【经典管理资料】经理人管理决策与计划精华教程.docx

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1、经理人管理决策与计划精华教程第一节、决策基本理论一、决策理论的演进1.古典决策理论（规范决策理论）20世纪50年代以前，基于经济人假设。决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。主要内容观点：（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。2. 行为决策理论：（20世纪50年代以后）西蒙为代表人物管理决策新科学主要观点：（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。三个阶段：情报收集拟定方案选择方案（2）以满意标准代替古典

2、的最优化标准：人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。（4）重视决策者的作用以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。3. 当代决策理论：主要观点：（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）决策过程：分析内外环境，识别机会确定目标拟定可行方案评估备选方案作业决定选择实施战略检查、监督评估（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。二、

3、决策的概念及影响因素1、决策的概念所谓决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 1、主体：可以是组织，也可以是组织中的个人； 2、要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整； 3、选择调整的对象：方向、内容和方式； 4、时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。 决策的构成要素有： 决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策后果；决策准则。 2、决策的影响因素 影响组织决策的主要因素如下： （1）、环境 外部环境对组织决策的影响表现在： (1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择； (2)环境中的其他行

4、动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择 （2）、组织文化 从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响： (1)组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为； (2)组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用； 组织文化是构成组织内部环境的注意因素。 （3）、过去决策 过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响 （4）、决策者对风险的态度 任何决策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索不愿意承担风险的决策

5、者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。 （5）、决策的时间紧迫性 美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型 时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策(战争中经常出现)，知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。 三、 决策的原则及特点1、决策的原则（1）社会性：企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。（2）效益性：选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准。（3）满意性：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的“满意”原则（4）适应性：也就是决

6、策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。（5）民主性：也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。 2、决策的特点 （1）、目标性：目标是未来完成任务的标志； （2）、可行性：要注意实施条件的限制； （3）、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性； （4）、满意性：选择方案的原则：选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则，而不是最优化原则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求： a、决策者了解与组织活动有关的全部信息； b、决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定初没有疏漏地行动方案； c、

7、决策者能够准确地计算每个方案在未来地执行结果； d、决策者对组织在某段时间内所要达到地结果具有一致而明确的认识。上诉条件在现实中是难以具备的，因为： 第一、从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息； 第二、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案； 第三、任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性； 第四、即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，

8、这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。 最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案。决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。 决策的过程性可以从两个方面去考察： 首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合，只有这一系列的具体决策已经确定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成； 其次，这一系列决策中的每一项决策，其

9、本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤才构成了一项完整的决策，这是一个全过程的概念。 （5）、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。 （6）、动态性：是一个不断循环的过程。 四、决策的类型主要分类方式有 1.从决策主体来看，组织的决策可分为组织决策和个人决策。 所谓组织决策，就是为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分作出的对组织未来一定时期内活动的选择和调整。组织决策是在环境研究的基础上制定的。 个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。 相同点

10、：都要着眼于实现某种特定的目标。 区分点：组织决策从决策行为目的来看，它是为了组织的决策，即便这时的决策只是由组织中的某一或某些个人做出。 2.从决策的起点来看，组织决策可分为初始决策和追踪决策。 初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。 追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。 3.从决策的对象和涉及的时限来看，组织决策可分为战略决策和战术决策。 划分依据：决策调整的对象和涉及的时限，区别可以概括为以下几点： （1）、从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决干什么去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方

11、式，解决如何干的问题，是执行性决策。 （2）、从涉及的时间范围来看，战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。 （3）、从作用和影响上看，战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策4、从决策问题的程序来看：组织决策可分为程序性决策与非程序性决策 程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。(一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策) 非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。 5、从决策问题的风险来看：组织决策

12、可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。五、决策的过程 1、发现问题 所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题； (1)组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？ (2)不平

13、衡的原因是什么？其主要根源是什么？ (3)针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？ 2、确定目标 明确决策目标，要注意以下几方面要求： (1)提出目标的最低何理想水平 (2)明确多元目标间的关系 (3)限定目标的正负面效果 (4)保持目标的可操作性 明确组织目标应进行哪些工作？ (1)提出目标； (2)明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系； (3)建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。 目标应当具备哪三个特征？ (1)可以计量； (2)可以规定其期限； (3)可以确定其责任者。 4、比较和选择方案 评价和比较的主要内容主要有以下几

