某公司职位分析与职位说明书报告.ppt

《某公司职位分析与职位说明书报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司职位分析与职位说明书报告.ppt（60页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M美的集团美的集团职位分析与职位说明书研讨会职位分析与职位说明书研讨会华信惠悦咨询公司华信惠悦咨询公司2004年年12月月2前言：研讨会的前言：研讨会的目的目的l沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言和认识；l针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作；l培训未来的培训者l明确各自角色和计划3前言：我们在做什么前言：我们在做什么组织调研与人资策略组织调研与人资策略全集团研究范围流程整合流程整合薪酬结构设计限于试点范围激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员薪酬体系与激励

2、制度薪酬体系与激励制度绩效管理系统绩效管理系统绩效管理流程限于试点范围指标设计限于试点范围的三个职位群提供并建立职位说明书模板标杆职位评估限于试点范围(100 个)职位分析和评估职位分析和评估说明华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约20人左右3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议选择中层管理层 以及另外2个对美的集团业务起到关键影响的职位群。人力人力资源资源战略战略功能功能完善完善招募体系招募体系培训体系培训体

3、系试点范围试点范围能力模型与测评能力模型与测评试点范围的三个关键职位能力模型设计测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过20个）人资规划与发展人资规划与发展体系体系试点范围能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集团高层决策。华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理的策略及实施计划华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施人力资源管理流程以及与之相关的流程帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。4前言：前言：项目

4、范围项目范围涵盖涵盖4个平台，个平台，5个事业，共个事业，共9个试点。个试点。董事会董事会股份公司股份公司制冷事业本部制冷事业本部威尚威尚电机事业本部电机事业本部空空调调电电机机洗涤电机工业电机公司电子电器压压缩缩机机生生活活电电器器微微波波炉炉风扇饮水机橱具日用电器热水器洗碗机威特电子真空公司威特工业微波公司商用空调国内营销公司家家用用空空调调技术中心海外事业部美的东芝开利合资公司美的荣事达合资冰箱公司美的房地产公司威灵房产物流公司赛意公司云南汽车湖南汽车产业支持部汽车发展部管委会管委会首席执行官首席执行官管理委管理委管理委管理委行政与人力资源战略管理市场部财务部IT运营管理部审计部财务部人

5、力资源审计部IT财务部人力资源出口部运营管理部研发中心管理科会计结算部管理委管理委管理委管理委管理部财务部国内销售部国外销售部品质部制造部研发部市场部战略发展部人力资源部财务部审计检查部法务部IT部行政部工程部后勤服务中心战略与发展提名与薪酬审计与监察5前言：项目进程前言：项目进程我们分为我们分为3个阶段开展工作，以实现预期目标个阶段开展工作，以实现预期目标阶阶段段性性目目标标发展愿景发展愿景以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业的降

6、低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴事业伙伴”。l企业人才规划和发展l能力培养l优化人力资源服务流程效率l有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务员工“核心”能力的发展人才激励和绩效管理l理清人资策略，以配合美的集团的业务发展战略l人力资源行政事务处理标准化、高效化提升人力资源服务流提升人力资源服务流程效率程效率实现人力资本实现人力资本管理管理功能功能理清人资策略理清人资策略第一期项目第一期项目第二期项目第二期项目第三期项目第三期项目实现人力资本实现人力资本管理管理功能功能6前言：我们目前的结论和建议前言：我们目前的结论和建议美的人力资源战略建议美的人力资

7、源战略建议MMDS SMMi iD DeaeaS SMutual RespectMutual Respect多元和尊重的多元和尊重的文化文化同同员员工工分分享享企企业业成成功功S Sh ha ar ri in ng gD De ev ve el lo op pm me en nt t发发挥挥专专长长的的成成长长7前言：实现建议的举措前言：实现建议的举措致力于成致力于成致力于成致力于成为员工的为员工的为员工的为员工的最佳雇主最佳雇主最佳雇主最佳雇主，打造企业打造企业打造企业打造企业吸引和保吸引和保吸引和保吸引和保留人才的留人才的留人才的留人才的竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势！愿景愿景愿景愿景战

8、略战略战略战略成功要素成功要素成功要素成功要素多元和尊重人多元和尊重人的企业文化的企业文化1-1.强化企业发展阶段的新文化1-3.倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感1-2.再造新的领导能力，并成为文化推动表率发挥员工特长发挥员工特长 提供发展与成提供发展与成长机会，创造长机会，创造良性绩效循环良性绩效循环2-2.建设专业发展与通才发展的多重职业通道2-1.强化人才投资理念，建立上下互动管理2-3.加大培训投资，完善人才培养计划激励员工贡献，激励员工贡献，与企业共同分与企业共同分享成功果实享成功果实3-2.建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构3-1.建设考核与发展均衡的绩效理念与体系3-3.差

