第六讲竞争战略5.ppt

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1、第六讲 竞争战略1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4竞争战略选择的基本原则5竞争战略的三种定位一成本领先战略1定义：成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本2成本领先战略的优势A在行业内具有低成本地位的企业可以获得高于行业平均利润的利润，在战略上握有更多的主动权B面对强有力的购买商求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业进行效易时会有更大的机动性，它能有效地防御来自购买商讨价的力量C 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性摆脱困境D当企业已建立起较大的生产规模和成本领先地位，就会使欲进入该行

2、业的新进入者望而却步，并对它构建起进入障碍E在与替代品竞争时，低成本企业往往比行业中其他企业处于更有利的地位3成本领先战略的主要形式A从产品价值链的链条节上降低成本a改进产品设计的低成本战略，b，材料采购低的成本战略c生产过程的低成本战略，d，营销管理的低成本战略B从产品的“功能”入手降低成本4成本领先战略的风险A生产技术的变化或新技的出现，可能使过去的设备投资或产品经验变得无效B行业中的新进入者通过模仿、总结前人经验或购买先进的生产设备，使它们的成本更低而后者成上，使企业失去成本优势C由于采用成本领先战略使企业精力集中于降低成本，易使其丧失预见市场变化的能力二差异化战略1定义：差异化战略是指

3、在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势2差异化战略的优势A能建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可为企业在 同行业竞争中形成一个“隔离带”，免受竞争对手的侵害B顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度C差异化战略产生的高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力D企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度E企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌3实现差异化战略的途径A思维差异力

4、，B能力差异，C质量差异，D品牌差异4差异化战略的风险A实施差异化战略的企业产品成本可能很高。因为它要增加设计和研发费用，选用新工艺和新材料，强化营销力量等B购买者会变得更加精明，他们降低了对产品或服务的差异化要求C竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象三集中战略1集中战略的形式及其适用条件A表现形式a低成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势b差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。具体分析，集中战略还可以分为产品线集中战略用户集中战略地区集中战略低占有率的集中战略B适用条件A具有完全不同的顾客群，它们有不同的需求B在相同的

5、目标市场中，其他竞争对手不采用集中战略C企业的资源和实力不允许其顾客广泛的市场面2集中战略风险A由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术变革或有替代品出现时，企业就会受到冲击甚至威胁B竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的更集中化的战略C由于市场销量减少，生产成本增加，使得企业集中战略的成本优势削弱甚至战略难以为继四竞争战略选择的基本原则1从三种战略中选一A一个SBU可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。如奔驰公司在轿车产品线上采取差异化战略，而在大卡车产品线上采取成本领先战略B一个SBU可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。例如，在生生环节上采

6、取成本领先战略，而在营销环节则采取差异化战略C一个SBU在不同的时期可以采取不同的竞争战略。如当行业处于投入期或成长期时，可采取成本领先战略，而行业处于成熟期时，则采取差异化战略2从实际情况出发选择战略ASBU 的科技水平和生产状况BSBU 的产销能力CSBU 的产品的生命周期DSBU的产品类别三种战略的不同要求比较表战 略类 型对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战略持久的资本投入和取得资本的途径工艺流程管理技巧严格的劳动监督易于制造的产品设计低成本的营销渠道严格成本控制频繁详细的控制报告结构严谨的组织和责任基于严格控制的定量化目标的激励差异化战 略较强的营销能力较高的工艺设计

7、水平创造性视野和魄力强大的研发能力在质量和技术方面享有较高的声誉行业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合营销渠道的强力配合研发及营销的有力协同用主观评价和激励取代定量目标吸引人力资本的政策文化和氛 围集 中战 略针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合五竞争战略的三种定位迈克尔波特的竞争战略分析是基于已经比较成熟的行业进行的，随着企业经营环境不确定性的增加，他的理论也表现出一定的不足。麻省理工学院的阿诺德哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型，代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。1最佳产品战略的思路还是基于传统

