训预算、费用、包括培训需求分析、培训计计划、培训师、信息等划制定、培训实施、培训效果评估培训实施和管理 制定与实施培训效果评估体系 协助人力资源部进行职能 监控和管理培训流程实施培训管理，包括预算、费用、培训师、信息等的管理 新员工入职

14、课程 业务课程课程分工 管理类课程 通用类知识、技能、态度类课程人力资源部门与职能部门在培训方面的具体分工二、培训的组织企业文化的提炼和宣传、职业经理人的培训、部分专业模块企业外部关联单位。商学院或企业大学负责整个企业的培训培训中心培训部负责企业中下层的培训专人负责三、培训的组织人员配置HRD培训项目经理 确定培训发展目标 重大培训项目的审批 具体培训项目的设计与开发培训助理信息分析员行政人员培训需求分 学员管理培训过程后培训通知发课程开发度课程实析考核放勤管理管理施计划培训效果跟培训档案管协助人才讲师管理培训管理踪管理经费预算、理库的补充和学员管理制跟踪与登记完善场地管理等度建设四、培训实施

15、管理需求分析阶段培训计划阶段培训实施阶段培训评估阶段（一）需求分析阶段1、需求分析的概念是指在规划和设计培训活动之前，培训专业负责部门和人员运用多种方法和技术进行培训需求调查，在此基础上，综合绩效差距对组织和员工在知识、技能和目标各方面进行整体分析，从而确定培训的必要性和培训内容。2、培训需求分析的意义培训需求分析是培训工作的前提，也是培训工作的起点是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提条件和进行培训评估的基础3、真正的培训需求的来源企业目标差异员工目标企业需求与员工需求企业现状员工现状员工个人发展真正的培训需求企业经营发展真正的培训目标4、培训需求产生的原因改进绩效的需要：绩效改进

16、是保持企业竞争力并最终获取成功的重要因素1工作变化：4岗位异动、开拓新市场和新业务、新技术的应用、颁布新的法规解决问题的需要：解决在企业管理理念、组织结构等发生变化后出现的问题23 人员变化：主要是新进/晋员工培训需求的根源在于问题的出现，而准确区分问题的性质及类别是做好培训工作的根本！5、谁是培训的需求确定者？培训需求培训需求的确定者：员工本人上级下级同事项目专家客户人力资源部6、需求分析的重要作用理性投资的必然要求找出并确认差异迅速配合企业的变革需求分析的作用提供可供选择的解决问题的办法决定培训的价值和成本使培训获得内部和外部的支持形成培训开发与评估的标准直接任务：培训计划及预算的形成7、

17、培训需求分析的核心内容组织层面的分析Organizational level analysis工作层面的分析working level analysis人员层面的分析Employees level analysis依次递进的分析不仅可以让我们抓住需求的核心，不会“跑偏”，而且还会有意外的收获会发现一些新的问题。分析目的决定组织中组织分析哪里需要培训工作 决定培训内容分析 应该是什么决定谁应该接受培人员 训和他们需要什么分析培训分 析 方 法 举 例v 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v 将实际结果与目标进行比较v 人力资源计划v 评价组织环境分析岗位工作的业绩评价标准、

18、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查8、培训需求分析的内容任务和技能分析:1.确认一项职务或工作2.把职务或工作分解成若干项主要任务3.把每个任务分解成若干项子业务4.在工作表格上列出所有的任务和子业务5.确定完成各项子任务所需技能6.确定哪些任务和技能需要培训重大事件分析:1.确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）2.制定保存重大事件记录的指导原则3.对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响4.确定培训项目和受训人业绩分析:1.将明确规定、得到一致同意的

19、标准作为考核基准2.集中注意希望达到的业绩3.准确记录实际业绩4.确定未达到理想业绩水平的原因5.确定通过培训是否能达到理想的业绩水平客户需求分析：1.从客户调查中了解目前存在的问题2.有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因3.确定培训的内容和受训人9、确定培训需求的方法访谈法问卷法观察法自我评估法互评法要点：1.确定访谈对象和人数2.准备好访谈提纲3.访谈中注意气氛和过程控制4.整理并分析结果1.列出培训者所要了解的事项2.将列出的事项转化为问题3.设计问卷4.问卷试答、修改5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析1.比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者

