【中层管理-培训手册】=新任主管上岗实用培训手册【T031】.docx

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1、新任主管上岗实用手册June 2008目录新任主管上岗实用手册目录前言3第一部分 工作技能41组内日常工作的全部职能42工作报告制作及分析53商务英语54办公自动化5第二部分 管理技能61规章制度61.1员工手册61.2部门制度62团队建设62.1团队的特质62.2高效团队的基本特征62.3建设好团队, 实现好计划62.4ABC情绪理论72.5提升团队精神的五大技术82.6上任工作Step by Step92.7木桶理论93沟通技巧*103.1因人而异的交流方式103.2信息理解与判断的依据103.3理解和运用高效倾听的六项原则103.4有效的表达103.5命令的下达103.6会议技巧114绩

2、效管理124.1质量管理124.2流程管理 DPM, PI*135问题发现与解决145.1问题意识145.2问题分析与解决程序156培训技巧166.1培训分类166.2选择合适的人选参加培训166.3工作指导步骤167时间管理177.1做对的事情vs把事情做对177.2时间管理矩阵图177.3时间管理三步曲178演讲技巧*188.1会有逻辑地组织演讲内容188.2会使用Powerpoint制作演讲材料188.3灵活运用各种图表展现数据189项目管理189.1会制定项目计划及时间表189.2了解项目管理过程中需要考虑的问题189.3会对项目进行过程中发生的变化进行监控及调整18附件一 木桶原理1

3、9附件二 品管圈（Quality Control Circle）知识简介22附件三 团队管理问与答26附件四 推荐书目29附件五 Instructor-Led Training Checklist30附注：*为Instructor-led trainingS为Global campus课程30前言新任主管上岗实用手册前言你正在经历一场角色转换。你曾经是个体奋斗的专家和实干家，直接从事专门化的工作，主要靠个人努力把事情做好，工作以业务性和相对独立性为特征。迎接你的新角色是通才和网络建设者，组织和协调不同的工作，通过他人把事情做好，工作以管理性和相互依赖性强为特征。你准备好了吗？其实，管理一词对你

4、而言并不陌生。早从工作伊始，你就通过自己的视角开始观察形形色色的管理者如何用他们的行为来诠释它了。本手册简要论述了作为RAC的主管，需要具备哪些方面的技能和素质，思考哪些问题，以期为你在彷徨时作孔中窥豹之用。你也可以通过自学体会、经理或资深主管带教和教师授课等多种途径，增强自己胜任这一角色的技能。管理者的任务主要分成两块：任务管理和人员管理。首先，你需要明确作为一名主管，你要满足多方面的需求和期望。例如：上级业务及利润目标的实现、经营质量的提升；下属良好的工作环境、公正的评价、成长的机会；客户能确切满足客户的需求。要满足多方面的需求会经常面临顾此失彼的矛盾，但你若能积累经验，领悟一些共性的管理

5、原则，相信你可以顺利地完成管理任务。第一部分 工作技能新任主管上岗实用手册第一部分 工作技能1 组内日常工作的全部职能 作为主管的你，必须是组内的全能型选手和业务尖子。你需要清楚地了解你所在组上下游的顾客分别是谁，你们的任务是什么，如何有效地提供这样的服务，怎样实现与其他职能部的衔接等。只有对所有这些都了然于胸，你才可以触类旁通，行之有效地开展工作，例如指导下属、传递信息、提高绩效、改善流程等。 借助岗位描述及下表自查你对组内的工作是否了解：表1-1 组内工作一览表工作项目目标方法注意要点附注e.g. RatingAccuracy: 99.75 %;Volume: 100 BLs/dayRef

6、er to RMS, CP, RB, SCPay special attention to the application of conditional surcharge, notes in RMS RD screen and customer profile2 工作报告制作及分析 工作报告是工作情况的现实反映。通过分析，管理者可以了解团体和个人的绩效水平，发现问题和发展的机会，以实现有效的管理和控制。因此，主管必须具备制作和分析工作报告的能力，还会根据需要编制相应的报告。 以下所列是RAC常用的工作报告，根据你所在部门的需求作调整，看看这些报告提供了哪些信息。表1-2 工作报告一览表报告名