8、的低成本和产品差异化的战略。2客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务。3系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。锁定补充品、排除竞争者、形成行业标准锁定补充品、排除竞争者、形成行业标准系统锁定客户解决方案降低客户成本，或增加盈利最佳产品低成本、或产品差异化战略选择的三

9、角模型图系统锁定系统锁定微软大黄页Saturn客户解决方案英特尔万事达卡西南 航空最佳产品 EDS 美林银行努克新竞争战略的应用图努克公司努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是做全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执着，正如CEO约翰克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的

10、明星。电子数据系统公司全球500强企业之一的电子数据系统公司（Electronic Data Systems,EDS）是实行客户解决方案战略的很好例子。它的定位就是，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求。它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作客户解决方案的供应商，EDS的债效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来由客户自己来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，不断地降低成本，提高服务质量。黄 页在非高科技行业，黄页（The Yellow pages）是最常用的地址名录，它也在

11、美国建立了行业标准。这项业务的模式很简单，但却有50%的毛利润。1984年，黄页市场开向众多竞争对手开放，当时有专家预测，行业内企业的利润率要降低，大黄页的市场份额会急剧下降。然而，一段时间之后，大黄页依旧占据了这个市场的85%的份额，利润率也没有下降，这是怎么回事呢？原因就是大黄页处在了系统锁定的战略位置最好的企业都在大黄页上作广告，顾客也只买广告有价值的地址名录，当新的公司进入这个市场时，它们难以吸引大客户的广告，因为这些客户撤掉在黄页上的广告的代价实在太大了，所以消费者并没有去购买新的地址名录。大黄页的盈利循环没有中断，它们的产品依旧处于领先地位。战略互赖下的竞争（CSI）现在跨国公司之

12、间的全球角逐就好比在三维空间中下棋在一个市场布棋到另一个市场收子。我们将其称为“战略互赖下的竞争”（Competing under strategic interdependence,CSI）。竞争双方存在着这种战略上的相互依赖关系，竞争态势错综复杂，一般的分析无法对其作出正确解释。正如博弈论（game theory）告诉战略家的那样，博弈一方采取任何行动的结果在很大程度上取决于博弈另一方作出的选择。事情的起因和结果往往相距甚远，一小步棋可能会收得一大片地盘。而且，这些结果可能不 是发生在众人眼中的必争之地，而是在大家都意想不到的遥远地区。正如谚语所说，一只蝴蝶在纽约扇动翅膀可能会在日本引起一

13、场海啸。大多数企业战略家并不善于预料这种互赖性选择的结果，更谈不上利用这种相互依赖关系为自己服务了。要找出自己和竞争对手之间的相互依赖关系并利用这种关系，首先必须清楚地了解自己的产品种类和开展业务的地理区域。因此，CSI流程的第一步是创建一张能反映你所有产品和地理区域的表格。我们以欧洲的消费品制造商联合利华（Unilever）为例说明，该公司的著名品牌包括家乐（Knorr）汤料、多芬（Dove）香皂和Snuggle衣物柔顺剂。它主要有三大产品门类（食品、个人护理用品和织物护理用品），在世界三大区域（欧洲、美洲和亚太非地区）参与竞争。就其中大多数产品而言，联合利华在所有这些地区的主要竞争对手是宝

14、洁公司（Procter&Gamble）。宝洁公司总部设在美国，生产Folgers咖啡、帮宝适（Pampers）纸尿裤和汰渍（Tide）洗衣粉。下面我们就根据CSI流程先绘制出联合利华全球领域的CSI表格，其中每个空格代表1个产品种类和1个地区的组合，由此我们可以看出，联合利华在9个不同的组合中参与竞争。联合利华的高级经理可以进一步细分，创建出每个产品部门、各个具体产品类型和不同地区的CSI表格。例如，如果个人护理用品部门要考虑其产品的全球定位，该部门的经理就要更仔细地研究旗下各类产品的竞争态势。个人护理用品部的产品包括：口腔护理产品、个人清洁用品、婴儿护理用品、妇女保健用品和老年保建用品。因此