9、异化的薪酬激励方案2-4.建立知识管理机制，加速知识传播和更新3-5.多元化的福利挽留政策MMi iD DeaeaS S8研讨会议程研讨会议程职位模块培训职位模块培训美的案例练习美的案例练习129:05-10:0010:00-4:00步骤1：分解部门职责步骤2：填写职位基本信息步骤3：描述职位设置目的步骤4：描述职位关键职责步骤5：描述任职要求10:00-11:3011:30-12:001:30-2:002:00-2:302:30-3:30明确各自角色与工作计划明确各自角色与工作计划33:30-4:009研讨会议程研讨会议程职位模块培训职位模块培训美的案例练习美的案例练习12职位分位分类职位分

10、析与位分析与职位位说明明书明确各自角色与工作计划明确各自角色与工作计划310区分职类区分职类:MPAO:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性管理人员管理人员ManagerialM类类专业人员专业人员ProfessionalP类类主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义定义举例举例总经理项目经理全球

11、薪酬福利总监车间主任财务总监主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督首席研究员工程师人力资源专员高级销售代表经营分析11区分职类区分职类:MPAO:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性操作人员操作人员Oper

12、ationalO类类定义定义举例举例生产组长技术工人搬运工司机保洁人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作行政人员行政人员AdministrativeA类类主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造

13、性的工作，需要较多的监督和指导本科学历或同等经验不是必须行政助理综合岗销售支持岗人事管理岗12MPAOMPAO各自的职等各自的职等段（示例，仅供参考）段（示例，仅供参考）职等职等职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献23142122232425总裁总裁基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425

14、部门决策部门决策5FS19高层管理人员中层管理人员5BS企业企业决策决策企业决策层管理人管理人员Managerial专业人人员Professional行政人行政人员Administrative操作人操作人员Operational示例13职位职位类别类别与职衔的链接（标准职衔示例）与职衔的链接（标准职衔示例）GGS职职等等M类类P类类A类类O类类等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔集团管理平台事业部公司21-22M7总裁19-20M6副总裁总裁17-18M5总监总监总经理15-16M4副总监副总监总监总经理P5首席XX专家13-14M3高级经理高级经理高级经理高级经理

15、P4高级XX专家11-12M2经理经理经理经理P3中级XX9-10M1主管主管主管主管P2XX专员A4资深文员7-8P1助理XXA3高级文员O4资深技工5-6A2文员O3高级技工3-4A1实习职员O2技工1-2O1工人针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化示例14职能分类及职群职能分类及职群价值链（价值链（Value Chain）M.E.Porter竞争优势竞争优势(1980)利利润研发设计采购生产与质量营销销售服务战略规划与资本运营财务会计人力资源信息技术行政后勤业务职能能支持支持

16、职能能利利润职群群15两类部门的定义两类部门的定义划分两类部门将有助于职位因素的理解业务职能业务职能支持职能支持职能该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门主要支持主要支持职能能：该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响；一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能支持职能支持职能：该部门是并不是核心流程的一部分，主要通

17、过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响；该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量16美的职群和职种（讨论稿）美的职群和职种（讨论稿）职群群职种表种表职群（群（function）职种（种（sub-function）一二三四五六一、支持一、支持职能（能（5）战略运略运营战略企划资本运作财务会会计预算管理财务管理融资资金结算人力人力资源源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事信息技信息技术架构规划质量保证基础维护应用管理行政支持行政支持宣传法务行政后勤工程审计监察二、二、业务职能（能（5）研研发技术研究产品开发试制测试技术标准生生产生产计划工艺设备管理制造质量管理

18、量管理质量体系质量控制测试验证营销销售售市场管理销售客户服务供供应链采购物流仓储17职位分类矩阵职位分类矩阵(层级一层级一):):示例示例类类别别业务职能业务职能支持职能支持职能研发生产质量管理营销销售供应链战略运营财务会计人力资源信息技术行政支持M M类类研发部总监平台开发室副主任生产制造部部长项目经理车间主任品质总监品质总监助理销售总监业务经理渠道管理经理客户服务经理战略发展总监企划部部长资本营运经理财务总监会计经理人力资源总监人力资源总监助理信息部部长IT规划经理行政总监工程部部长法务部长审计监察室经理P P类类首席工程师电气工程师主任工程师成本分析体系管理销售代表市场调研技术支持供应商

