《供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向》.docx

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1、摘要供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向、变化迅速、竞争激烈的外部市场环境和各种生产要素高度流动的内部环境时，企业从组织边界外部和内部不同角度寻求提升竞争力的两种管理模式。这两种模式自20世纪90年代诞生以来，在世界范围内迅速引起了理论界的广为关注，受到了企业界的大力追捧。然而现阶段理论界和企业界对二者的研究和实践仍然处在一个继续发展的上升阶段，尤其在供应链管理成为业务流程再造的大环境时，传统业务流程本身需要进一步拓展。本文采取实证分析和规范分析相结合的研究方法，通过对济南光明机器有限公司成功开展业务流程再造的案例分析，对供应链管理环境下业务流程再造的拓展做了系统的研究和分析。文章包括以下几

2、部分内容：第一章绪论部分，简要介绍了选题背景、选题意义、论文研究价值和研究方法，最后对文章创新之处做出简要介绍。第二章相关理论辨析部分，介绍了供应链管理和传统业务流程再造理论的基本概念、本质特征及国内外研究成果。解释了传统业务流程再造和供应链管理之间的紧密联系，着重指出传统业务流程再造的本质及其各维度之间的关系，并在最后指明传统业务流程再造没有突破组织界限，在供应链管理环境下已经阻碍了企业核心竞争力的进一步提高这一事实，继而得出供应链管理环境下业务流程再造也需“再造”的结论，并进一步通过构造“流程分工导向效率模型”，对业务流程再造可能要涉及的内容、趋势及其程度进行尝试性理论推导。第三章是案例分

3、析第一部分，详细介绍分析了济南光明机器有限公司进行业务流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供应链企业业务流程再造的动因。第四章是案例分析第二部分，首先指出基于供应链流程再造的原则，并通过对济南光明机器有限公司原有业务流程特征进行深入剖析，在此基础上对流程再造过程进行了详细阐述。并通过对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程进行重新设计，构造出新的流程模型。第五章是本文结论部分，概括了供应链管理环境下业务流程再造的本质，并指出本文研究对我国企业开展流程再造的启发性意义。关键词：供应链，供应链管理，业务流程，业务流程再造 AbstractSupply chain management

4、 (SCM) and business process reengineering (BPR) are two kinds of management modes to seek to promote the competitiveness from outside and inside of organization border by enterprises, while face to outside market with predominant custom, fast changing, keen competition and various kinds of inside en

5、vironments with highly mobility of production. Two theories are pursued to pay close attention worldwide from 1990s. But the research and practice are still in ascending stage of development, especially while SCM becomes the environment. The traditional business process needs to expand further. Comb

6、ining the BPR case of Jinan Guangming Machine Co., Ltd, this paper discusses just like BPR model under the SCM environment.This paper fetches the real example and analyses the research, through succeeding in launching the case analysis that the business process gives a new lease of life to Jinan Gua

7、ngming machine Co., Ltd., The paper includes the following several parts content:Chapter one, the part of the introduction, has introduced background of the selected title, selected title meaning, thesis research value and research approach, make the brief introduction to the place of innovation of

8、this paper finally. Chapter two, recommended SCM with the traditional business process basic conception, essential characteristic and domestic and international research results of giving a new lease of life to the theory. Have explained the traditional business process gives a new lease of life to

9、and supplies the close connection between the SCM, point out the essence that the traditional business process gives a new lease of life to emphatically and each link the relation between degree, and point out at the end that the traditional business process has not broken through the organization b

10、order, have already hindered the further improvement of enterprises key competitiveness under SCM environment. So BPR needs to “reengineering” under SCM. And through constructing the process Division VS process model , give a new lease of life to the content, trend, degree that will be involved to t

11、he business process possibly and carry on the trying theory to derive. Chapter three, the first part of case analysis, detailed introduction to Jinan Guangming Machine Co., Ltd, carry on the background and inevitable necessity of BPR, and point out the reason that BPR needs to reengineering in the e