15、，当我们分析联合利华在这3个地区的商机时，我们可看到个人扩理用品部在15个不同领域参与竞争。欧 洲美 洲亚太非地区食 品个人护理用品织物护理用品欧 洲美 洲亚太非地区口腔护理用品个人清洁用品婴儿护理用品妇女保健用品老年保健用品表格做好后，CSI流程的第二步就是要仔细研究你在每一领域里与主要竞争者的相对地位，分析以下3个重要因素：竞争者对该领域压力增加的潜在反应度反应度（reactiveness），该领域对你的吸引力吸引力（attractiveness），以及你们双方在该领域的相对势力相对势力（relative clout）。反应度反应度说明你的竞争者有多大的可能对你的行动作出反击。它基于几个子

16、因素，包括你的竞争者在该领域的市场份额（份额越大，该领域对你的竞争者就越重要），该领域的利润率（利润率越高，竞争者捍卫这一个领域的兴趣就越大），以及竞争者在这领域的情感依恋。情感依恋难以量化，但其重要性可并不亚于市场份额和利润。你应当设法查明是否有一些非经济因素促使竞争捍卫该领域，比如对方是否有强烈的民族自豪感或公司自豪感，该领域是否对竞争者有重大的历史意义，以及对方是否在该领域产生了巨大的沉没成本（sunk costs）。吸引力吸引力和反应度相对，这个指标是站在竞争者的立场来看你的反应度。它说明了这个领域对你有多重要。与反应度一样，它也是由以下几个子因素所决定：你在该领域有多大的市场份额？利

17、润率有多高？你对该领域的情感依恋有多大？相对势力相对势力反映出挑战者与防御者之间谁会处于更加有利的位置。企业和竞争者之间的相对势力可以通过比较两者的销售额，然后再根据各自的经销渠道优势 或技术优势等其他因素进行调整来确定。（反应度代表的是企业反击的倾向，而相对势力代表的则是反击的能力）CSI流程的第三步，就是利用这些等级数字在气泡图中画出竞争态势。首先在横坐标上画出竞争者的反应度。反应度由左向右逐渐增强，因此越靠右的气泡对竞争者（也称防御者）越重要。然后在纵坐标上画出这个领域对你的吸引力。气泡位置越高，说明吸引力越大。气泡的大小代表竞争者在市场上的势力。气泡越大，说明竞争者的势力越强。这张气泡

18、图很有用处，因为它一目了然地指出了这两个竞争对手的相对位置。例如，左上方的气泡b似乎是对挑战者采取进攻姿态的公司最为有利的领域。这个气泡的大小和位置表明，这一领域对挑战者很有吸引力，而且在该领域中采取任何战略行动都不会引起防御者过大的反应。与此相反，气泡e代表了对挑战者最不利的领域，因为它对挑战者的吸引力很低，但竞争对手的反应度却最强，在这一领域中发起挑战势必得不偿失。在气泡b和e之间作选择很容易，但要判断气泡d和e哪个更适合攻击却很难。防御者在气泡d的反应度要低于在气泡e的反应度，但是防御者在气泡d的势力却比在气泡e的势力强。挑战者必须权衡弊得失，确定它在哪个领域d还是e最能抗击防御者的报复

19、。对本公司的吸引力竞争者的反应度bacde3,5003,0002,5002,0001,5001,0005003,0002,5002,0001,5001,0005000欧洲织物护理用品（0.6）亚太非织物护理用品（1.3）亚太非食品0.3美洲织物护理用品（1.6）欧洲个人护理用品（1.1）亚太非个人护理用品（2.4）美洲食品（2.1）美洲个人护理用品（5.6）宝洁公司的反应度对联合利华的吸引力欧洲食品(0.1)联合利华VS.宝洁（全球市场）我们再回头来看看现实生活中的例子。“联合利华vs.宝洁：全球市场”反映了联合利华与宝洁公司在9个不同的消费品和地理区域组合中的竞争情况。该图用的是若干年前的数

