某公司绩效管理教程.ppt

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1、某实业有限公司某实业有限公司 绩效管理培训教程（一）绩效管理培训教程（一）绩效管理再认识绩效管理再认识人力资源部人力资源部 编写编写一、何为绩效管理n绩效管理是一种激励约束管理工具，它是通过绩效指标的设定、绩效实现、绩效评估（评价）、绩效沟通、绩效改进、员工激励等一系列活动，从本质上讲，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定。二、实施绩效管理的意义v 绩效管理作为一项系统工程，在企业人力资源管理和生产经营过程中的作用越来越重要。v 一项调查表明，绩效考核已受到企业广泛的重视，日益成为未来企业新的利润增长

2、点。通过绩效管理可发挥组织及成员的工作积极性，确保组织目标的实现、促进组织成长与发展，并使成员与组织一起成长。三、绩效管理流程四、绩效管理误区与陷井n单单将绩效考核做为绩效管理的全部。n考核目的不明确，导向有误，加上中层人员观念没转变，只是将绩效管理看做是“大棒”，只关注考核分数与奖金，对绩效改进没有计划与对策。n考核指标（项目）内容与实际情况脱节，没有遵循明确可行、可测量、可实现、与关键职责有关、时间限制的原则。考核内容上没有与组织目标衔接。n没有建立规范的回馈机制和绩效改进机制。n考评双方没有有效地进行沟通（这里的沟通指的是全程沟通，包括，制定绩效计划、绩效实现过程中间、绩效评价及制订绩效

3、改进计划等全过程）四、绩效管理误区与陷井n绩效考核的贯彻力度不够，前期工作没做好，只是在结果上作文章，导致考核失真及流于形式化。n关键业绩指标的空泛化 n考核工具选择的随意化 n对国际新理念盲目跟从 n考核角度的片面性 n考核结果应用的局限性 n绩效考核体系的片面性 n没有建立有效的监控体系，导致条块分割五、绩效管理的发展及奥迪公司绩效管理n具体到绩效模式常见的及较前卫的有KPI（关键绩效指标）、MBO（目标管理）、BSC（平衡记分卡）、360绩效考评、行为量表考评等模式，其中KPI、MBO、BSC都属于目标管理的范畴，360绩效考评、行为量表考评属于职能管理范围。它们做为工具本身没有先进和落

4、后之分，只是不同企业适用程度不同，中小型企业及处于初创阶段的企业因客观条件限制宜采用职能管理，而处于成长期和成熟阶段的企业宜采用目标管理用起控制和激励作用，具体采用哪种工具还要看企业的导向和目标及客观条件。因目标管理有很强的导向性和可衡量性，成为大多数企业采用的绩效管理工具。n奥迪公司从2000年起就开始实行绩效管理，发展至今已基本上形成具有适合自身特点同时又具有科学性的绩效管理模式，那就是强调以结果为导向，以目标为依据，“KPI+成长发展”的绩效考评模式，目前绩效管理应用范围除计件员工外大部分员工。六、如何设计绩效考评文件绩效考评文件的内容：绩效考评文件的内容：绩效考评制度/流程绩效考评标准

5、绩效考评表步骤：步骤：1、设计绩效考评标准（考什么）2、设计绩效考评表（谁来考）3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）（以“软件开发工程师”为例）设计绩效考评标准（考什么）第第1 1步：软件工程师的工作内容是什么？步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第第2 2步：工作的关键点是什么？步：工作的关键点是什么？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；设计绩效考评标准（考什么）2、软件工程师规范的工作习

6、惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。设计绩效考评标准（考什么）n第1项占50%，第2项和第3项各占25%。第第4 4步：将关键点如何进行细化？步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务）50%工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）设计绩效考

7、评标准（考什么）n2、岗位工作（工作习惯）25%n编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配n3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%n热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配 设计绩效考评标准（考什么）第第5 5步：细化标准步：细化标准 “重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化。第第6 6步：确定分值步：确定分值 满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。制定绩效考评制度/流程（怎么考）用制度的形式将考评固定下来个人体会：个人体会：1

8、、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改；2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。如何有效的实施考评第第1 1步、考评前的培训步、考评前的培训培训的具体内容包括：1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防如何有效的实施考评第第2 2步、考评的实施步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完

9、成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。如何有效的实施考评第第3 3步、考评沟通步、考评沟通 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。如何有效的实施考评第第4 4步、考评结果的统计和分析步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，

10、并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？如何有效的实施考评（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。行政人员的考评职能部门的考评：vv 工作效率（处理事务

11、性工作的速度）v 工作效能（用最少的钱，办最多的事情）v 员工评价（其他员工对服务的评价）v 获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成）v 应变能力（突发事件的处理能力）工程人员的考评v工作质量（工程质量是否合格？是否需要经常维护）v客户满意程度（客户对工程人员是否满意）v规划和安排（需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力）v应变能力（在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理）销售人员的考评v销售量（是否完成了公司的销售任务）v客户关系（是否能及时的在客户那里得到有价值的信息）v市场发掘和销售规划（是否具有市场开发能力和销售规划及预见能力）关于考评的几点建议1、考评的形式比内容更重要2、考评申诉的程序比结果重要3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义4、考评应该具有相对稳定性5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决6、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要7、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。