12、nterprises fact to SCM. Chapter four, the second part of case analysis, point out the business reengineering principle under SCM at first, and through analyzing the original business process of the case deeply, explains in detail the process on this basis. And construct out the new process model aft

13、er through the business process analysis about the customer, enterprise, the other supplier corporation.Chapter five, this paper conclusion part, generalizes the essence of BPR under SCM environment, and point out the enlightening meaning while enterprises of our country reengineer their process.Key

14、 words: Supply chain, SCM, Business process, BPR目录第一章 绪论11.1选题背景11.2选题意义及论文研究价值31.3本文研究思路及内容41.4本文写作方法41.5本文创新之处5第二章 相关理论综述与辨析62.1供应链管理基本理论62.1.1供应链管理的产生背景62.1.2供应链及供应链管理的概念特征72.1.3供应链管理文献探索82.1.4供应链管理与传统管理模式的区别102.1.5小结102.2业务流程再造基本理论122.2.1业务流程概念解析122.2.2业务流程再造的产生背景122.2.3业务流程再造概念的提出142.2.4 业务流程再造

15、的本质152.2.5业务流程再造的维度162.2.6业务流程再造中的“分工”一个模型探讨182.2.7小结20第三章 基于供应链的业务流程再造原因213.1市场竞争激烈213.2产业集聚效应233.3成员企业位于供应链中核心位置243.4核心企业竞争力下降263.5小结27第四章 基于供应链的业务流程再造过程294.1供应链环境下业务流程再造的原则294.2供应链环境下业务流程再造维度的重新识别314.2.1业务流程四层次314.2.2业务流程识别结果324.3原有业务流程分析324.3.1观念层次334.3.2核心业务流程层次334.3.3组织层次354.3.4技术层次354.4供应链管理环

16、境下业务流程再造实施364.4.1部门内层次再造364.4.2部门间层次再造414.4.3企业间层次再造434.4.4支持保障层次再造444.5业务流程再造评价46第五章 结 论48参考文献48后记50第一章 绪论1.1选题背景从世界范围来看，自二十世纪九十年代以来，企业经营面临的外部环境发生了巨大变化：顾客需求上，越来越体现出“多样化、个性化”特征；企业之间的竞争，已经由过去的相对简单、静态、缓和转变到如今的较为复杂、动态和激烈；经济、政治、社会等因素也在以比过去更快的频率在发生变化（马士华 2000）；另外，从企业组织内部来看，内部顾客人才的需求也越来越多元化，资金、信息等生产要素也都呈现

17、出高度流动性特征。总之，现时代企业处在以“顾客导向、竞争激烈、变化迅速（Customer、Competition、Change，3C）”为特征的内外部环境之中。企业发展是其利用各种资源，不断同外部和内部环境做动态博弈的结果。为了应对来自企业外部不断增长的竞争压力，企业曾借助现代通讯、计算机信息技术成果，采用先进的制造技术和管理方法，如管理信息系统（MIS）、计算机辅助设计（CAD）、精益制造（LP）、准时制生产（JIT）、物料需求计划（MRP）等，使得企业经营模式发生了巨大改变。然而从诸多公司的效率改进结果来看，采取上述制造技术和管理方法，将计算机信息技术同传统经营模式相结合，并没有将企业从“

18、危险的境地”拯救出来，只是在某个局部领域体现了各自的先进性，从而在一定程度上避免了后者在“3C”环境的下的劣势，并没有从根本上解决企业竞争力问题。随着全球经济一体化和区域经济集聚化趋势的不断加强，企业逐渐认识到：仅凭某个企业的资源和能力，走内部挖潜道路，已经很难在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。在这种情况下，围绕如何提升企业核心能力，获取持久竞争优势，理论界和企业界进行了诸多有益的探索和尝试：如在企业组织上，倡导建立柔性组织，尝试企业之间的关系向中间组织形式过渡；管理方法上，借助先进信息传输及处理技术，对企业进行所谓E化改造等等。如此种种总结起来，不外乎两种情况：一是站在企业外部，认为新环