20、据，我们故意将时间段和数字模糊化。图中涉及到的领域跟上面第一张表中所列出的相同：欧洲、美洲和亚太非地区的食品、个人护理用品和织物护理用品。某领域对联合利华的吸引力用纵坐标表示，宝洁公司的反应度用横坐标表示。气泡的大小代表宝洁公司在这一领域的势力，在每个气泡旁边，我们还用数字标明了相对势力，相对势力是根据防御者的势力同挑战者的势力之比计算出来的。如果该数字大于1，就说明宝洁公司（在本例中是防御者）的势力大于联合利华；如果数字小于1，那就说明宝洁公司的势力小于联合利华。这种图解方法的最终目的是帮助管理人员策划在多个市场上竞争行动，但它也有其他作用。首先，它可以帮助企业用竞争对手的眼光来审视自己的世

21、界。气泡图所展示的其实是宝洁公司眼中联合利华的竞争空间；其次，利用这种图解方法，可在几个层面上更加清晰地揭示竞争机会和企业弱点。对联合利华公司的吸引力60080040020002004006008001,0001,200婴儿护理用品(3.0)老年保健用品(1.9)个人清洁用品(1.4)口腔护理用品(1.3)妇女保健用品(6.0)宝洁公司的反应度联合利华VS.宝洁（北美市场）为了说明这一点，我们把联合利华和宝洁公司在北美个人护理用品市场上的相对竞争地位用图形表示出来。（“联合利华vs.宝洁：北美个人护理用品市场”）从全球角度看，北美个人护理用品市场似乎是宝洁公司的稳固地盘。在全球气泡图中，那是最

22、大，最靠右的气泡，表明这一领域里宝洁公司的反应度最高，势力也最强。但是，如果仔细地审视个人护理用品市场，联合利华在北美显然还是机会的。例如，在个人清洁用品和老年保健用品领域，宝洁公司的反应度相对较低，而对联合利华的吸引力还不错。跟在北美个人护理用品市场上的总体势力相比，宝洁公司在这两个领域的势力相对来说要弱得多。公司还可以制作更小地区的气泡图，重点分析某个州或某个城市的竞争形势，当然前提是要有充足的数据来源。而在高度集中的行业，比如软饮料行业，可口可乐（Coca-Cola）和百事可乐（Pepsi）控制了76%的美国市场，竞争战甚至可以规划到城市下的超市一级。比如，在美国橄榄球超级杯的星期天比赛

23、日（Superbowl Sunday），奥克兰（Oakland）郊区12听一箱软饮料的价格就可能对竞争战的结果产生非常重要的影响。有些公司不像联合利华、宝洁、可口可乐和百事可乐那样业务遍及全球，对它们来说，制作气泡图可能要从国家或地区一级开始，而不是从洲一级开始。这种图解方法还可帮助你在一个领域里评估多个竞争对手，充分了解竞争格局的各个侧面。纵轴仍然代表对挑战者的吸引力，各个竞争者的反应度仍然在图表的横轴上标出来，每个竞争者用不同的颜包表示，气泡的大小表示每个竞争者跟挑战者而非其他竞争者相比的势力大小。在研究联合利华的高级经理怎样利用这些图表策划竞争行动之前，我们先看一下可供他们选择的6种CS

24、I策略，这些策略也可供任何一家拥有多种产品或多个市场、讲究竞争技巧的公司借鉴。强攻猛打强攻猛打 即直接进攻，其目的是在目标领域里抢占到大部分的市场份额并迫使竞争者撤退。具体战术包括降价（往往不考虑眼前利润），在营销、广告和促销方面投以重金，设法打乱甚至推翻现有的分销渠道模式。投入大量资源是这一战略的重要组成部分，投入的资源越多，你的竞争者越会认为你在动真格。毋庸讳言，强攻的代价十分高昂。因此只有当这个领域对你特别有吸引而对你的竞争者来说吸引力不那么大的时侯，换句话说，即竞争者在该领域的势力和反应都相对较低时，发动强攻才是明智之举。势力最强或资源最丰富的公司一般能够获胜，但胜利并不总是属于他们。