7、称制作信息分析报告日制作人e.g. Manpower and Productivity ReportEvery WednesdaySupervisorSuggests how manpower is managed to produce BL in that week.3 商务英语 商务英语在RAC的日常工作中有着举足轻重的作用，几乎所有的书面交流和部分口头交流所用的语言都是英语。运用好这门语言工具的重要性不言而喻。然冰冻三尺非一日之寒，长时间的学习和积累是少不了。商务英语强调的是商务沟通能力，其追求的目标是用最准确的商务语言来进行最有效的沟通和交流。表达要注意主旨明确、言简意赅、逻辑清晰、把

8、握分寸。4 办公自动化 能够熟练使用MS Outlook, Word, Excel, Powerpoint, Access等。不同部门对各个软件应用水平的要求不尽相同，你可以根据需要发展和熟练自己对某几个软件的应用技能。抽时间多加学习，可以大幅度的提高效率。而且在你非常熟练的时候，能发现一些你之前不知道的功能，帮助你更高效的完成工作。第二部分 管理技能新任主管上岗实用手册第二部分 管理技能1 规章制度1.1 员工手册 员工手册为公司员工日常工作及基本行为准则提供了明确的说明和指导，从而使员工更好地理解工作职责并有效行使职能。主管必须认真阅读领会，并指导员工遵照执行。如遇任何疑问，可向部门经理或

9、人力资源部咨询。1.2 部门制度 详细了解部门内的管理办法和实施细则，并遵照实行。2 团队建设2.1 团队的特质盖兹贝克与史密斯（Katezenbach and Smith）有一个著名论断：“并非所有团体都是团队 (not all groups are teams)”。团队的特质在于两方面：第一，团队个体为完成共同目标一起承担责任；第二，团队的成果非个人力量可以单独完成。由此可见，团队建设好了，其作用可发挥出1+12的力量。2.2 高效团队的基本特征了解到团队的特质，你或许会问，什么样的团队的力量是1+1大于2的呢？组织行为学权威、美国圣迭戈San Diego大学的管理学教授斯蒂芬罗宾斯描述了

10、高效团队的基本特征： 明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义； 相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作； 相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑； 共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神，只有团队每个成员都一心朝一个方向前进，团队才能快步前行； 良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流； 谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能，可以对如何解决突发事件快速取得一致，从而顺利开展工作； 合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或起着后盾的作用，他们对团队提供指导和支

11、持，而不是试图去控制下属； 内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。2.3 建设好团队, 实现好计划 设想你现在有了一个很好的想法，其实现必须通过团队来完成，这时你可以通过以下步骤来进行： 确定目标。把你的目标和团队成员分享，目标要尽可能具体。 明确了解目标后，就能知道自己的任务在整个项目中所起的作用。不仅知道怎么做自己的事情，还了解到为什么要做这件事情，自己的任务成果和别的团队成员的成果相互之间的关系，以及团队中每一个成员的任务成果是如何组合在一起，从而构成项目的完成和实现的。 根据长处分配角色。正所谓物尽其用、人尽其才。你需要识别团队每个成员擅长的工作是什

12、么，在确定完成目标需要的技能之后，根据他们的长处分配不同的工作。就像三国时刘关张配诸葛的组合一样，团队成员能够优势互补、充分发挥自己的特长，工作起来得心应手，又富有成就感，这样的团队运作将是最优效率的。 获取反馈，确认团队成员已经做好准备。团队集合完毕后，要确定每个团队成员的工作职责，把团队工作的成功路线图发给每个成员，听取他们的反馈，确保他们都理解无误。理解不等于同意，确认他们是否同意你的目标和成功路线图。因为只有对此认同了，成员们才会无保留地发挥他们的能力。要对反对意见进行反思，检查目标和成功路线图是否需要进行修正。对于不予采纳的反对意见要与成员作进一步的沟通，争取取得一致，并在任务执行过

13、程中多给予这位成员关心和指导，确保以积极的情绪投入工作; 沟通结果。在团队实施你计划的过程中，不要忘记核对计划的进展情况，随时把进展情况和团队成员沟通。团队在不断修正行为的过程中，实现自我认知，趋于完善，朝着既定的方向行进。2.4 ABC情绪理论新上任的主管，不仅要适应新环境，同时也要通过自己的能力和影响力，去改造环境，提高团队的士气。你的态度可以影响到下属的态度。要让员工意识到，要学会去选择自己的态度：只有怀着阳光、积极、愉快的心情去上班，才会有美好的一天。我们即使无法选择工作本身，但是却可以选择采用什么方式去工作。要将这种积极的态度贯穿工作和生活的始终，成为你的一种信念，最终努力成为团队的

