某著名家具集团绩效管理体系报告.ppt
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1、1 Accenture 2002V.V.震旦家具绩效管理报告震旦家具绩效管理报告22 Accenture 2002目录目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：-绩效合同范例-绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）33 Accenture 2002目录目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：-绩效合同范例-
2、绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）44 Accenture 2002绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？n能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准n能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接n能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化n能为有根据的决策提供支持信息n能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进n
3、对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因n对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然n能评估流程改进的有效性n能鼓励团队和协作精神n能代表一个企业怎样评价它的员工n能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具n使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的？为什么绩效管理体系是重要的？作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为震旦家具震旦家具达到此次组织调整的预期效果，实达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。现其策略目标提供一个重要的工具。绩效管理体系的重要性绩效管理体系的重要性55 Ac
4、centure 2002绩效管理体系的设计需紧紧围绕绩效管理体系的设计需紧紧围绕震旦家具震旦家具的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一的目标协调一致，使企业每一份份力量都用在最终目标的实现上。力量都用在最终目标的实现上。n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与
5、规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标n通过组织震旦管理层，全员参与绩效指标的研讨，在震旦内部逐步形成公司上下全员讨论和确定自己的绩效指标，自觉对绩效指标负责的工作态度和氛围，开创震旦内部新的，人人为企业出谋划策的企业文化。同时，为震旦今后的绩效管理体系的逐步自我完善打下结实的基础震旦家具震旦家具绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则66 Accenture 2002设计震旦家具绩效管理体系的方法设计震旦家具绩效管理
6、体系的方法以平衡记分卡为工具，将震旦家具的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效以平衡记分卡为工具，将震旦家具的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效指标。指标。震旦家具震旦家具绩效管理体系设计绩效管理体系设计方法方法战略及价值定位公司层战略地图和关键绩效领域公司层关键绩效指标公司层关键绩效指标的负责部门各部门关键绩效指标设计绩效管理流程AB层研讨会BC层研讨会项目组设计以企业的战略和价值定位为起点，将企业的战略具体描绘成企业的战略地图、确定相应的关键绩效领域及衡量这些关键绩效领域达成与否的关键绩效指标。然后推导出部门的关键绩效指标。设计震旦家具绩效管理流程。采用研讨会
7、的形式，让震旦家具管理层集思广益、共同设计出自己的平衡记分卡体系。在整个过程中进行平衡记分卡知识的教育。77 Accenture 2002目录目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：-绩效合同范例-绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）88 Accenture 2002震旦家具的营运战略和价值定位震旦家具的营运战略和价值定位绩效管理体系的设计基于震旦家具如下营运战略和价值定位。绩效管理体系的设计基于震旦家具如下营运战略和价值定位
8、。顾客至上(Customer Intimacy)产品领先(Product Leadership)成本领先(Cost Leadership)营运策略营运策略描述n与集团策略相一致，强化通路的建设和顾客信息的整合理解n采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推进震旦家具的销售业务n强化市场功能，深度理解顾客的需求并快速开发和提供恰当的产品/服务组合n加强整合外包，将制造部分更多地向OEM方向发展，确保OEM生产和供货品质n增强资讯能力的建设，以提高对顾客端信息的反馈以及对供应链信息的整合震旦家具组织愿景（震旦家具组织愿景（20082008年）年）n共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企
9、业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。n2003年，实现中国办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使AURORA震旦家具成为中国最具知名度的国际化品牌之一。2008年销售收入达到21.7亿元人民币、利润达到2.8亿人民币。行业领先水平行业平均水平行业落后水平99 Accenture 2002公司层面的战略地图和平衡记分卡公司层面的战略地图和平衡记分卡1.0资本运用报酬率营收成长效率提升1.1 通过开创新的销售通路、新产品和新行业顾客群来开辟新的营收来源1.2 提升现有营收来源1.3 降低成本1.4 提高资产利用率2.1 满足目标顾客需求基本要
10、求高质量的产品不高于市场平均水平的价格满足顾客需要的产品功能按时交付产品丰富的产品选择范围标准化服务差异化因素顾问式的销售奖励忠诚的顾客提供增值服务(清洗)分层级的顾客服务水准2.2 树立良好的顾客满意的品牌2.3 双赢的策略联盟-设计师-经销商创新流程3.1 新产品开发3.2 新直销网点拓展顾客管理流程3.5 提高顾客服务水准作业流程3.6 及时交付准确的产品3.7 提高采购管理水平3.8 优化生产作业3.9 提高库存管理4.1 培养战略所需能力4.2 吸引和留住优秀同仁的机制4.3 战略认识4.4 资讯基础架构和应用系统财务内部流程学习与成长3.3 新合作方开发3.4 提升销售作业的效率N
11、o关键绩效指标1.01.01 资本运用报酬率1.02 总销售收入1.03 净利润1.11.11 新销售通路收入1.12 新产品收入1.13 新行业顾客群收入1.2 1.21现有销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入1.3 1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率1.4 1.41 应收帐款周转天数1.42 库存倍数1.43 固定资产利用率1.51.51 资产负债率1.52 流动比率2.12.11 目标顾客满意度2.12 老顾客续购率2.13 行业别市场占有率2.22.21 品牌知名度(区域/行业)2.32.31 合作方满意度2.32 合作方的获利率3.13.