25、例如，可口可乐和百事可乐之间的可乐大战已经使这对势不两立的老冤家争斗了几十年，他们之间的堑壕战很可能将会永运继续下去，胜负也很难料。我们的研究显示，面临来势汹汹的强攻，防御者可能会被迫到别的地方另寻机会，而不会对背后有足够财力支持的强攻采取报复行动。20世纪80年代的动态随机存取存储器（DRAM）市场就是一个很好的例子。当时，英特尔公司（Intel）是DRAM计算机芯片的主要供应商，但日本的芯片制造商决心控制这个市场，因此他们在选择每个订货周期对主要客户削价10%。种种迹象表明，英特尔公司肯定会被击败。果然，它寡不敌众，后来干脆撤出了这一市场。（欲了解该案例更多情况，可参见丽塔冈瑟麦格拉思和伊

26、恩麦克米伦合著的The Entrepreneurial Mindset书，由哈佛商学院出版社2000年出版）。在其他一些案例中，强攻的目标定得不高，那么最终谁赢谁输就难预料了。例如，在北美汽车行业中，通用汽车公司（GM）推出了比较激进的零首付货款计划，一心要从福特汽车公司（Ford）和戴姆勒-克莱斯勒汽车公司（Daimler Chrysler）那里抢夺市场份额。据2002年8月份商业周刊（Business Week）的一篇文章说，通用汽车公司已经从其国内竞争对手那里夺到大约1%的市场份额，但是每卖出一辆汽车估计得付出3,100美元的代价。由于有很强的金融实力和较低的经营成本，通用汽车公司可以等

27、待竞争对手们认输服软。戴姆勒-克莱斯勒知道应战的代价太大，在通用的这一计划刚出台时曾表示决不跟风，但后来还是被迫参战，向顾客提供折扣，结果每售出一辆汽车要付出2，752美元的代价。此外，它还延长了汽车的保修期，企图重振市场雄风。通用汽车公司的这次强攻说明了当防御者势力强大并且会作出很大反应时，采取这种策略会付出高昂代价。福特公司和戴姆勒-克莱斯勒公司除了跟通用汽车一拼到底外别无选择，因为他们不可能放弃国内市场。伺机争夺伺机争夺 这种策略比强攻猛打要更巧妙，针对的范围更窄，代价也相对低一点。挑战者集中力量寻找既有吸引力而且对方势力又不强的领域，然后用竞争对手不容易跟进的方式发起进攻即使对方有一决

28、高下的欲望。争夺战常常发生在挑战者已经开发出突破性产品或制订出冲击市场的战略时。DVD市场就是一个很好的例子。DVD是制片公司的重要收入来源，事实上，影碟租赁市场通常是一部影片能否获利的关键。在本文即将付印的时候，华纳兄弟公司（Warner Brothers）正在用一种其他影片公司不愿“克隆”的战略冲击市场：为了增加DVD销量，华纳兄弟公司大幅降低了新片DVD的发行价，足以让光顾沃尔玛（Wal-Mart）等大卖场的顾客产生购买冲动。这一降价行动逼得其他影片公司和影碟租赁业喘不过气来，华纳兄弟公司的目标就是要冲击音像租赁市场，使购买DVD比租看录像带或影碟更具有吸引力，这样就能打破百视达公司（B