14、个方面： (1)方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本； (2)方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益； (3)方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。 在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题： (1)要统筹兼顾 (2)要注意反对意见 (3)要有决断的魄力 5、执行方案 将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作： (1)制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； (2)确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解； (3)运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；

15、(4)建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。第二节、决策方法一、主观决策法运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。（1）、德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预

16、测结果。德尔菲法的一般工作程序如下：（1）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。

17、这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。但缺点是由于专家一般的时间紧，回答总是往往比较草率，同时由于预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用等。仅管如此，本方法因简便可靠，仍不失为一种人们常用的定性预测方法。 （见图四） （图四）（2）、头脑风暴法：（智力激励法）头脑风暴法又称智力激励法（BS），是现代创造

18、学奠基人美国奥斯本提出的，是一种激发创造性思维的方法。智力激励法是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体来说：1. 培养对象：一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要从各阶层人员中各抽几名。2. 培养目标：培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。3. 培训内容：根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。4. 培训方式：会议讨论方式。5. 培训时间：会议时间一般为30分钟。原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好

19、，不受限制对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见二、确定型决策方法确定型决策方法的应用应具备四个条件：（1）存在决策者期望达到的一个确定型目标。（2）只存在一个确定的自然状态。（3）存在可供决策者选择的两个或两个以上经营方案。（4）不同经营方案在确定状态下的损益值可计算出来。确定型决策的方法主要有：量本利分析方法、线性规划法、投资报酬率法等。1量本利分析方法一、量本利分析产量（销售量）、成本、盈利分析（volumecostprofit Analysis）简称量本利分析或VCP分析。它是研究产量（销售量）、成本控制和盈利之间的关系，进而对经营决策、成本控制和盈利的获得所作的一种定量分析

20、方法。企业经营管理中，企业如何争取盈利，为国家增加社会财富，往往需要预先知道本企业每年最低限度需要生产或销售多少数量的产品才能保证成本或盈利，这就需要知道本企业的盈亏临界点（又称保本点）。保本点是销售收入与总成本恰好相等，既无利润也不亏损，当产量（销售量）超过该点时，研制开发或生产这种产品是有盈利的；反之，则将造成亏损，所以保本点的实质是考核经营是否盈利的产量（销售量）的转折点，确定盈亏临界点首先要计算产品成本。产品成本按其与产量的关系划分为变动成本和固定成本两大类。变动成本是随着产量的增减而按比例增减的费用，包括直接用于制造产品的原材料、辅助材料、燃料动力费用，计件工人工资，工具消耗、包装、

21、运输、推销手续费等。固定成本指与产品销量（或生产）数量大小无直接联系的那部分费用，如固定资产折旧，固定工资、津贴、各项福利，企业管理费，新产品开发费及广告宣传费等。二、量本利分析图保本点的计算一般用图解法和数学分析法。设固定成本为F，单位产品变动费用为V，则产量为Q时的总费用为VQ+F；如产品销售单价为P，则产量（设等于销售量）为Q时销售收入为Q*P。产量与总费用，产量与销售收入、盈利的关系如图（1）由图可见，在A区总成本大于总收入，就是亏损区；总收入大于总成本，是盈利区；收入总额直线与总成本直线相交处，就是保本点，此点在横轴上的投影Q0是保本的最低限度的销量，在纵轴上的投影点S0是保本最低销

22、售金额。分析图可以看到：（1）保本点 Q0不变时，销售量越大，能实现的盈利总额越多，或亏损额越小；反之销售量小，能实现的盈利总额愈小，或亏损越大。（2）销售量不变，保本点Q0愈低，能实现盈利愈多，或亏损愈少；反之保本点愈高，能实现盈利越小，或亏损越多。（3）当销售收入总额一定的条件下，保本点的高低取决于固定成本总额与单位变动成本的大小。固定成本总额愈高，或单位变动成本愈大则保本点愈高；反之保本点愈低。三、保本点的确定单位变动成本的大小在图中表现为总成本线的斜率，因此编制计划时，可利用该方法确定保本点销售量（Q0），某产量的相应盈利额（M），或者某盈利额的相应产量（Q），其中计算公式为：QP=Q

