第2章 项目准备和启动.ppt

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1、软件项目管理软件项目管理1第第2章章 项目准备和启动项目准备和启动项目建议书项目建议书1项目可行性分析项目可行性分析2项目投标项目投标3软件项目合同条款评审软件项目合同条款评审4软件项目组织结构和人员角色软件项目组织结构和人员角色5软件项目的相关利益人软件项目的相关利益人6软件项目启动动员会软件项目启动动员会7软件项目管理软件项目管理22.1 项目建议书项目建议书v项目建议书项目建议书project proposal就是项目立项申请报告就是项目立项申请报告形式上可简要形式上可简要/详尽，重点是如何向有关投资方或上级阐详尽，重点是如何向有关投资方或上级阐述立项的必要性述立项的必要性直接指派或有投

2、资方直接需求的项目，无须进行立项申请，直接指派或有投资方直接需求的项目，无须进行立项申请，可直接进入可行性分析阶段。可直接进入可行性分析阶段。软件项目管理软件项目管理3其内容应当包括：其内容应当包括：项目的背景项目的背景项目的意义和必要性项目的意义和必要性项目产品或服务的市场预测项目产品或服务的市场预测项目规模和期限项目规模和期限项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析投资估算和资金筹措的设想投资估算和资金筹措的设想市场前景及经济效益初步分析市场前景及经济效益初步分析其它需要说明的情况其它需要说明的情况软件项目管理软件项目管理42.2 可行性

3、分析报告可行性分析报告v1.可行性分析因素可行性分析因素软件项目管理软件项目管理5v2.可行性分析流程可行性分析流程软件项目管理软件项目管理6v3.可行性分析方法可行性分析方法成本效益分析方法成本效益分析方法(回收期法、净现值法回收期法、净现值法)回收期回收期=原始投资额原始投资额/每年现金净流入量每年现金净流入量(NCF)其特点是：回收期越短，风险越小其特点是：回收期越短，风险越小不足：只考虑回收之前的效果；忽略了货币时间价值不足：只考虑回收之前的效果；忽略了货币时间价值净现值净现值(Net-Present-Value)净现值净现值=未来报酬的总现值未来报酬的总现值 原先的投入原先的投入净现

4、值为正的项目可以采纳，为负者不采纳净现值为正的项目可以采纳，为负者不采纳软件项目管理软件项目管理7技术及风险分析方法技术及风险分析方法技术分析技术分析通过对技术设计方案或演示模型的比较和分析，判断其技术的成熟通过对技术设计方案或演示模型的比较和分析，判断其技术的成熟性和适用性性和适用性最常用、最有效的方法：专家评定法最常用、最有效的方法：专家评定法找相关行业的技术专家进行评审找相关行业的技术专家进行评审风险分析风险分析-决策树决策树对项目分别进行内部对项目分别进行内部/外部的风险评估外部的风险评估最常用的方法：定量分析法决策树最常用的方法：定量分析法决策树做项目？是否成功，收益：10万元失败，

5、损失：5万元信息更新和维护人员工资：4万元概率：70%概率：30%软件项目管理软件项目管理8v4.可行性分析结论可行性分析结论项目需求分析概况项目需求分析概况可行性要素分析可行性要素分析项目的设计方案项目的设计方案人员配置和培训人员配置和培训计划计划项目主要风险项目主要风险可行性研究的结论和建议可行性研究的结论和建议论和建议论和建议其他重要意见其他重要意见软件项目管理软件项目管理92.3 项目投标项目投标v投标有两个阶段：投标有两个阶段：阶段一：参加竞标的供应商在规定的时间内提交投标书阶段一：参加竞标的供应商在规定的时间内提交投标书阶段二：需求方阶段二：需求方(客户客户)对投标书进行评估，得出

6、竞标结果对投标书进行评估，得出竞标结果软件项目管理软件项目管理102.4 软件项目合同条款评审软件项目合同条款评审v合同合同计费计费的种的种类类固定总价合同固定总价合同总价确定，只有出现变更时才调整价格总价确定，只有出现变更时才调整价格风险由需求方转移到承包方风险由需求方转移到承包方费用偿还合同费用偿还合同实际成本实际成本+奖励薪酬相加支付给承包方奖励薪酬相加支付给承包方时间和材料合同时间和材料合同按工作量支付报酬按工作量支付报酬风险由需求方承担风险由需求方承担功能点计费合同功能点计费合同按功能点个数支付报酬按功能点个数支付报酬软件项目管理软件项目管理11v合同合同条款评审条款评审制定合同制定