12、11 新产品收支平衡时间 3.12 新产品生命周期3.13 新产品一次设计合格率3.14 新产品收入比率3.23.21 盈利新直销点占比3.22 直销点数量增长率3.33.31 盈利新合作方占比3.32 合作方数量增长率3.33 合作方质量评价指数3.43.41 缔结率3.42 售价比3.43 盈利直销点比率3.53.51 客诉相应时间3.63.61 完美订单的比率3.73.71 单位供应商采购金额 3.72 A级供应商比例3.73 采购导期3.74 OEM品合格率3.75 降价比率3.83.81 产能利用率3.82 自制与OEM比率3.83 人均生产产值3.93.91 无效库存占比3.92
13、存货持有成本3.93 库存准确率3.10 无4.14.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率4.24.21 同仁满意度4.22 个人记分卡指标达标率4.23 重要岗位流失率4.24 重要岗位人才储备率 4.25 重要岗位内部晋升率4.34.31 战略认识覆盖率4.44.41 战略资讯覆盖率顾客1.5 控制合理的财务结构3.10 提高职能管理水平1010 Accenture 20022.13 行业别市场占有率2.12 老顾客续购率2.11 目标顾客满意度2.21 品牌知名度(区域/行业)2.32 合作方的获利率2.31 合作方
14、满意度关键绩效指标之间的因果关系关键绩效指标之间的因果关系4.41 战略资讯覆盖率4.25 重要岗位内部晋升率4.24 重要岗位人才储备率4.23 重要岗位流失率4.22 个人记分卡指标达标率4.21 同仁满意度4.15 薪资回报率4.14 建立知识管理体系4.13 培训满意度4.12 人均受训时间4.11 同仁能力提升率4.31 战略认识覆盖率学习与成长1.03 净利润1.02 总销售收入1.01 资本运用报酬率1.13 新行业顾客群收入1.12 新产品收入1.21现有销售通路收入1.11 新销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入1.33 费用率1.32 与同业成本比
15、1.31 成本比1.43 固定资产利用率1.42 库存倍数1.41 应收帐款周转天数1.51 资产负债率1.52 流动比率财务顾客内部流程3.14 新产品收入比率3.13 新产品一次设计合格率3.12 新产品生命周期3.11 新产品收支平衡时间3.22 直销点数量增长率3.21 盈利新直销点占比3.33 合作方质量评价指数3.32 合作方数量增长率3.31 盈利新合作方占比3.43 盈利直销点比率3.42 售价比3.41 缔结率3.51 客诉相应时间3.61 完美订单的比率3.75 降价比率3.74 OEM品合格率3.73 采购导期3.72 A级供应商比例3.71 单位供应商采购金额3.83
16、人均生产产值3.82 自制与OEM比率3.81 产能利用率3.91 无效库存占比3.92 存货持有成本3.93 库存准确率1111 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.0 资本运用报酬率1.01 资本运用报酬率1.02 总销售收入1.03 净利润总经理1.01资本运用报酬率1.02总销售收入1.03净利润1.1 通过开创新的销售通路、新产品和新行业顾客群来开辟新的营收来源1.11 新销售通路收入1.12 新产品收入1.13 新行业顾客群收入营业处处长1.11新销售通路收入1.12新产品收入1.13新行业顾客群收入区总监1.11.1新直销点
17、收入 1.12新产品收入1.13新行业顾客群收入特销责任中心1.11.3新设计师收入市场处处长1.11新销售通路收入1.12新产品收入1.13新行业顾客群收入研发部1.12新产品收入行销企划部1.11新销售通路收入1.12新产品收入1.13新行业顾客群收入顾客关系部1.11.2新经销商收入1.2 提升现有营收来源1.21 现有销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入营业处处长1.21现有销售通路收入1.22现有产品收入1.23现有行业顾客群收入公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1212 Accenture 2002构面关键绩效
18、领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.2 提升现有营收来源1.21 现有销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入区总监1.22现有产品收入1.23现有行业顾客群收入特销责任中心1.21.3现有设计师收入顾客关系部1.21.2现有经销商收入1.3 降低成本1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率总经理1.33费用率营业处处长1.33.7部门费用达成率区总监1.33.7部门费用达成率责任中心1.33.7部门费用达成率特效责任中心1.33.7部门费用达成率市场处处长1.33.2单位推广成本1.33.7部门费用达成率行销企划部1.33.2单位推广成本1