14、信念。 心理学家艾利斯有一个著名的ABC情绪理论。指在事情发生过后（起因AAntecedent）到最终的（结果CConsequence），不同的人因为持不同的态度（情绪BBelief）将得到不同的结果（C）。所以要想使事情往好的方面发展，一定要有个积极的态度或者说是情绪。他认为，人的情绪主要根源于自己的信念和对生活情境的评价。 有一个传统的民间故事。两个秀才一起赴京赶考，路上遇到了一支出殡的队伍，看到了一口黑乎乎的棺材。 其中一个秀才心里“咯噔”一下，凉了半截，心想：完了，真倒霉。于是心情一落千丈，那个“黑乎乎”的阴影一直挥之不去，结果，文思枯竭，名落孙山。 另一个秀才看到那个“黑乎乎”的东西

15、时，心里也“咯噔”了一下。但他转念一想：棺材，官财，噢，那不是有“官”也有“财”嘛，好兆头啊！于是情绪高涨，走进考场，文思泉涌，果然一举高中。回到家里，两人都对家人说：那“棺材”真是好灵验！ 第一个秀才在考场上文思枯竭是因为情绪不好，而情绪不好是因为他碰见棺材后认为是“触了霉头”；而另一个秀才在考场上文思泉涌是因为情绪兴奋，而情绪兴奋是因为他碰见棺材后认为是“好兆头”。这个故事正好验证了艾利斯的理论。2.5 提升团队精神的五大技术 激励标语、标识 激励性的标语和标识，被广泛运用于运动场和比赛中。运动员和参赛者一抬头便可看见，虽然无声，但足以鼓起他们的勇气、激起他们的斗志，向目标奋进。工作中也可

16、用激励性的标语和标识。 共同语言 共同语言体现了团队成员在兴趣爱好、思想认识等方面的一致性。发现和建立的共同语言，可以增进成员对团队的归属感。 聚会 聚会是很好的建立和维系团队情感的平台。团队成员在轻松的氛围中，展现本我，并且有更多相互交流的机会，易于增进理解，建立友谊。这种情感汇聚起来就是集体的凝聚力，投入到工作中就将是无坚不摧的战斗力。 激励制度 激励对企业的管理和发展起着至关重要的作用，有助于激发和调动员工的积极性。积极性可以使员工智力和体力能量得到释放，从而提高工作效率，超额完成任务。未受激励的员工，其工作积极性只发挥20左右，而受到激励的员工，积极性的发挥程度可以达到80或更高，并在

17、工作中始终保持高昂的热情和士气。 激励有助于将员工的个人目标导向企业目标上来。主管应了解员工的需要，善于通过激励诱导员工把个人的需求和目标统一于企业的整体目标，推动员工为完成任务作出贡献，从而促进个人目标与企业整体目标的共同实现。 在主管的权责范围内，激励根据性质不同，可分为以下两类：l 成就激励 对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一种非常重要的内容。根据作用的不同，成就激励可分为以下几种： 组织激励 在组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。你可以为每个岗位制定详细的岗位职责和权力，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工

18、作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。 榜样激励 群体中的每一个成员都有学习性。可以将优秀的员工树立成榜样，让其他的员工向他们学习。一个优秀的榜样可以改善员工的工作风气。 荣誉激励 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着这些员工工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。 绩效激励 在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清楚地认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。 目标激励 为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工

19、作。 理想激励 每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。l 能力激励 为了让自己将来生存的更好，每个人的都有发展自己能力的需求。可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。 培训激励 培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为其承担更大更富挑战性的工作及提升到更重要的工作岗位上创造条件。 工作内容激励 用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果能让员工干自己最喜欢的工作，就会产生这种激励。你应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的

20、特长，从而提高效率。 团队合作和潜能训练 培养团队成员合作的意识，要让他们在互相帮助、达成目标的过程中，充分相信，只有发挥各自优势，相互之间紧密合作，才能真正发挥团队的整体力量。 在团队合作的过程中适当地施加压力，在激发团队成员潜能的同时，进一步训练他们彼此间的高度协作精神，鼓励他们将个人潜能的发挥完全融入到团队的“共同辉煌”中去。2.6 上任工作Step by Step 认知工作、组建团队 到任之初，你的首要工作是认知你的工作，你的上级、下属和客户对你的期望。带领你的团队去建立一种模式，可以顺利完成这些工作，满足这些期望。 教练完善队伍 当建成的模式被证明有效并已相对成熟时，培养团队的主观能