23、V+Fz保本点的销销售收入为：S0= Q0*P，总成本为V* Q0+F，由于保本点时销售收入与总成本相等，即：V* Q0+F= Q0*P，故推出：保本点表示方法：以产量Q0表示：PQ0=F+VQ0，P- V表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余，叫做边际贡献。 产量为Q时，盈利M的计算公式为：Z=（P-V）Q-F盈利额为M，则产量Q的计算公式为Q=（M+F）（P-V）以销售收入S0表示：S0 = F /（1- CV/ P）其中，1- CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和/或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率。注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除

24、可收回变动费用外。还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。 以生产能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)100%Q*表示设计生产能力以达到设计生产能力时的单价P0表示： P0Q*=F+VQ*， P0=V+（F/Q*）四、边际收益法边际收益是指销售收入减去变动成本后的余额。2、量本利分析方法的应用量本利分析方法不仅应用于场、厂、公司管理的计划和决策，也应用于多种产品或多种产品系列，生产经营的管理分析和应用于对畜牧科技企业间的分析比较。（1）根据所确定的保本点,就可掌握本企业避免亏损的最低限度的产品销售,并测定将会实现的

25、利润或将会出现的亏损值,或测定实现目标利润需要多大的销售量.例:某企业预计生产一种饲料添加剂,每公斤售价为2元,固定费用为2万元,单位产品变动费用为1元.求保本点产量；年产量为4万公斤时的盈利额及盈利为3万元时的年销量。保本点产量为: Q0=F(P-V)=20000(2-1)=20000(公斤)年产量4万公斤时的盈利额为:Z=(P-V)Q-F=(2-1)40000-20000=20000(元)盈利额为3万无时的年销量:Q=(F+Z)(P-V) =(20000+30000)(2-1)=50000(公斤)（2）现市场竞争条件下,为了提高产品的竞争力,企业就必然会以不同的售价去扩大产品的销路,争取多

26、盈利,这样就出现了各种不同的盈亏临界点(图2) 0Q0Q0从图2中,销量总额直线表示产品单位售价高,直线较陡,盈利多;销售表示产品单位售价较低,直线上升较缓,利润较少。二者保本点显然不同,直线的保本点(X0 Q0)往左移动了.根据这些盈亏临界点,我们就可以撑握销售量增加到多大,产品售价可与下降到什么和度,企业还有多少盈利可求,从而掌握产品售价上下浮动幅度.（3）计算设备增加后所要求的销售额,例如某添加剂厂增加新设备后,固定成本每月增加500元,原有固定成本1200元,单位变动成本为0.60元,产品单位售价为1.50元,则有所要求的销售额=F1(VP) =(1200+500)1(0.601.50

27、)=2833(元) 2833元便是增加设备后所要求的销售额,它既是增加和新设备方案经济效益的评价依据,又是设备投资部门(包括银行贷款)审查投资方案的重要依据.3、运用量本分方法所要注意的问题（1）这种方法的运用,是假定企业的生产经营活动量为举足轻重的因素,收入和成本都围绕它发生变化;假定企业收入和成本间存在着直接因果关系;假定收入和成本间的数量变化关系在时间上是同步进行的,这些假设,一旦和实际情况有出入,分析的结论也需要相应加以修正.（2）为了从原则上说明产量、成本、盈利之间的数量关系，在盈亏临界图上，销售总收入和成本表现为两条直线，但实际中并非如此，它们常常是曲线，如果可能，尽量根据实际情况

28、绘出其曲线，然后再对它们进后分析研究。（3）在进行盈亏临界分析时,如果综合地考虑到主观因素发生的影响,如加强管理,建立经济责任制,减少企业管理费用;进行技术改造,降低产品消耗;挖掘潜力,提高生产装置的生产能力,提高产品质量,更新产品品种,增加销售收入等,则分析会更加全面,决策会更加准确.某公司生产A种产品的固定成本为80万元，单位可变成本为1200元，单位产品售价为每件1600元。1) 试用盈亏平衡点法确定其产量（或该产品产量至少达到多少企业才不亏损）? 2) 若该企业要实现目标利润20万元，至少要维持多大的生产规模？解：1) 根据盈亏平衡点产量公式：Q* F/（PV） A产品的盈亏平衡点产量