19、境下传统竞争概念及其模式应有所改变，竞争与合作不再是截然对立的一组概念。即原本在各自领域开展你死我活、单打独斗式竞争的“采购商、制造商、分销商、零售商”等，通过采取“横向一体化”方式组成面向同一市场的供应链，在市场运营中即竞争又合作，开展供应链管理获取整体供应链竞争优势。这样不仅可以避免原本恶性竞争带来的危害，而且可以解决以往由于纵向一体化带来的企业资源受限、管理经营效率下降等问题。另外一种观点则是从企业组织内部出发，认为面对“3C”c环境，企业之所以面对变化表现被动，运营效率低下，是因为200多年来源自亚当斯密的传统分工理论已经不再适合当今“3C”环境，由分工获取的专业化优势不足以弥补组织内

20、部的协调成本。因此，打破原有企业组织架构和运营发展的基准分工模式，开展流程再造运动，“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”（迈克哈默 1990）毫无疑问，供应链管理和企业流程这两种管理模式，既然同为“3C”环境的产物，且作为企业获取持久竞争力的两大法宝，自然有着十分紧密的联系。供应链管理的核心思想是将面向同一市场的“采购商、制造商、分销商、零售商”联结起来，以整条供应链作为主体参与市场竞争（王焰 2002）。因此，供应链本身在市场上就首先具有了“市场竞争主体身份”，在市场内开展竞争，必须要首先梳理清构成

21、供应链的各企业之间的关系，开展源自供应链内部、却存在于成员企业之间的流程再造；除此之外，对于作为组成供应链节点的各企业来说，供应链同时又是它们开展经营活动、进行流程再造的宏观环境，企业又成了供应链上的成员企业，这些企业的一举一动，都会对整条供应链产生影响。然而传统的业务流程再造理论却只站在企业内部，把业务过程描绘成一个价值链，通过挖掘价值链效率来提高企业运作效率，以期取得在成本、质量、服务和速度等方面的成绩（周炜、刘向东 2003）。但这在竞争己经发展到整条供应链的时代是远远不够的，客户获得效用的成本取决于从原材料到加工制造，再到产品分销等整条供应链的效率，传统流程再造仅限于公司内部业务流程的

22、再造，不涉及单个公司与外部的流程之间的再造，没有有效地整合整个供应链资源，在流程再造范围上首先就存有明显局限性。既然传统的业务流程再造背景发生了重大变化，即在供应链管理环境下，业务流程再造的概念、模式、开展方法理是否也应有所拓展？业务流程再造理论及实践方法是否也需要来一个“再造”过程呢？笔者于今年3月份开始在济南光明机器有限公司总经理办公室进行了为期4个月的调研实习，期间恰逢该公司组织变革、流程调整之期，笔者作为变革小组核心成员全程参与了过程。这样，理论困惑与现实引致，最终催使本文题目得以产生。1.2选题意义及论文研究价值供应链管理和业务流程再造理论的研究和实践探索均产生兴起于科技、物流运输业

23、发达的西方国家，如美国、日本等。我国自上世纪90年代开始引入，并由政府推动在一批大企业中首先推广。如青岛啤酒、一汽大众、青岛海尔、广东科隆、四川长虹等，收到了一定的效果，提高了企业的竞争能力。作为舶来品，由于我国企业之间竞争还是以区域竞争为主，参与国际竞争还比较弱，并且正因是引入而非土生土长，是先拿来后消化，因此于我国企业来讲还有水土不服的成分，企业界对二者关系的理解也不是很透彻；此外，由于我国特殊的基本国情，在全球供应链中的位置不同于西方国家，科技发展程度、市场竞争状况、基础设施建设、员工技术素质等也有所区别，微、宏观环境上都呈现出自身独特的个性，因此照搬照抄西方经验，往往会导致供应链管理和