21、动性。根据已经建成的模式，实现自动的运作。 专家顾问 在团队已能自动运作时，你的角色应逐渐向专家顾问转变。在团队需要时给予指导和帮助。2.7 木桶理论 一只木桶要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。 参附件一，思考：右图还给你带来哪些启示3 沟通技巧*3.1 因人而异的交流方式了解不同人有不同的行为模式，且影响了他的行为表现。因此，交流方式也应该是因人而异。3.2 信息理解与判断的依据 遣词造句、声音语调和肢体语言都是信息传递的方式。沟通黄金数字指出，就表现力而言，遣词造句占7%，声音语调占38%，肢体语言占55%；

22、在表达和倾听的过程中，要巧妙借助三者，实现有效沟通。3.3 理解和运用高效倾听的六项原则 判断说话者的意图 摘要重点 听出言外之意 运用重要的思考技巧 认清以及减少障碍 当一个积极的倾听者3.4 有效的表达 为听话人度身定制信息，考虑其l 知识l 工作经验l 与说话人的熟悉程度 按逻辑陈述l 先说大概念，辅以按重要性降序排列的支持内容l 整合相类似的信息 使用简单的语言l 直接说重点l 说话简明扼要l 尽量避免使用术语，缩写和俚语3.5 命令的下达 完善命令的必备条件l 有完整的计划命令的内容是需要经过深思熟虑、反复推敲的。要力求避免朝令夕改的情况发生；l 有可能完成确定所下达的命令是受命人能

23、力范围之内的事；l 引起受命人的关心使受命人具备完成任务的使命感和责任感；l 不易生误解必须让受命人明确目标是什么，需要做什么。 下达命令的方式 可根据事件重要性、难易程度和紧急状况等，选择强制、请求、征求志愿、商讨、暗示等方式下达命令。古人有云：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。因此，以身作则也可以被视作一种下达命令的方式。 下达命令的方法 在下达命令时，须明确5W1H：l 明白表示目的（Why）l 描述工作内容（What）l 规定由谁负责（Who）l 明确实施及完成时间（When）l 指定工作场所（Where）l 指导工作方式（How）3.6 会议技巧Leading Effective

24、 Business MeetingsS 有效组织和开展会议 会议时间的有效利用不仅可以节省时间，还能帮助你达到预定的开会目标。为此，你需要保证会议准时开始，严格遵守会议议程，根据会议长短提供会间休息，在会议进度跟不上议程时酌情舍弃一些无关紧要的会议内容。l 会议的三个阶段 开场陈述：简要的开场陈述阐明通过会议所要完成的事项，有需要的话，可以回顾一下上一次的会议记录 讨论或演讲：这是会议的主干部分，可以是报告、演讲、讨论、建议、决议等多种形式 结束总结：总结如何达到会议目标，强调任务分配和行动条款，制定下一次开会时间 会议技巧l 破冰游戏 在会议刚开始时，做一些小游戏或轻松的话题讨论，可以增进与

25、会者之间的了解，消除他们对会议的紧张情绪，让他们专注于会议的目标。l 宣布会议规则 在会前宣布会议规则，有助于融洽会议气氛、把握会议进程、提升会议效率，使会议井然有序地进行。l 借助多媒体 借助多媒体的视听效果，可形象地传递信息，使与会者更集中于会议内容，加深理解和记忆。l 避免团队迷思 团队迷思是团队成员在集体主意精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。它是团体凝聚力导致的一个负面效果，会影响会议目标的达成。避免团队迷思的方法有： 鼓励每一位团体成员都要做评论家 启发团体成员“唱反调” 邀请团体之外的专家参与讨论，为讨论引入源头活

26、水4 绩效管理4.1 质量管理 PDCA循环 PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤。八个步骤是四个阶段的具体化。PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。lPDCA循环的特点：（一）各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如右图所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。（二）每个P

27、DCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是如同爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高；（三）在PDCA循环中， A是一个循环的关键，这是因为在一个循环中，从质量目标计划的制定，质量目标的实施和检查，到找出差距和原因。l 计划(P)阶段 计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤： 第一步，分析现状，找出存在的质量问题。 第二步，分析原因和影响因素。 针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素 第三步，找出主要的影响因素。 第四步，制定改善质量

28、的措施，提出行动计划，并预计效果。 在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4)什么时候执行(When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。l 实施(D)阶段 第五步，执行计划或措施。l 检查(C)阶段 第六步，检查计划的执行效果。 通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。 l