29、 Q* 800000/（16001200）2000 （件） 所以，达到盈亏平衡时的产量为2000件。 2）根据公式 Q （F+M）/（PV） 当目标利润为20万元时 Q （800000+200000）/（16001200） 2500（件）所以，该企业若要实现目标利润20万元，至少要维持2500件生产规模。2、风险型决策方法风险型决策方法主要用于人们对于未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况，但每种自然状态可以根据以前的资料推断各种自然状态出现的概率。期望值法：期望值法是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法，即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加

30、权，求得两项乘积德正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出决定。计算各方案的期望值，据期望值比期望值法最早是由美国心理学家弗罗姆（V.Hvroom）于1964年所提出来的，主要用来研究人们的努力程度与其所获得的最终报酬之间的因果关系。公式具体如下：M=EV=(EiP ) V ，其中M代表激励水平，E代表期望值，V代表绩效评价，Ei为目标价值，P代表期望概率。较，判断方案的优劣。决策树法：决策树法是风险型决策的常用方法，适用于未来可能有几种不同情况（自然状态），并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。它用树型图来描述各方案对未来收益的计算、比较及选择。步骤如下：（1） 据可替换

31、方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。 如图（2）计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。 （3） 各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。 （4） 剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案。 如果是多阶段或多级决策，则需重复（2）、（3）、（4）各项工作。例题1-一级决策-依据已知条件绘制决策树；并通过计算期望值进行一级决策。例如： 某企业在下一年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、一般和滞销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：解：第一步，依据已知条件绘制决

32、策树： 第二步，分别计算各方案的期望值：甲方案的期望值120065003100188乙方案的期望值90066003400176第三步，决策 由以上计算可见甲方案的期望值大于乙方案的期望值，所以选择甲方案。例题2-多级决策3、不确定型决策方法非确定型决策是在决策的结果无法预料和各种自然状态的概率无法预测的条件下，只能依据经验判断并有限地结合定量分析方法做出的决策。在非确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位，因此，决策者采用的标准不同，决策方法就不同。一般来说，非确定型决策的方法主要有乐观法、悲观法、后悔值法、折衷法、等概率法等。在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问

33、题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。乐观法：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。悲观法：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。后悔值法：大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。后悔值：

34、该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如表所示：试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。示例-丰田演绎东方谋略2002年8月29日，日本丰田汽车公司和中国一汽的合资签字仪式在人民大会堂举行，并且公布了全面的合作计划，内容涉及双方合资生产中高档轿车、微型车、中高档SUV等。通过和中国第一汽车集团的合作，丰田在中国的努力终见成效。几年以前，中国汽车市场对于丰田公司来说似乎还是“近在咫尺、无门而入”，然而转瞬间，丰田已经一举在

35、中国扎稳了 脚跟，业务势力大有赶超大众、通用、雪铁龙等比其早进入中国的其他世界级汽车厂家的趋势。回顾丰田在中国走过的每一步，我们必须承认，丰田进入中国的过程，带有强烈的“丰田”式特征，更与其稳健的发展战略不无关系。丰田在两难中选择对于大多数中国人来说，很难理解丰田在80年代初期拒绝在上海合资建立汽车厂的事情。如果站在我们自己的立场上，我们通常觉得丰田拒绝进入中国简直是一个再愚蠢不过的做法，因为“时间已经证明”，现在的中国汽车市场不断被形容为“世界上最后一块没有饱和的市场”这个市场蕴藏的巨大财富地球人都知道。人们都说日本人精明，难道丰田就是这样精明到放弃到了嘴边的肥肉？故事是这样的。早在1980