7、合同评审合同评审合同签订合同签订合同软件项目管理软件项目管理122.5 软件项目组织结构和人员角色软件项目组织结构和人员角色v1.项目的组织结构项目的组织结构职能型职能型经营活动按职能划分成部门。项目功能在本职能部门内部讨论完经营活动按职能划分成部门。项目功能在本职能部门内部讨论完再递交到下一个部门。若完成期间涉及其他职能部门的问题，只再递交到下一个部门。若完成期间涉及其他职能部门的问题，只能报告给本职能部门经理，由各职能部门经理进行协调和沟通。能报告给本职能部门经理，由各职能部门经理进行协调和沟通。项目型项目型项目经理拥有领导权，项目内所有成员直接向项目经理汇报。每项目经理拥有领导权，项目内

8、所有成员直接向项目经理汇报。每个项目就是一个独立自主单位。它就如同一个子公司那样运作，个项目就是一个独立自主单位。它就如同一个子公司那样运作，拥有完整的人员配备拥有完整的人员配备-像技术像技术/行政行政/财务人员等。财务人员等。矩阵型矩阵型它是职能型和项目型的结合体。项目内的成员受项目经理和职能它是职能型和项目型的结合体。项目内的成员受项目经理和职能经理的双重领导。经理的双重领导。软件项目管理软件项目管理13项目协调职能型能型浅蓝色表示参与项目活动的职员浅蓝色表示参与项目活动的职员软件项目管理软件项目管理14v职能型组织的优缺点职能型组织的优缺点优点优点简单简单对专家更易于管理，管理更具灵活性

9、对专家更易于管理，管理更具灵活性只向一个上司汇报只向一个上司汇报项目人员有项目人员有“家家”他们在部门里工作，部门给予相应的技术支他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持持员工可以不断得到提高员工可以不断得到提高缺点缺点项目经理没有足够的权力项目经理没有足够的权力没有明确的责任人没有明确的责任人客户可能找不到专门的联络点客户可能找不到专门的联络点当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易易首先做部门工作首先做部门工作建立项目管理生涯的机会较少建立项目管理生涯的机会较少软件项目管理软件项目管理15项目协调虚线框表示参与项目活

10、动的职员虚线框表示参与项目活动的职员项目型目型软件项目管理软件项目管理16v项目型组织的优缺点项目型组织的优缺点优点优点项目经理拥有全权项目经理拥有全权项目拥有所有必须的资源项目拥有所有必须的资源所有项目成员直接向项目经理汇报所有项目成员直接向项目经理汇报更有效的沟通更有效的沟通有利于快速决策有利于快速决策容易被激励，对项目忠诚，有责任心容易被激励，对项目忠诚，有责任心缺点缺点项目结束时项目结束时“无家可归无家可归”公司资源利用率不佳公司资源利用率不佳比平常占用更多的资源与设备比平常占用更多的资源与设备决策时项目导向因素更甚于技术可行性决策时项目导向因素更甚于技术可行性软件项目管理软件项目管理

11、17项目协调虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员矩矩阵型型软件项目管理软件项目管理18v矩阵型组织的优缺点矩阵型组织的优缺点优点优点非常清楚的项目目标，责任点单一非常清楚的项目目标，责任点单一改进的资源控制改进的资源控制最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担本也可以由项目和职能部门共同承担客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快职能部门是职能部门是“家家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识；技术专家依然保留在职能部门，有利于

12、知识库的建立库的建立职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题题信息流畅通信息流畅通指跨部门的水平指跨部门的水平(项目信息项目信息)与穿越组织的垂直与穿越组织的垂直(技术信技术信息息)沟通沟通软件项目管理软件项目管理19缺点缺点复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享

13、稀缺资源会导致部门间出现问题时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流(水平与垂直水平与垂直)只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现只在完好

14、的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现软件项目管理软件项目管理20软件项目管理软件项目管理21软件项目管理软件项目管理22软件项目管理软件项目管理23弱矩弱矩阵平衡矩平衡矩阵强矩矩阵项目目经理理权力力很小或没有很小或没有有限有限小小 中等中等中等中等 高高高到全高到全权资源可利用性源可利用性很小或没有很小或没有有限有限小小 中等中等中等中等 高高高到全高到全权谁控制控制项目目预算算职能能经理理职能能经理理混合混合项目目经理理项目目经理理项目目经理角色理角色兼兼职兼兼职全全职全全职全全职项目管理目管理行政人行政人员兼兼职兼兼职兼兼职全全职全全职组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩

15、阵型矩阵型项目型项目型软件项目管理软件项目管理24软件项目的组织架构软件项目的组织架构软件项目管理软件项目管理25微软组织架构微软组织架构软件项目管理软件项目管理26v项目决策层，管理层和执行层之间的关系项目决策层，管理层和执行层之间的关系软件项目管理软件项目管理27v项目经理项目经理是整个项目的核心和灵魂是整个项目的核心和灵魂一个合格的项目经理必须具备：一个合格的项目经理必须具备：良好的自身素质良好的自身素质较强的管理较强的管理较强的技术能力较强的技术能力软件项目管理软件项目管理28vQA-QA-质量保证质量保证通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题，通过建立和维持质量管理体系来确

16、保产品质量没有问题，是过程质量审计者。是过程质量审计者。在软件开发过程中，在软件开发过程中，QAQA就是质量组成员。就是质量组成员。QAQA所关注的是软件产品质量保证体系。所关注的是软件产品质量保证体系。vQC-QC-质量控制质量控制检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者。检查者。在软件开发过程中，在软件开发过程中，QCQC就是测试组成员。就是测试组成员。QCQC所关注的是产品，而非系统所关注的是产品，而非系统(体系体系)。软件项目管理软件项目管理29软件项目管理软件项目管理302.6 软件项目的相关利益人软件项目的相关利益人

17、v项目的相关利益人项目的相关利益人就是项目干系人就是项目干系人(stakeholders)是指积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积是指积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人极或消极影响的组织和个人项目管理团队需要项目管理团队需要识别项目干系人识别项目干系人确定项目干系人的要求和期望确定项目干系人的要求和期望对其影响力尽量加以管理，以确保项目取得成功对其影响力尽量加以管理，以确保项目取得成功项目团队经常忽略消极干系人的利益项目团队经常忽略消极干系人的利益软件项目管理软件项目管理31项目干系人项目干系人发起人发起人项目经理项目经理项目项目管理团队管理团队项

18、目项目团队团队其他成员其他成员项目团队项目团队项目组合项目组合经理经理项目集项目集经理经理项目项目管理办公室管理办公室客户客户/用户用户卖方卖方/业务伙伴业务伙伴运营经理运营经理 职能经理职能经理项目项目软件项目管理软件项目管理32v每个项目都包含的项目干系人每个项目都包含的项目干系人项目经理项目经理客户客户项目实施组织项目实施组织项目管理团队项目管理团队项目团队成员项目团队成员项目发起人、出资方项目发起人、出资方施加影响者施加影响者PMO软件项目管理软件项目管理332.7 软件项目启动动员会软件项目启动动员会v项目启动会项目启动会kick off meeting会前准备会前准备会议进行会议进

19、行会议结束会议结束Kick off 会议准备确定参会者确定会议时间、地点确定会议议程确定会议记录人员发送会议邀请给参会者确定会议主持人其他准备（会场布置，硬件设施麦克风等，是否需要订餐）软件项目管理软件项目管理34本章小结本章小结v项目建议书项目建议书v项目可行性分析报告项目可行性分析报告v项目投标项目投标v项目的组织结构和相关人员项目的组织结构和相关人员v项目干系人项目干系人v项目启动会议项目启动会议软件项目管理软件项目管理351)你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向

20、你汇报项目的问题，他们仍部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己然需要为自己“家家”部门的工作花费部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？的是什么类型的组织？A.集中办公集中办公B.项目型项目型C.矩阵矩阵型型D.职能型职能型2)项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的选择方案是：的选择方案是：A.矩阵

21、型矩阵型B.紧密矩阵型紧密矩阵型C.职能型职能型D.项目型项目型练习一下练习一下软件项目管理软件项目管理363)项目经理在矩阵组织中的最重要的作用是？项目经理在矩阵组织中的最重要的作用是？A.沟通沟通 B.整合整合 C.谈判谈判 D.领导领导 4)矩阵组织中常见的一个毛病是沟通：矩阵组织中常见的一个毛病是沟通：A.简单简单 B.公开且准确公开且准确 C.复杂复杂 D.难以自动进行难以自动进行 5)下列哪项总是项目干系人？下列哪项总是项目干系人？A.一个不希望项目完成的人一个不希望项目完成的人B.将使用项目产品的装配线上的工人将使用项目产品的装配线上的工人C.工程设计部门的职能经理工程设计部门的职能经理D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人一个可能因为项目而失去在公司中职位的人