29、处理(A)阶段 处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。 第七步，总结经验。 对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。 第八步，提出尚未解决的问题。 通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。 6参PPT讲义附件，了解应用6进行质量管理的理念 QCCl 参附件二，了解推行品管圈的方法和步骤l 灵活应用QCC

30、开展质量管理工作4.2 流程管理 DPM, PI* 会画流程图 掌握流程改进的方法（DMAIC） 灵活运用工具Brainstorming, Multi-voting, Prioritization Matrix, RUM Criteria, Project Charter Worksheet, Checksheet, Stratification, Pareto Chart, Cause & Effect Analysis (fish bone), Solutions Matrix, Cost/Benefit Analysis, Barriers & Aids Analysis, Action

31、 Plan, Quality Indicator, Process Indicator5 问题发现与解决5.1 问题意识 问题意识是对现在的做法感到可能会发生什么问题或对现在的做法感到有欠缺和不足的地方，甚至对现状感到不安。有了问题意识才会让你做更缜密的思考，督促你采取预先防备的步骤，避免自己陷入困境。 爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决问题也许仅是数学上的或实验上的技能而已，而提出新的问题，新的可能性，从新的角度去看旧问题，却需要创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。” 如何培养问题意识l 强烈的动机 培养问题意识，首先自己主观上得有积极的心态和发现问题的强烈愿

32、望。做一天和尚撞一天钟的人是不会想去发现问题的。l 常抱危机感 “生于忧患，死于安乐”。常常抱有危机感，可以使你时刻保持敏锐，洞察周围的事物，找出其中的问题。l 凡事皆采取疑问主义，保持批判态度 古人“吾日三省吾身”以自检，对工作也应保持批判的态度。对于观察到的现象，要多打几个问号。可以借助5W1H发则，思考What, Why, Where, When, Who和How。 发现问题的方法l 突破常规而发现问题 “常规”是指事物的一般规律性。遵循常规就是遵循一般规律性。但是，事物中除了存在一般规律性，还有特殊性。这种特殊性发展到极点，就成为例外。面对例外，有两种态度，一种是把例外当作不正常而加以

33、抛弃或置之不理，只想守着常规，这就不能发现问题。另一种是不受一般规律性约束，紧抓例外不放，甚至还要主动去发现例外和创造例外，这就会暴露出许多问题，引发人们的创新活动。l 通过主动变换情景而发现问题 变换情景，就是指变换环境条件。每一事物都存在于特定环境条件之中，每一项工作都在特定环境条件中进行。客观的环境条件是经常变化的。这里讲的主动变换情景，是指客观环境条件还没有变或沒有大变，我们就要主动去思考，一旦环境条件变化了，将会导致什么结果。事物总是要发展前进的，所以在思考问题时，可以大胆假设，当某一情况发生后，其发展趋势会是怎样，这样也有可能导致产生新观念、新设想、新创造。l 通过主动变换思考角度

34、而发现问题 有些问题，站在原来的角度上不是问题，或者没有问题，而站在新的角度上来看，则可以发现问题。 现有的东西可否由别的东西代替？ 例如，在汽车中用液压传动来代替金属齿转动；用充氩的方法来代替电灯泡中的真空，使钨丝灯泡提高亮度？ 调换排序 例如，通过改变不同企业的作息时间来缓解交通。 向相反方向思考问题：倒过来会怎么样？ 例如，火箭是地面向空中发射的，但是我们要了解地下的情况，那么将火箭向地下发射，就发明了一种探地火箭。 从综合与聚拢的角度考虑问题：组合起来怎么样？ 例如，衣柜等组合在一起变成组合家具，把几种金属组合在一起变成种种性能不同的合金，把几个企业组合在一起构成横向联合的股份公司5.