29、lockbuster）对电影业的控制。目前，这家音像租赁连锁公司总是要求制片公司提供优惠价格，而且它的这一要求总是能够得到满足。华纳兄弟公司认为，一旦消费者习惯于购买而不是租看DVD，自己就能大量出售根据库存的老片子制作DVD，而百视达连锁店很少有老片子。华纳兄弟公司的最终目的是要消费者在购买DVD和通过其母公司的宽带有线电视网（目前是美国第二大网络）点播影片之间进行选择，。而不是在购买碟片和租看碟片之间进行选择。其他制片公司无法在这一领域进行竞争，因为它们并不掌握有线电视或因特网服务的资源。这场争夺战现在还难分胜负，百视达正在进行还击，采用的办法是放弃电影业传统的销售模式，自己制作影片并立即

30、投放租赁市场。游击突破游击突破 这种策略主要应用在吸引力大但防御者的势力也很强的领域。挑战者集中力量，瞄准该领域中的薄弱地带，因为防御者在这些地带的反应度低于它在整个领域的反应度。虽然这些薄弱地带的潜在销售量很小，但可利用这些地带先挤进目标市场，在以后的竞争中再谋求扩大结果。我们可以看一下Progressive保险公司的例子它决定向不寻常的目标市场提供汽车保险。这一市场主要包括青少年、曾出过交通事故的司机和车子好但有过违反交通规则记录的驾车者等客户。保险业一般都不原接受这些高风险客户。但是，其中有些客户很富有，并且终日忙碌，因此不像普通客户那样对价格斤斤计较。Progressive公司意识到，

31、它可以提高保费以冲抵这些新客户带来的风险，它还可以加快理赔流程并减少这些司机在理赔时遇到的麻烦。为了节约客户时间，该公司甚至成立流动理赔小组，事故一发生便立即奔赴现场评估理赔金额，并当场签发修理费支票。Progressive公司非常仔细地研究了这些细分市场，发现还可以进行更细的市场划分，其中有些客户的风险并不大，比如50岁左右、骑摩托车换乘火车上班的郊区居民不一定要与嗜酒的摩托车驾驶者归到一起。Progressive公司在这个缝隙市场（niche segment）上的成功促使它向豪华车保险市场进军，这个市场上的客户群非常欣赏Progressiv高效的业务处理方法。声东击西声东击西 这种策略就是

32、对我们所说的焦点领域（focal area）发起佯攻，引开防御者在目标领域的注意力和资源。菲利普莫里斯公司的例子就是对这个战略的最好解释：菲利普莫里斯公司知道国内香烟市场对雷诺兹公司非常重要（雷诺兹公司在这块领域的反应度很高而且势力也很强），于是就向国内高档香烟市场（焦点领域）发起佯攻。防御者在焦点领域的反应度越高，挑战者就越能转移防御者的视线。正是由于雷诺兹公司中了调虎离山之计，调动大量资源防守焦点领域，才使菲利普莫里斯公司有了可乘之机将资源注入目标领域东欧市场。耐克公司（Nike）在2002年也采取了类似的策略，明知道主要竞争对手阿迪达斯公司（Adidas）在欧洲足球鞋市场上寸土不让，但是

33、它还是开始哄抬欧洲市场名人广告的价格。阿迪达斯公司被迫跟价，结果发现自己资金耗竭，在其他市场的广告投入上捉襟见肘使耐克公司得以独霸欧洲以外的运动鞋市场。戴尔公司（Dell）最近宣布要进入无品牌个人计算机（unbranded PC）领域，即所谓的“白盒子”（white box）市场。我们猜测，这很可能会是一次佯攻。无品牌PC机在美国PC市场中大约占到30%的份额，年销售额约30亿美元。这块市场中挤满了小制造商和小经销商，他们主要服务于价格敏感型的小企业。对戴尔的这一举动，他们肯定会反应强烈，拼命捍卫自己的地盘。但是这些小公司绝不可能是戴尔的对手。戴尔的举动表面上看起来是为了向其他市场拓展，媒体也