19、管理经营分析投资管理财务分析资金管理考核培训招聘网络管理ERP实施公关宣传律师A A类类资料管理工艺文件管理筛选员塑料检验员800话务员赠品管理配件运输管理出纳人事管理资料管理文秘接待话务O O类类生产组长技术工人搬运工保洁员司机示例18职位分类矩阵（层级二）：示例职位分类矩阵（层级二）：示例职位分位分类矩矩阵职群人力资源职种 职类领导类招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事M M类人力资源总监招聘经理培训经理薪酬福利经理绩效经理人事主管P P类 招聘专员课程设计培训组织薪酬专员绩效专员HR系统维护A A类人事手续O O类示例19职位分类对后续工作的影响职位分类对后续工作的影响l建立人力资源数据

20、统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备l帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估l为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋升通道、培训课程设计等等20研讨会议程研讨会议程职位模块培训职位模块培训美的案例练习美的案例练习12职位分位分类职位分析与位分析与职位位说明明书明确各自角色与工作计划明确各自角色与工作计划321职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介职位说明职位说明书样本书样本1分解部门职分解部门职责责2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求22什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？

21、什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？是什么是什么为什么为什么贯彻公司战略贯彻公司战略界定职位职责界定职位职责职位价值评估职位价值评估招聘和调配的标准之一招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工帮助新员工明确工作职责明确工作职责职位说明书是明确职位设置目的、主职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一件，是最基本的管理工具之一职位说明书职位说明书部门名称职位设置目的关键角色与职责任职要求职位名称23制定职位说明书的依据制定职位说明书的依据公司战略公司战略组织结构设置组织

22、结构设置职位职位角色角色角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责部门职责做正确的事情做正确的事情正确地做事正确地做事24职位、角色、职责、任务举例说明职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源总监职位：人力资源总监角色角色1 1：战略合作伙伴：战略合作伙伴角色角色3 3：人力资源技术主导者：人力资源技术主导者职责1：企业文化管理任务1：员工晚会角色角色2 2：业务变革促进者：业务变革促进者职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计划任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖25

23、职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响职位职位分析分析职位职位说明书说明书固定薪酬固定薪酬市场市场比较比较职位职位评估评估职职等结构等结构26单位生产成本下级5在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位产品成本的计算公式零差错制造系统：客户投诉率下降10员工目标对经理职责的贡献员工目标对经理职责的贡献制造经理经理目标（部分）制造经理经理目标（部分）员工 A员工 B员工 C员工 D 对供应商进行ABC分析，提交供应商筛选的建议方案。预期成本下降率应达8以上。在德国引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式。引进全球化的客户投诉响应标准。平均

24、投诉处理时间下降50。优化生产启动系统。定制品制造的启动时间下降15。定制品上市时间减少10 D.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilung分析库房容量，消除工厂现场的超容现象。-在所有国家安装工人自我控制系统。整合全球工厂的弹性生产安排系统。工厂的能量消耗降低15。在法国引进标准化的单位产品营运费用

25、分摊表格和计算方式。引入通过因特网连接的24小时主要客户订单跟踪系统。在主要产品领域实施跨部门合作项目，以提高生产部门和研究部门的合作。全球不合规格的产品下降25。在一个国家引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式。提高生产工人的质量控制系统。-D.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.

26、Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielv

27、ereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entw

28、icklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziel

29、e und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_1 1ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_1 1ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilu

30、ngD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_1 1ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_2 2ZielvereinbarungZ

31、ielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_1 1ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und

32、Entwicklungsschritte 19_4 4ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_1 1ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilung职位分析与职位说明书对绩效考核的影响职位分析与职位说明书对绩效考核的影响制造

33、制造经理的关理的关键职责：负责在严格控制产品成本的基础上，提升产品质量，提高运作效率27分析企业业务及规模分析企业业务及规模所需信息：营业收入员工总数市场范围产品与服务的种类复杂程度职等段归类职等段归类 回答二至五个问题：区分管理与专业技术职位，确定职等区间评估职位等级评估职位等级对七个方面进行评估：影响性质影响领域人际关系技巧专业知识业务专长团队领导解决问题华信惠悦全球职等系统的三步评估法华信惠悦全球职等系统的三步评估法28职等职等职等段职等段辅助辅助独立独立管理12345678910111213141516171820监督监督管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的

34、职业发展层级职业发展层级各各职位的角职位的角色色与与贡贡献献23142122大型规模的公司职等架构（示例）大型规模的公司职等架构（示例）总裁总裁中层管理人员基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策部门决策5FS19企业决策企业决策5BS企业决策层高层管理人员辅助辅助操作操作专长专长专家专家2324251 界定规模2 确定职等段3 确定职等29职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介1分解部门职分解部门职责责职位说明职位说明书样本书样本2填写职位信填写职