35、2 问题分析与解决程序 定义问题； 分析可能起因； 发现了问题，不仅知其然，还要知其所以然。要针对存在的问题寻找原因。要追根究底、系统思考，以求获得的原因是问题的全貌而非只是冰山一角。注意思考问题的深度，透过现象看本质，反复思考“为什么”，以发现问题的根本解而非症状解。整理归纳各项原因，找出几项最重要的要因。 设定目标； 明确你解决问题的预期目标是什么，为检查解决问题执行情况的效果提供依据。目标值应切实可行，所要解决的问题应在其中得到体现。 提出解决方案，制定决策； 思考出针对要因的解决问题点的对策。针对客观环境产生的要因，找出减低影响或规避的方法。提出多项对策，以便选择最适合的适应之道。 计

36、划行动； 明确作业项目、承担着、期限及行动进行的顺序。 衡量检核与追踪； 注意执行时是否确实依据行动计划的内容进行，随时了解实施的状况。注意实事求是，以事实和数据为依据，对数据经过统计处理后得出相应的结论。 标准化。 对被证实行之有效的实施措施，制定标准化的作业方式，让每个人遵守。6 培训技巧 6.1 培训分类 在职学习（OJT On the Job Training） 在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，

37、还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。 脱产培训（Off JT Off the Job Training） 离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训。 自我培训（S.D Self Development） 自己做自己的老师，自己给自己讲课，对自己进行训练，达到教与学的统一，达到超越自我实现自我的愿望。6.2 选择合适的人选参加培训 培训要点=工作资格条件-现有能力。 当现有能力和工作所需的资格条件产生落差时，需要通过培训来进行弥补。而这个落差就是培训的要点。主管要帮助员工及时发现落差，指导其胜任自己的工作。 工作表现=知识x技巧x态度

38、 透过工作表现的表象，了解导致这一表现的本质原因是什么。是知识学习不完整，或是技巧掌握不到位，还是态度不够端正？找出病症的根源，才能对症下药。 培训前的沟通 为使培训达到更好的效果，最好在培训之前与员工作以下方面的沟通：l 说明培训主题、内容；l 阐述培训目标、重要性；l 告知对他的期望；l 强调学习重点；l 表达对他的支持；l 设定反馈目标；l 倾听他的想法。6.3 工作指导步骤 对员工进行工作指导，首先要摆脱专家心态，耐心的讲述要领和解答各种问题。可利用以下步骤，实施有效指导：说明目标、重点、步骤、关键和易出错的地方示范如何进行具体操作乘热打铁，让员工进行实战演练查验员工是否已完全掌握对员

39、工的成长予以鼓励。7 时间管理7.1 做对的事情vs把事情做对时间管理就是个人管理，把握自己才能把握时间。如果你不能管理时间，那么你什么也不能管理。彼得杜拉克时间资源稀缺且不可再生，我们要变得更有效率就必须做对的事情，而非仅仅停留在把事情做对。运用80/20原理，找出并把握至关重要的少数，忽略琐碎的多数，可以帮助我们提高工作效率。7.2 时间管理矩阵图 “时间管理矩阵图”由紧急性和重要性这两个要素及其对立面所形成的四象限构成。 重要性 重要性指与目标有关的活动，凡是有价值的有利于组织和个人目标实现的就是重要的事。l 非常重要：必须做l 重要：应当做l 不太重要：可能有用，但不是非做不可l 不重

40、要：没有任何效果 紧急性 紧急性是指必须立即处理的事。l 非常紧急：必须马上做l 紧急：应当赶紧做l 不太紧急：推迟一段时间再做也行l 时间不作为考虑的因素 时间管理矩阵图 通过对“时间管理矩阵图”的分析，你可以选择不同的处理方式，如下图：7.3 时间管理三步曲 为使时间不悄悄地从指缝间溜走，你可以借助以下步骤对时间进行管理： 追踪时间流向及分析浪费时间因素； 合理分配时间与工作计划； 改变习惯，提高效率及效果。8 演讲技巧*8.1 会有逻辑地组织演讲内容8.2 会使用Powerpoint制作演讲材料8.3 灵活运用各种图表展现数据9 项目管理Initiating a project and

41、preparing the project planS9.1 会制定项目计划及时间表9.2 了解项目管理过程中需要考虑的问题9.3 会对项目进行过程中发生的变化进行监控及调整附件新任主管上岗实用手册附件一 木桶原理概述提出者：美国管理学家彼得水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可成为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律

42、”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。产生水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的

43、。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。演变演变一:一个水桶的储水量，还取决于水桶的直径大小每个企业都是不同的一个水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直径大的水桶，其储水量自然要大于其它水桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。演变二:在每块木板都相同的情况下，水桶的储水量还取决于

44、水桶的形状学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着水桶储水量。演变三:水桶的最终储水量，还取决于水桶的使用状态和相互配合每个水桶总会有最短的一块板，最初的水桶理论告诉我们，水桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把水桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的水桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。水桶的长久储水量，还取决于水桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和