34、是这样报道的，可是想想看，戴尔公司年收入高达310亿美元，除非这一行动能获得很大的市场份额，否则根本不会对财务结果产生什么明显的影响。因此我们推断戴尔这样做的真实目的可能是想要引诱惠普公司（Hewlett-Packard）和国际商业机器公司（IBM）落入自己的圈套，具体分析如下：戴尔一直是自己直销而不是通过经销商销售品牌PC机。如果它利用自己的制造能力将无品牌PC机打入经销商市场并且获得可观的利润，比如说每台500美元，那将会怎么样？根据摩根士丹（Morgan Stanley）2002年8月的报告系统和企业硬件（Systems and Enterprise Hardware）,这一领域的领先者

35、是惠普和IBM，他们的市场场份额分别达到57%和12%。这两家计算机公司的反应度都很高，势力也很强。戴尔可能想诱使惠普和IBM卷入它们输不起的价格战，但是戴尔自己却不一定要赢得这场战争。当惠普和IBM投入巨资捍卫这场市场的时侯，戴尔说不定就会积极投资扩大企业系统的市场份额，该市场由高利润的数据服务器和存储系统组成。戴尔认定这个市场对它的持续增长极为重要，如果惠普和IBM由于捍卫零售市场而搞得焦头烂额的话，戴尔在企业系统市场上遭遇的抵抗就会比较小。在介绍下一个CSI策略之前，值得一提的是，声东击西还有一个有趣的变化形式：互相遏制互相遏制。假设你在我反应度很强的领域里采取行动，我并不拼命防御这一领

36、域，而是攻击你反应度很强的领域，并持续施压，直至你撤离我的领域。互相遏制策略还可以实现市场份额的交换，你有可能在我的领域中抢得一块地盘，但我会以牙还牙，在你的领域中也开辟一方天地。印度一家中等规模的糖果制造商非常巧妙地运用了这一战略。这家公司在硬糖和口香糖生产上获得不少利润，但在乳脂糖领域的低量生产却一直在赔钱。当我们问及为什么不关掉乳脂糖生产厂时，这家公司的CEO说，维持乳脂糖生产可以向主要竞争对手发出一个信号，如果有人胆敢进入他的的硬糖和口香糖市场，他将随时可以用很低的成本迅速扩大乳脂糖的生产。开局让棋开局让棋 这种策略从本质上说并不是为了佯攻。这个术语从国际象棋中来，指的是牺牲一个不重要

37、的棋子以便在其他地方获得优势。跟声东击西一样，开局让棋策略也涉及焦点领域和目标领域。在竞争对手势均力敌、向目标领域发起强攻的代价很高时，明智的挑战者往往会采取这种策略，其目的是要使防御者自愿地从目标领域中削减或撤回投资。为了实现这一目标，挑战者要选择一个防御者反应度很高的焦点领域，明显地减少自己在这一领域的投入，通过撤退（类似于牺牲一个棋子）造成市场真空，吸引防御者来填补。撤退有多种形式，包括单方面全部撤出某种产品、通过提价降低产品的竞争能力、降低产品的营销和销售力度、削减服务和分销渠道等。开局让棋的诱敌之术一旦得手，防御者就会把资源从目标领域调入焦点领域抢占市场，而挑战者则可在目标领域乘虚而

38、入，加大资源投入，进而占领市场。吉列公司（Gillette）在1984年放弃一次性打火机市场，采用的就是这种策略。在此之前，比克公司（Bic）和吉列公司在一次性打火机和一次性剃须刀市场上都占有相当大的份额。吉列公司20%的销售收入来自一次性打火机。吉列公司当时面临的问题是，自己的一次性剃须刀业务与高级剃须刀业务相互残杀，而它生产的一次性剃须刀只是对比克公司1975年进入这一市场所作出的一种反应而已。吉列公司希望对剃须刀业务投入更多资源以便继续加强在该领域的绝对优势。因此，吉列公司在1984年宣布，它将撤出打火机市场，把整个市场都让给比克公司。后者迅速作出响应，将剃须刀部门的资源调到打火机部门，