36、年，丰田汽车公司就在北京设立了代表处，成为最早在中国设立代表处的国外汽车厂商之一。所以当我国决定在上海市建设汽车生产基地的时候，丰田汽车公司自然而然地因为其在中国汽车市场的重要地位而成为首选的合资伙伴。在改革开放的初期，与其他国际汽车厂家相比，丰田简直就是“中国通”。丰田公司非常清楚当上海市向丰田表达了建设合资工厂生产丰田轿车的想法之后拒绝会有什么样的后果。事情的结果大家已经知道在“投入巨资建厂，与中国政府拉近关系”还是“拒绝建厂，伤害中国人民感情”的选择中，丰田的答案是“拒绝”。这样才有了后来德国大众公司闻风而动和上海桑塔纳的诞生。丰田公司当时的想法，是要向中国“卖车挣钱”而不是投入数以亿计

37、的巨资建设新工厂。当时的情况确实如此，那时的中国汽车市场远没有现在这么大的容量，所以丰田并不看好在中国投资建厂的盈利前景。这个看起来“短视”的决定在后来的几年中并未影响丰田在中国盈利。相反，丰田通过向中国出口整车而获利匪浅。丰田在一取一舍之间显示了它的精明。丰田巧施计四路出击中国市场进入90年代以后，我国汽车市场的巨大潜力开始逐渐显现，同时，对进口汽车的控制也不断加强，如果不在中国建立生产基地，仅靠向中国出口整车，势必影响未来盈利。精明的丰田公司察觉到了这一点，组织兵马开始了进军中国本地化的道路。但是，此时中国的情况已然变了，丰田当初的决定使得丰田丧失了在中国建立整车厂的机会。尽管经过多方努力

38、，丰田仍然发现已经无法在中国获得整车项目。很多人为此幸灾乐祸“这扇门是你们自己给自己关上的。”但是丰田没有放弃努力。为了在中国建立汽车生产基地，丰田采用了“多路出击，曲线切入”的战略。第一路，建立整车厂的路行不通，那就不建整车厂。丰田选择我国政策法规限制不那么严格的“汽车零部件”行业进行投资既然不是整车厂，也就免去了很多的限制和审批。1993年12月，丰田通商在江苏昆山建立合资汽车零部件生产厂，在随后的几年里，丰田的“汽车零部件”厂在中国的华北、华中等地区遍地开花。自1994年至今，丰田已在内地投资了500亿日元，在天津、上海、江苏昆山、四川成都等地建立了30多家合资企业，其中大多数是汽车零部

39、件生产企业。在天津，丰田从1994年开始陆陆续续建立了20多家汽车零部件生产厂。据丰田公司称：“这正是为了配合未来的整车厂的诞生”。丰田还不断地向中国派出大批技术专家和管理专家，到中国零部件合资企业传授生产技术和管理模式。丰田集团不仅让其直属零件厂进入中国，丰田公司占20%30%股份的零部件公司也被要求在中国设立据点，以配合丰田的计划。第二路，直接合资建厂的路行不通，那就找一个跳板。丰田把眼光投向了大发。日本大发汽车公司是最早一批进入中国的国外汽车厂商之一，并且已经与天津市和相关政府部门建立了良好的合作关系。丰田采取了类似于“买壳上市”的做法。1995年9月，丰田把在日本大发汽车公司的持股比例

40、从17%加倍增至33%，后又增至51%。然后借着对日本大发的合并，得以进入天津夏利。当然，夏利这个“壳”也不是十分完美，因为按照国家的产业规划，天津夏利只能生产1.6升排量以下的小型车，但是，有就比没有强，丰田选择了先入主大发，再寻求逐步扩张。可以肯定，在其后的时间里，丰田公司与天津市进行了有效的沟通。1997年，从丰田方面传出信息丰田要把旗下的畅销品牌“花冠”引入天津生产。2000年6月12日，天津丰田成立，由丰田和天津夏利合资组建，双方各自控股50%，生产专为中国设计的“中国丰田第一号”车T-1。自此，丰田终于在天津建立了真正属于自己的工厂。第三路，抓住沈阳金杯。丰田和沈阳金杯的合作由来已