35、位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求30撰写职位说明书的前提条件撰写职位说明书的前提条件职职位位设设置置职位说明书职位说明书部部门门职职责责部门职责1部门职责2部门职责3部门职责31第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(I)-(I)-厘清部门定位厘清部门定位部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位关注人关注人关注流程关注流程关注战略关注战略关注日常运作关注日常运作战略合作伙伴(Strategy Partne

36、r)人力资源战略人力资源战略 组织结构优化与流程重组组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划领导人评估与继任计划业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理组织绩效管理组织 员工职业生涯管理组织员工职业生涯管理组织 员工关系管理员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计招聘方法设计培训课程设计培训课程设计考核方案优化考核方案优化薪酬福利方案优化薪酬福利方案优化行政事务专家(Admin Expert)薪酬福利计算与发放薪酬福利计算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事

37、档案 人力资源信息系统维护人力资源信息系统维护 后勤管理后勤管理案例：某案例：某集团人力资源部部门定位集团人力资源部部门定位32第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(II)-(II)-明确部门职责和明确部门职责和职位设置职位设置人力资源总人力资源总监监职能HR经理研发营销人力资源经理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经组织发展经理理战略合作伙伴业务职能合作伙伴(generalist)人力资源技术提供者(specialist)行政事务专家各各岗位的角色位的角色：人事主管员工手续HR系统维护组织发展主组织发展主管管业绩管理制造其他集团人力资源部部门职责集团人力资源部部门职责:负责

38、全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量某某集团人力资源部部门职责及职位设置集团人力资源部部门职责及职位设置33第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(III)-(III)-部门

39、关键职责层部门关键职责层层分解过程层分解过程一级关键职责一级关键职责（一句话概括部门（一句话概括部门设置目的）设置目的）二级关键职责二级关键职责（一句话概括下级单位职责，格式为：影（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围响范围+设置目的）设置目的）三级关键职责三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务（列举每个下级单位的关键任务3-53-5项为宜）项为宜）n负责全行人力资源战略和政策设计及组织实施，为全行战略和业务发展提供全面的人力资源支持n集团高层领导的人力资源战略合作伙伴n人力资源规划n组织结构调整及变革n企业文化建设n核心人才评估与继任计划n全集团人力资源技术提供者n薪酬福利体系设计与完

40、善n招聘配置体系设计与完善n业绩管理体系设计与完善n培训开发体系设计与完善n集团本部业务职能合作伙伴n为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持n为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持n为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持n为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持n集团本部人事行政服务者n人事手续办理n人力资源信息系统维护案例：某案例：某集团人力资源集团人力资源部部门职责分解部部门职责分解请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系34第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(IV)-(IV)-确定每个职位在确定每个职位在

41、每项部门职责的角色（每项部门职责的角色（A A）HR总监组织发展经理组织发展主管职能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员培训开发专员人事主管员工手续HR系统维护n人力资源规划参与集团战略制订，主持制订集团人力资源规划，并推动在全集团落实，为战略目标实现提供全面的人力资源支持根据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推动战略在全集团落实收集、研究分析相关数据，参与制订人力资源规划，并协助规划在全集团的落实参与制定人力资规划，结合业务职能的需求提供有效建议，主导人力资源规划在各部门的推行负责收集和识别所负责部门的业务发展对人力资源管理

42、的需求，并主导人力规划在所负责部门的实施参与制订人力资源规划，结合集团特点和内外部HR最佳实践提供有效建议了解人力资源规划对薪酬福利设计的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对招聘选拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对业绩管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对培训卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对人事管理的要求，并制定有效的配套方案n组织结构调整及变革主导集团组织结构的调整和组织变革，以支持战略发展的需要根据战略需要，负责形成集团组织结构调整方案，并推动组织变革收集分析和研究内外部组织数据，协助制定组织调整方案识别阻碍组织发展的问题，组织所辖人员与

43、业务经理一起优化集团各部门的组织结构与职位设置根据所负责部门的需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门的组织结构与职位设置参与组织结构与职位设置的变革，结合内外部HR最佳实践提供有效建议n企业文化建设主导集团企业文化建设，提升员工队伍凝聚力和核心能力主要负责形成和实施有助于提升员工凝聚力和核心能力的集团企业文化活动方案协助形成和实施集团企业文化活动，提升员工凝聚力和核心能力主导集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供建议，改进工作环境负责识别所负责部门的员工意见，扮演员工意见代言人的角色，改进工作环境参与企业文化建设，结合内外部HR最佳实践提供有效建议n核心人才评估与继任计划主持集团层级