39、希望进一步加强它在一次性打火机市场上的主导地位。这样一来，吉列公司就能放开手脚集中力量搞剃须刀，利用其资源扩大在剃须刀高端市场上的份额。在实行开局让棋策略的头两年，吉列公司占领了50%的剃须刀高端市场。现在，这一市场份额已上升到80%以上，当然这部分归功于吉列公司在1990年推出的“感应”（Sensor）剃刀系列。跟互相遏制策略一样，开局让棋并不一定是一方获利另一方就必然失利。吉列和比克两家公司由于能够专心致志地搞各自的核心产品，所以它们 的业绩都有了提高。采用开局让棋策略并不意味着你必须放弃所有的地盘，有时你只要减少一部分份额就可以了。因此，开局让棋策略可以说是一种反向佯攻，你在某个领域里所

40、放弃是为了换取在目标领域中的收获。在开局让棋策略中，提价是一种非常有效的战术。它可使竞争对手以较低的价格扩大市场份额，而你仍然可以保留一些市场，虽然客户少了，但你的利润率却提高了。各收其成各收其成 这种策略是指双方都在他们觉得没有太大发展前景的领域中拼命榨取利润。在阿斯匹林和复印纸等大众化商品的市场里常常会出现这种局面。例如，在床垫市场中，每个公司都给自己的产品添加一些看似独一无二的特性，使得人们无法在竞争性产品之间直接进行价格比较。各收其成策略还能通过交叉许可（Cross-licensing）协议进行，例如安进公司（Amgen）和强生公司（Johnson&Johnson）之间签定的有关超级热

41、销药（blockbuster drug）*EPO（治疗贫血用的促红细胞生长素）的协议。两家公司都卖这种药，但它们各自拥有在不同市场的独家经销权。企业还可以把这几种策略综合起来使用。例如，菲利普莫里斯公司在北美展开的进攻具有强攻猛打的所有特征，可是它同时也是声东击西，把雷诺兹公司的注意力和资源从东欧市场吸引到了美国。类似的是，通用汽车公司的强攻可能只是其全球佯攻策略的一个组成部分，目的是要把福特公司的注意力从迅速发展的中国汽车市场上吸引开，而中国市场才是通用汽车公司的目标市场。全球市场全球市场 联合利华可从CSI流程得出几个结论：美洲不是其首要的发展目标，这些起领域对它的吸引力很低，而宝洁公司的

42、反应度和势力却很强。但是，联合利华可以考虑在亚太非这个发展潜力巨大的市场上扩大市场份额对联合利华的对联合利华的吸引力吸引力宝洁宝洁公司的公司的反应度反应度宝洁宝洁公司的公司的相对势力相对势力联合利华可联合利华可采取的策略采取的策略欧洲食品高低低强攻猛打伺机争夺欧洲个人护理用品高高中伺机争夺声东击西欧洲织物护理用品高高低伺机争夺声东击西美洲食品低高高声东击西开局让棋美洲个人护理用品低高高声东击西开局让棋美洲织物护理用品低低高各收其成亚太非食品高低低强攻猛打声东击西亚太非个人护理用品高高高游击突破声东南西亚太非织物护理用品高高高游击突破声东南西联合利华怎样才能赚钱北美个人护理用品市场北美个人护理用品市场为了扩大在老年保健用品领域的地盘，联合利华公司应该在地区一级而不是在全国投放老年保健用品。另一方面，它可在不同的地区市场提高部分个人清洁用品的价格。这样，宝洁公司就很可能会重新调配资源，加强在个人清洁用品市场的优势地位。这样一来，联合利华将更容易进入老年保健用品市场。对联合利华对联合利华的吸引力的吸引力宝洁宝洁公司公司的反应度的反应度宝洁宝洁公司的公司的相对势力相对势力联合利华可联合利华可采取的策略采取的策略口腔护理用品低低低各收其成个人清洁用品低高低声东击西开局让棋婴儿护理用品高高高游击突破声东击西妇女保健用品高高高游击突破声东击西老年保健用品高低高游击突破哈佛商业评论2003.7。