24、业务流程再造流于形式。第三，在国内有关二者的学术研究方面，对前者研究著述浩如烟海，汗牛充栋，而业务流程再造往往只被当成操作层面的战术性活动来对待。将二者结合起来进行研究者更是凤毛麟角，偶尔有之也是倾向于将业务流程再造的方法或者将再造后企业呈现的新特征当作企业流程本身，如以上提及国内实行流程再造的企业尽管也收到了一定成效，但通常只是对其物流层面进行再造，即只着重于企业外部供应链部分，而对企业流程再造本身研究不够深入；第四，企业流程再造以企业组织变革为依托，而对我国大多数企业来说，组织却是被忽视了的另一种资源，管理者对改变组织与创新的关系缺乏认识（邱国栋 2003）。加之业务流程再造概念的抽象性等

25、不如MRPII、ERP等来的痛快和实在，大多企业往往只把其作为经营思想在企业中贯穿，而并未落到实处，从而大而全、小而全的组织体制和僵化的管理模式使得企业成为一个封闭系统，无法适应现代日趋激烈的市场竞争节奏。因此，研究供应链管理环境下的业务流程再造，首先对供应链管理和业务流程再造在新时期的发展具有重大理论意义；此外，探讨适应我国自身国情的业务流程再造模式，对提高我国企业的国际竞争力，使更广领域、更多企业的管理思想和管理模式方面尽快与国际接轨，具有十分重大的实践意义。1.3本文研究思路及内容论文绪论部分对选题背景及意义、研究内容和方法及创新之处做了简要论述。正文从第二章开始，首先对供应链管理与企业

26、流程再造的基本理论加以介绍，指出在全球经济一体化、区域经济集聚化发展趋势下，所有企业经营活动的开展都直接或间接处于供应链管理环境之下，并指出传统业务流程再造的本质内涵是在企业组织内部以流程为主代替分工的信息传导机制；论文第三章通过对光明机器流程再造必然性和必要性的分析，指出供应链管理环境下开展业务流程再造的动因。第四章总结出基于供应链业务流程再造的实施过程，第五章对全文研究结论作以总结性说明。1.4本文写作方法因企业所处国家地区、所属行业市场状况、企业规模实力、所处生命周期阶段等的不同，所以并不存在一个固定统一的流程再造模式。另外，在供应链管理环境下，由于每个企业在供应链中所处位置的不同，对供

27、应链统一运作所起作用的不同，所以即便是处在同一条供应链上的企业，其业务流程再造也不可能有一个完全统一的模式，如工业企业流程再造往往专注于制造流程的梳理，而商业企业却通常在客户需求、采购方面下手，物流运输业在信息搜集上另有高招。其实即便是迈克哈默博士，也没有给出一个统一的业务流程再造模式。因此在研究方法上，笔者主要对济南光明机器有限公司的业务流程再造做个案研究，然后再对所得结论进行演绎，得出结论。因供应链管理和业务流程再造理论本身就涉及到企业的方方面面，而且加之企业本身又处在急速变化的社会环境中，因此本文在行文中还努力跨越学科界限、尝试采用对比分析等方法对供应链管理和业务流程再造理论进行综合研究

28、。1.5本文创新之处1、本文将传统业务流程再造与供应链管理环境下业务流程再造区分开来进行研究，认为后者的本质内涵是借助先进的信息通讯及计算机网络技术等方式，通过对企业中部门内部、部门与部门之间、供应链成员企业间的业务流程进行再造，使市场中顾客需求信号穿越供应链层面，抵达企业并在其中顺畅传递，从而达到企业低成本、高效率的满足目标市场需求的管理思想和手段。2、提出供应链管理环境下企业经营、组织架构基于流程及基于分工导向的效率关系模型。3、本文认为业务流程再造应被提到企业战略高度而不仅仅是战术层面运作。4、本文认为业务流程再造中“完全流程”只是理论假设中的理想状态，现实中的流程随时可能被阻断，应构造