19、.33.7部门费用达成率研发部1.31.1现有自制品成本比1.31.2现有OEM品成本比1.31.3新自制品成本比1.31.4新OEM品成本比1.33.7部门费用达成率顾客关系部1.33.7部门费用达成率区总监1.33.7部门费用达成率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1313 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.3 降低成本1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率空间规划部1.33.7部门费用达成率物流处处长1.31成本比1.32与同业成本比1.33.1物流处费用达成率采购部1
20、.31.1现有自制品成本比1.31.2现有OEM品成本比1.31.3新自制品成本比1.31.4新OEM品成本比1.33.7部门费用达成率产销部1.33.7部门费用达成率生产部1.33.7部门费用达成率仓储部1.33.7部门费用达成率配送服务部1.33.3运费达标率1.33.7部门费用达成率人力资源部1.33.7部门费用达成率财务部1.33.5财务费用占比1.33.6税收成本占比1.33.7部门费用达成率资讯部1.33.7部门费用达成率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1414 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键
21、绩效指标财务构面1.3 降低成本1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率配送服务部1.33.2单位推广成本1.33.3运费达标率1.33.7部门费用达成率人力资源部1.33.7部门费用达成率财务部1.33.5财务费用占比1.33.6税收成本占比1.33.7部门费用达成率资讯部1.33.7部门费用达成率总务部1.33.4庶务采购成本1.33.7部门费用达成率品保1.33.7部门费用达成率内控1.33.7部门费用达成率1.4 提高资产利用率1.41 应收帐款周转天数1.42 库存倍数1.43 固定资产利用率总经理1.43固定资产利用率营业处处长1.41应收帐款周转率1.42库存倍数区
22、总监1.41应收帐款周转率1.41.2坏帐比率责任中心1.41应收帐款周转率1.41.1定金比率1.41.2坏帐比率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1515 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.4 提高资产利用率1.41 应收帐款周转天数1.42 库存倍数1.43 固定资产利用率特销责任中心1.41应收帐款周转率1.41.1定金比率1.41.2坏帐比率物流处处长1.42库存倍数产销部1.42库存倍数仓储部1.42库存倍数总务部1.43.1固定资产闲置率内控部1.41.3坏帐收回比率1.5 控
23、制合理的财务结构1.51 资产负债率1.52 流动比率财务部1.51资产负债率1.52流动比率顾客构面2.1 满足目标顾客需求2.11 目标顾客满意度2.12 老顾客续购率2.13 行业别市场占有率总经理2.11目标顾客满意度营业处处长2.11目标顾客满意度2.13行业别市场占有率区总监2.11目标顾客满意度责任中心2.11目标顾客满意度2.12老顾客续购率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1616 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标顾客构面2.1 满足目标顾客需求2.11 目标顾客满意度2.12 老顾
24、客续购率2.13 行业别市场占有率特销责任中心2.11目标顾客满意度2.12老顾客续购率市场处处长2.11目标顾客满意度2.13行业别市场占有率行销企划部2.21品牌知名度(区域/行业)顾客关系部2.12老顾客续购率2.13行业别市场占有率物流处处长2.11目标顾客满意度配送服务部2.11目标顾客满意度品保部2.11目标顾客满意度2.2 树立良好的顾客满意的品牌2.21 品牌知名度（区域/行业）责任中心2.21.1顾客拜访数特销责任中心2.21.1顾客拜访数市场处处长2.21品牌知名度(区域/行业)行销企划部2.21品牌知名度(区域/行业)2.3 双赢的策略联盟 设计师 经销商2.31 合作方
25、满意度2.32 合作方的获利率营业处处长2.31合作方满意度2.32合作方获利率特销责任中心2.31.1设计师满意度2.32.1设计师获利率市场处处长2.31合作方满意度公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1717 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标顾客构面2.3 双赢的策略联盟 设计师 经销商2.31 合作方满意度2.32 合作方的获利率顾客关系部2.31.2经销商满意度2.32合作方获利率2.32.2经销商获利率内部流程3.1 新产品开发3.11 新产品收支平衡时间3.12 新产品生命周期3.13 新
- 配套讲稿：
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