44、领导人的评估和继任计划，保证高质量的后备人才参与集团层级领导人的评估和继任计划协助实施集团层级领导人的评估和继任计划主导集团各部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才负责所负责部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才结合集团需要和内外部最佳实践，主导设计评估核心人才的有效方案制定和完善保留和发展核心人才的薪酬制度设计评估核心人才的有效工具设计针对核心人才发展的有效培训方案n为集团各部门业务发展提供全面的人力资源支持识别阻碍业务发展的重要人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效识别阻碍所负责备部门业务发展的人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩

45、效了解各部门业务发展对人力资源政策的需求，主导制定和落实有效的政策和制度35第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(IV)-(IV)-确定每个职位在确定每个职位在每项部门职责的角色（每项部门职责的角色（B B）HR总监组织发展经理组织发展主管职能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员培训开发专员人事主管员工手续HR系统维护n薪酬福利体系设计与完善审核薪酬政策，确保薪酬政策支持战略要求协调集团各部门对薪酬设计的需求，并推动落实负责提出所负责部门对薪酬设计的需求，并推动落实负责提出能够有效激励和保留员工的薪酬方案n业绩管理体系

46、设计与完善审核业绩管理政策，确保业绩管理政策支持战略要求协调集团各部门业绩管理需求，并推动落实负责提出所负责部门业绩管理需求，并推动落实负责提出能够有效激励员工的业绩管理放案n招聘选拔体系设计与完善审核招聘政策，确保招聘政策支持战略要求协调集团各部门招聘的需求，并推动落实负责提出所负责部门招聘需求，并推动落实负责提出能够有效选拔员工的招聘选拔放案，确保人才选拔质量和速度n培训开发体系的设计与完善审核培训开发政策，确保培训开发政策支持战略要求协调集团各部门培训需求，并推动落实负责提出所负责部门培训需求，并推动落实负责提出能够有效培养和发展员工的培训和制野生涯管理放案n人事手续办理审批重大人事手续

47、审批重要人事手续，确保员工服务的质量负责办理各类人事手续，如员工调动、发放工资等，确保员工服务质量n人力资源信息系统维护负责提出HR系统和信息需求负责维护HR信息系统，并负责简单的HR信息分析，确保信息的准确性和效率36第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(VI)-(VI)-四种基本角色四种基本角色对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（FAIR）：）：F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，

48、并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议37第一步：将部门职责分解到职位（第一步：将部门职责分解到职位（IVIV）-您可以从下面您可以从下面的动词中选择动词的动词中选择动词思考者思考者决策者决策者执行执行者者了解了解/知晓知晓协助协助/协办协办参与参与协调协调推动推动/促进促进改善改善提供提供/提交提交修改修改/维护维护操作操作执行执行/履行履行/处理处理分配分配控制控制/监督监督/检查检查主要负责主要负责/主办主办主导主导/主持主持组织组织授权授权审审批批审核审核/审查审查指导指导/管理管理建立建立/制订制订发展发展/规划规划决策决策/审

49、批审批评定评定推动推动者者收集收集-界定界定-研究研究-评估评估-起草起草-建议建议-咨询咨询汇集汇集-整理整理-分析分析-预测预测-撰写撰写-提议提议-解释解释角色选择动词图角色选择动词图：FAIRImplementApproveResearchFacilitate决策的决策的过程程执行的行的过程程38第一步：将部门职责分解到职位（第一步：将部门职责分解到职位（IVIV）：一般来说，职）：一般来说，职位性质不同，适用的动词不同位性质不同，适用的动词不同职职位性位性质质部部门战门战略和部略和部门层级门层级重重大制度、决策大制度、决策需要需要较较强强创创造性的复造性的复杂杂工作工作有既定程序、有

50、既定程序、标标准可准可依的工作依的工作部门负责人（M类）部门业务规划制定者和全部门业务执行的领导者制定、主持制定、审核、审批/批准、授权、指导、组织/领导、研究、分析主持、审批、授权、组织/领导主持、组织、审批、授权其他中层管理人员（M类）/资深专家（P类）是本部门核心技术领域的专家，并在部门业务规划制定方面提供技术性专家意见，并能够组织、检查、协调、指导本领域其他职位工作参与制定、起草、建议、监督、修改、审核、研究、分析组织、指导、执行、评估、研究、分析、提供咨询、计划、协调、审核组织、审核/审批、指导、建议、评估、分析、协调、审核专业人员（P类）能够独立完成某项重要任务，这些任务往往没有既