20、的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效1.比较适用于高素1.员工之间的熟悉程度是此方法效果质的员工好坏的决定因素2.员工根据工作和自身事业发展要求，2.对人员的心理素自我评估，并自行质要求高制定个人发展计划3.人力资源部门和3.需要企业文化的上级反馈指导支持10、培训需求汇总并形成培训需求报告对分析的结果进行汇总并形成有价值的培训需求报告，一份完整的培训需求报告，应该包括以下七个方面：1报告摘要，即对报告要点的概括2需求分析的实施背景3开展需求分析的目的和性质4概括需求分析实施的方法和流程5得出培训需求分析的结果6对分析结果的简要评析并提出参考意见7附录，包括收集和

21、分析信息时用的相关图表、原始资料等主要工具培训需求报告模板（二）培训计划阶段1、制定良好的培训计划培训目标受训人员特征 说明完成培训计划后受训人员来源者能做什么人员所必备的知识和 是培训评价的标准经验的程度 培训考核结果的使用（晋人员的工作环境特点升、调薪）和状况培训组织培训内容发起部门知识培训还是技能、态度培培训控制训培训制度保证管理培训还是技术培训培训师的确定是外聘还是内部选择老师的知识水平、实践经验如何培训时间地点、预算、设备考虑培训者和受训者的时间安排根据培训的内容确定地点估计培训经费，确定来源2、培训计划的制定长期培训计划培训对研究企业培训对象培训内容预算象分类发展评估及方式规划短期

22、培训计划制定培制定计划草拟培训训目标内容和期限课程表设计学习形式和管理措施决定评估方法例：Provident公司“有效的电话技术”培训课程目标当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：1. 快捷应答电话，不要超过3声2. 保留一份经常拨打的电话号码名录3. 在开始谈话时要先表明身份4. 随时将电话通讯录和笔放在电话旁5. 接别人电话时要有问必答6. 留书面信息时，要写上日期、时间、来电者姓名、电话、留言内容和你的姓名7. 在转电话之前，先向来电者说明你的意图，并请对方等候8. 使用礼貌用语，如：“我能否”、“请”、“谢谢”等培训计划案例-团队精神培训培训目标和要求：通过培训，改进员工之间的关系及对

23、企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企业目标统一，发挥团队精神.培训内容：团队的角色、关系激励因素的作用和表现领导、影响与决策方式的选择和评估内部矛盾及危机的化解个人与团队的关系培训方式：理论讲授、案例教学和角色扮演培训对象：企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管培训教师：外聘高级咨询顾问师组织部门：人力资源部培训时间：2天培训地点：会议室培训经费：50000元3、年度培训计划及预算草案回馈与有关高层领导和各部门负责人及时沟通培训计划及预算的草案，取得他们的补充意见，完善草案，主要工具：培训计划及预算草案的相关表格时培每小培训费用/元培训费用/元数课程序训讲班班计课程名称课程目标课程

24、对象/类别号方师人次人小式数次讲师讲师时567费用费用QC七大手法提生产部、质外派23量部主管及123302应用高训外400技术人员颜色与看板了中基层主管、内外44专业技术人63030300l专业管理解训聘800员技术技能内5销售沟通与提市场、销售6内讲3013023002l抱怨处理高人员训外500训8TTT内部讲提内部讲师12外派22602师培训高训外0004、年度培训计划及预算草案形成根据培训需求的汇总结果和报告，制定培训计划及预算的草案培训项目策划书的标准框架、员工培训计划表范本4、新员工培训计划表、员工在职培训计划表、年度培训计计划表工具 划的制定模板、培训规划表、年度培训计划表、月度培训计划表、新进员工职前培训内容表、高层管理人员通用培训内容表、高层管理人员管理技能提升培训内容表、高层管理人员财务培训课程参考管理知识培训内容表、中层管理人员培训内容表、基层管理人员培训内容表培训课程教案设计、培训课程教案设计策略、撰写培训辅助工具 课程设计的注意事项、培训课程规划表、培训预算计提与管理方法比较表、培训成本分析表5、年度培训计划及预算定稿最终确定培训计划及预算正式方案，按流程上报审批培训时间累培预算培训序123456789101112课计训培训培训项目（类别号月月月月月月月月月月月月时课讲对象万时师）1企业文化312内全体公部参加共培2拓展训练1414外7全体训