29、业务流程的例外模块来保证其畅通。5、本文对供应链企业间流程再造推进主体（即供应链中的牵头企业）的确定原则做出了探讨。6、在研究方法上，本文将供应链管理与企业流程再造由传统的并列式横向研究转为递进式纵向研究，即指出前者不仅和后者一样都是当今“3C”环境的产物，更是后者顺利的开展的“大”环境。第二章 相关理论综述与辨析2.1供应链管理基本理论2.1.1供应链管理的产生背景20世纪90年代以来，企业生存的外部环境发生了巨大变化：一是顾客消费价值观发生了显著变化，用户的要求和期望值越来越高；二是面对同一个机遇，可以参加竞争的企业越来越多，这大大增加了竞争的激烈性；三是全球政治、经济、社会环境发生了巨大

30、变化。这一切导致整个市场需求的不确定性不断增加。这些市场环境的特点，既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个迅速变化且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对迅速变化的市场响应越来越迟缓和被动。这些变化对企业参与国际竞争的能力提出了更高的要求，传统的管理思想已不能满足新的竞争形势，以“纵向一体化”为特征的传统的企业经营管理模式受到挑战。20 世纪80年代，美国意识到了必须夺回制造业方面的优势，才能保持在国际上的领先地位，于是向日本学习精细的生产方式，但其效果并不尽如人意。1991年，美国国会提出要为国防部拟定一个较长

31、期的制造技术规划，委托里海大学的艾柯卡研究所编写了一份题为“21世纪制造企业战略”的报告，该报告的结论意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式，从而奠定了供应链管理的理论基础（马士华 2000）。从80年代后期开始，国际上越来越多的企业开始采用这种经营模式。即企业只抓住最核心的产品方向和市场，将资源延伸到企业之外的其他地方，借助外部资源快速响应市场需求，避免了自己投资带来的周期长和风险大的问题，赢得产品在低成本、高质量、早进入市场等方面的竞争

32、优势，初步形成了“横向一体化”的思维方式。由此而产生的供应链管理是这种管理思想的一个典型代表。2.1.2供应链及供应链管理的概念特征供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式（马士华 2000）。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此把这些企业的联合体称为供应链。这一定义可用图形表示如下：供应商 制造 装配 分销 零售 需求 需求拉动 销售点信息供应商 供应商的供应商 核心企业 用户 用户的用户物流

33、（采购运输系统）资金流（财务系统） 信息流（信息支持系统）图2.1：供应链管理网链模型（马士华 2000）从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，通常会有一个企业处于核心地位，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流/服务流和信息流为媒介实现整个供应链的不断增值。相应地，供应链管理是一种集成的管理思想喝方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能（马士华 2000）。供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。每个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种供需关系。供应链的这

34、种结构决定了其具有以下特征：1、复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。2、动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显地动态性。3、面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。4、交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员同时又另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度（马士华 2000）。2.1.3供

35、应链管理文献探索1、国外部分史迪文斯（Stevens）供应链始于供应的源点，结束于消费的终点，是一条通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流。伊文斯（Evens）注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性，认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模型。哈理森（Harrison）尤其强调供应链的战略伙伴关系问题，主张供应链企业应形成一种网链关系，认为供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和产成品、并且将产成品销售到用户的功能网。马歇尔费舍尔（Marshall Fisher）提出供应链的设计应以产品为中

36、心。供应链的设计应首先考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品（Innovative Products）还是稳定需求的功能型产品（Functional Products）。相应的供应链类型分别是效能型供应链和响应型供应链。基于产品供应链的策略是企业，特别是特殊行业制造商的一种较好的供应链设计解决方案。2、国内部分华中科技大学管理学院马士华教授是国内供应链管理方面研究的集大成者，他认为：供应链管理改变了企业的竞争方式，尤其是在业务外包思想的指导下，它强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立起来的战略伙伴关系，以强强联合的方式，每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到“共赢”的效果。