41、久，进入90年代以后，丰田更是做了很多工作加强与沈阳金杯的合作。丰田的本意是希望以沈阳金杯为契机进入中国汽车市场。但是，事情的发展并不完全按照丰田所计划的那样丰田的愿望在1994年因为沈阳金杯与华晨汽车的股权结构问题化为泡影，丰田不得不重新寻找进入中国的途径。第四路，选择冷门，剑走偏锋。国外向中国投资，无不看好京、沪、穗等大、中型城市或东部沿海地区，因为那里交通便利，财富聚集程度较高。四川地处中国大西南，交通不便，曾经是中国的“三线”地区，更是投资的“冷门”。四川旅行车厂的合资项目只是一个年产1万辆旅行车的项目，谈不上太大的吸引力，也是“冷门”。而丰田就在这“冷门”中间开始了漫长的中国之旅。其

42、实一开始，这个项目也没有引起丰田太多的兴趣。1993年丰田开始与四川进行合资谈判，其间曾经一度因为丰田提供的车型过于陈旧导致谈判中断，丰田的态度也是可有可无，若即若离。但是，当1994年丰田与沈阳金杯合作的希望破灭后，丰田开始把更多的注意力放到了四川。1995年丰田重新恢复了与四川旅行车厂中断了一年多的合资谈判，一改以往对中国技术保守的做法，拿出90年代的“考斯特”新车型，大有势在必得之意。最终结果也遂丰田所愿，四川丰田汽车有限公司于1998年11月成立。2000年12月，以CKD方式组装的新型“考斯特”旅行车下线，成为第一辆中国造的丰田车。第五路，兵不厌诈，“买壳上市”再次施展。2000年，

43、日野自动车株式会社、丰田通商株式会社与沈飞汽车制造有限公司合资成立沈阳沈飞日野汽车制造有限公司。紧接着，2001年丰田公司把对日野公司的持股比例从36.6%提高到50.1%，日野成为丰田的一个子公司。这与几年前丰田控股大发、从而进入天津夏利的做法简直如出一辙。沈阳沈飞日野汽车制造有限公司将生产高中档大客车。据介绍，设在沈阳经济开发区内的新厂房将成为日野全球最大的生产厂，并有望成为出口的基地。巧运作丰田上大船尽管丰田四路出击，但是仔细研究起来，丰田只算是进了中国的门，还远远谈不上在中国的高速扩张。丰田公司与天汽集团、四川旅行车厂的合作满足不了丰田汽车公司在中国发展战略的需求，丰田当然要改变这种情

44、况。丰田的策略是“傍大船”这个“大船”是中国的“大船”。中国的产业政策是向三大集团靠拢和倾斜的，丰田要从中国汽车产业的“三大”中找到自己的靠山。丰田开始与一汽、二汽和上汽接触，探寻合作的可能，并最终与一汽达成了共识。一汽在中国的势力正好为丰田提供了一个能在中国迅速扩张的机会。2002年2月后，丰田社长张富士夫多次密访长春，基本确定了一汽与丰田联合进军10万元以下家庭轿车市场的共同目标。但是，在丰田已经拥有天津丰田、四川丰田两家生产厂之后，以前建立的合资厂突然变成了掣肘。丰田要想和一汽合资，必须要解决政策上的限制国家只允许外国汽车公司最多有两个合资厂。为了能够和一汽合资，丰田把夏利能否进入一汽集

45、团作为进一步与天汽合作的条件，在天津市政府与长春一汽之间穿针引线，促使天津夏利并入一汽集团。相信在今年6月“天一重组”之时，一汽和丰田的合作已经在内部达成协议，他们所要做的，就只是等待天津夏利并入一汽集团，扫平了障碍，然后丰田就可以名正言顺地和一汽合资了。难怪今年6月“天一重组”的时候，几乎所有传媒都明白无误地声称，丰田是幕后主使。接着，川旅80%的资产划归一汽，合资障碍消除。如果我们不考虑一汽进行资本运作的因素，丰田的合作伙伴包括一汽、天津夏利、四川旅行车制造厂、沈阳沈飞汽车制造有限公司。丰田是在中国惟一一家拥有多个合作伙伴的国外汽车公司，着实让其他外国汽车厂眼红，特别是那些进入中国比丰田早、投资规模比丰田大的国外厂家。丰田这种后来者居上的地位，不能不说是归功于丰田公司巧妙的东方式谋略。几年前，在很多人眼里，丰田在中国似乎还是一盘散沙，不得要领。然而进入2002年，丰田搭上一汽这艘大船之后，之前投资建设的所有汽车零