37、必须建立起企业间相互信任关系，这对于实现供应链管理的总体目标显然是极其重要的，也是目前我国企业形成供应链管理体系最为欠缺的。企业资源管理研究中心创始人之一王玉荣认为：供应链管理强调的是一个网络企业、供应商、客户、合作伙伴等，企业与企业之间的竞争其实质是供应链与供应链之间的竞争。AMT企业资源管理研究中心的徐家俊认为：要实现现代管理与IT系统的无缝结合，开拓企业的创新空间是一个相当长的过程，需要分阶段进行，包括基础的系统建设、应用职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、SC的动态联盟等，因为只有这样才能稳步地并且是成功地实现内外部资源的协同利用。剑萍认为：供应链是由供应、运输和需求三要素组成的

38、物料处理网络。供应链管理旨在使生产系统能较好地管理由原料到产品、到客户的主产过程最终提高客户的满意程度、并缩小总生产成本。陈志祥：供应链营理是在全球制造出现、企业经营集团化、国际化的形势下提出的新的管理模式。其设计与供应链相连的所有企业、部门、人员，即从核心企业中上游供应商直到供应链的下游各级分销商、零售商、最终用户整个过程，供应链包括四个并行的分链：物流链（LC）、信息链（IC）、价值链（VC）、技术链（TC）。陈启坤：提倡把Supply Chain(SC)翻译为供需链，以强调供应链企业之间的相互联结的共生关系。2.1.4供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显

39、的区别，主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理。供应是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单链接。（4）供应链管理具有更高的目标，通过建立供应链实现高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。虽然过去国内也有人做过

40、有关供应链问题的研究，但主要集中在“供应商制造商”这一物流链层面上，研究内容多限于对供应商的选择和布点，如何降低配套件的购进成本，如何控制供应商的产品质量，如何保证供应的连续性和经济性等等，即只专注于探讨供应链上的一小段，而对制造商分销商零售商最终用户这一“长链”的研究很少，而且没有把供应链管理纳入整个企业应付市场不确定性变化的战略体系（马士华 2000）。2.1.5小结原本单纯的企业与企业之间的竞争模式，随着经济环境“3C”趋势的变化，逐渐转变为核心企业主导的供应链与供应链之间的竞争。供应链管理将公司的管理规模向传统组织边界以外扩展，经营活动不仅考虑到优化其内部资源，而且还考虑在整个供应链范

41、围以低成本、高质量的满足目标市场的需求。狭义地讲，供应链是指一种企业网络；广义地讲，任何一个企业组织都是一个供应链结构体（产供销一体化）。因此应从集成化的角度研究供应链管理模式，由内向外，由表及里，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最终目的是追求企业更强的竞争力和更大的效益（马士华 2000）。换句话说，供应链管理使得迈克波特关于产业竞争“五力模型”（5forces Model）的分析至少在范围上已经不再适用，供应链管理要求企业寻求自身价值链和供应链的“总体合力”，从而使得传统的企业与企业之间的单纯竞争模式转变为现在的“竞争合作”模式。产业内供应链公司竞争现有供应链公司的竞争潜在供应链

42、公司替代品供应公司互补品供应链公司图2.2：竞争合作模型注：图中实线框表示公司竞争，虚线表示合作。既然顾客、供应商、制造商、分销商都是供应链的有机组成部分，那么供应链管理的实施主体角色（或称供应链管理中的牵头企业、核心企业）究竟由谁来担任？笔者以为，个中影响因素应该包括是否具有品牌优势、能否掌握供应链中的核心技术，有没有翘动供应链的资本实力直至是否具有良好的商业信誉等，当然这些因素不一定同时具有，甚至不同行业的牵头企业在供应链中所处位置也存在差别。一般来讲，对于工业制造业来说，如汽车制造、机械加工、设备制造等，通常由掌握供应链核心流程及关键技术的企业来控制，比较典型的有日本丰田位于其领导下企业

43、供应链中的最核心位置，本文案例中所分析企业济南光明机器有限公司同样也处于供应链中牵头企业的位置（见图3.1），这在下文论述中将会详细论述。但供应链管理实施主体角色的选择也并不全然如此，有些企业在自身组织范围内并没有生产过程，却拥有强大的品牌优势和客户资本，他们可以通过控制处在供应链中间位置的企业而成为牵头企业，比如运动鞋生产厂商耐克和电器生产厂商飞利浦。需要特别强调的是，供应链管理这一模式作为中间组织的一种，其成员企业之间并不只是纯粹合作，竞争也必然存在，笔者以为这种存在于供应链成员企业之间的竞争在很大程度即表现为对牵头企业角色的争夺。究竟是由拥有品牌优势、客户资本者还是掌控核心技术者担当，应

44、该最终由市场需求、产业发展状况来决定。2.2业务流程再造基本理论2.2.1业务流程概念解析牛津英语大词典将流程（Process）定义为一个和一系列连续有规律的行动，是指工作的做法或工作的结构，抑或事物发展的逻辑状况。它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过。流程一词在企业管理学科上，最早用来表示工艺制造企业内部各工序之间的关系，也称工艺流程；随着计算机技术、信息管理科学的发展，流程也被借用来表示数据模块的处理的关系，如数据模块处理流程；迈克哈默和詹姆斯钱匹将业务流程看作为“一个由许多业务活动组成的整体系统”。2.2.2业务流程再造的产生背景1776年，亚当斯密（ASmith）在其巨著国民财富

45、的性质及其原因的研究中提出了著名的“劳动分工”理论，19世纪弗雷德里克泰勒（FTaylor）将其管理经验总结为“科学管理理论”，强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样，工人只需要重复一种简单工作，熟练程度必然大大提高，从而能够获取一人包办所有事务所不能出现的“专业化分工” 效果。20世纪初，亨利福特（ HenryFord）将其“分工理论”用于福特公司的汽车生产，创造了汽车制造“流水线作业模式”，使生产效率倍增；阿尔弗雷德斯隆（AlfredSloan）将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了对部门管理和控制。至此，“分工”逐渐形成了

46、日臻完善的理论体系。在过去的二百年间里，人类的生产力水平不发达，社会需求远远大于社会供给。各个企业都大力进行技术和管理方面的改进与创新，以求提高劳动生产率，满足顾客庞大、没有太大差别的需求。在这样的环境背景中，劳动分工理论恰好满足了企业界的客观需求。因此，这期间无论在管理学界还是在企业界，构建组织、业务经营的“分工导向”都占据着毫无疑问的统治地位。但是，在绝大多数的工业化国家经过经济发展的黄金时期之后，客观情况发生了显著的变化。首先，顾客需求多样化。消费者不再满足于单一品种的商品，其需求的专业化、多样化、个性化的特点日益明显，需求层次也越来越高，市场划分越来越细，企业要想单纯的劳动分工是不能提

47、供出路的。其次，企业间的竞争日趋激烈。随着人类生产力水平的不断提高，社会供给逐大于社会需求。消费者的需求再也不像从前那样好似一个无底洞。为了争夺有限的市场，企业间的竞争日趋白热化，单靠提高单个生产率己不能使企业取得完全、持久的竞争优势。另外，二十世纪七十年代初开始以微电子技术、计算机、生物技术为先导的新的科技革命。信息产业的兴起使整个社会经济发生了根本的变化，企业组织内的各种生产要素，如劳动者、资金、信息等，都很容易的与外界相融合。如此种种都使得传统的劳动分工理论受到了严峻的挑战（马士华 2000）。对于企业自身而言，进入80年代，基于“分工”理论构建企业组织、开展业务运作的经营管理模式日益显露出弊端。首先，分工强化致使企业管理组织的工作效率下降。基于分工理论构建的组织机构具有自我膨胀功能，组织设置、人员配备和企业业务活动完全脱离，英国政治学家C帕金森（CParkinson）把这种组织的“伪适应症”命名为“帕金森现象”（邱国栋 2003）。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，从而使整个管理过程运作时间长、成本高。其次，分工强化使得企业运作面向组织而不是市场中的顾客，从而丧失对市场变动的反映，最终导致经营效率下降；各部门按专业职能划分，“铁路警察，各管一段”，结果致使各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为终极目