管理学原理—组织(课堂ppt)课件.ppt

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1、第四篇第四篇 组织组织第八章第八章 组织组织 第九章第九章 人员配备人员配备 第十章第十章 组织文化组织文化 1.第八章第八章 组织组织 第一节第一节 组织概述组织概述 第二节第二节 组织设计的基本原则组织设计的基本原则 第三节第三节 组织结构的形式组织结构的形式 2.第一节第一节 组织概述组织概述一、组织的含义一、组织的含义 二、组织工作二、组织工作 三、组织设计的任务、依据三、组织设计的任务、依据 3.一、组织的含义一、组织的含义（一）组织的概念（一）组织的概念 1.一般意义上的组织一般意义上的组织 l作为一个实体的组织，是为实现某一共同作为一个实体的组织，是为实现某一共同目标，经过分工与

2、合作、被赋予不同层次目标，经过分工与合作、被赋予不同层次的权力和责任的人构成的集合。的权力和责任的人构成的集合。2.管理学意义上的组织管理学意义上的组织l按照一定目的和程序组成的一种权责结构。按照一定目的和程序组成的一种权责结构。换句话说，是指由人组成的、具有特定目换句话说，是指由人组成的、具有特定目标的系统安排。标的系统安排。4.（二）组织的系统构成（二）组织的系统构成1.目标与价值子系统。指导组织的决策和目标与价值子系统。指导组织的决策和其他所有活动的基础。其他所有活动的基础。2.技术子系统。包括为完成组织任务所需技术子系统。包括为完成组织任务所需要的知识、技能、设备等。要的知识、技能、设

3、备等。3.社会心理子系统。包括组织中的个人行社会心理子系统。包括组织中的个人行为和动机、个人在社会系统中的作用，为和动机、个人在社会系统中的作用，以及群体内个人之间的相互关系，这些以及群体内个人之间的相互关系，这些因素汇合起来，构成组织的总体气氛。因素汇合起来，构成组织的总体气氛。5.（二）组织的系统构成（二）组织的系统构成4.结构子系统。指组织的任务分工与协作结构子系统。指组织的任务分工与协作的方式方法，并以组织图、职位和工作的方式方法，并以组织图、职位和工作说明、工作程序等形式表现出来。说明、工作程序等形式表现出来。5.管理子系统。负责确定组织的目标，制管理子系统。负责确定组织的目标，制定

4、组织的战略和计划，设计组织的结构定组织的战略和计划，设计组织的结构和控制程序。和控制程序。是组织的决策和控制系统。是组织的决策和控制系统。6.（三）组织的类型（三）组织的类型 1.按组织活动的受惠者不同按组织活动的受惠者不同 互利组织互利组织 经济组织经济组织 服务组织服务组织 公益组织公益组织 7.（三）组织的类型（三）组织的类型 2.按组织是否自发形成按组织是否自发形成（1）正式组织正式组织（2）非正式组织非正式组织8.（1）正式组织正式组织l正式组织正式组织是指为了有效地实现组织目标是指为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构

5、。系的一种结构。l通常是指经国家授权或法律直接规定而通常是指经国家授权或法律直接规定而形成的一种有形组织。形成的一种有形组织。9.正式组织的特征正式组织的特征 专业分工性。专业分工性。明确的科层性。明确的科层性。法定的权威性。法定的权威性。统一的规范性。统一的规范性。相对的稳定性。相对的稳定性。职位的可替代性。职位的可替代性。物质的交换性。物质的交换性。10.（2）非正式组织非正式组织 l非正式组织非正式组织是指人们在共同工作或活是指人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。发

6、形成的团体。l通常是指不经官方规定而自然形成的通常是指不经官方规定而自然形成的一种无形组织。一种无形组织。11.非正式组织的特征非正式组织的特征 从其形成来说从其形成来说从组织内的关系来说从组织内的关系来说从其活动方式来说从其活动方式来说12.非正式组织的作用非正式组织的作用l非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用可以满足职工的需要。可以满足职工的需要。有利于促进正式组织的活动协调地进行。有利于促进正式组织的活动协调地进行。有利于组织目标的实现。有利于组织目标的实现。自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。秩序。13.非正式组织的作用非正式组织的作用

7、l非正式组织的消极作用非正式组织的消极作用非正式组织的目标如果与正式组织冲突，非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。影响。非正式组织要求成员一致性的压力，往往非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。也会束缚成员的个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。革，发展组织的惰性。14.其他分类其他分类l根据组织的性质和目的根据组织的性质和目的:企业组织、政府组织、政党组织企业组织、政府组织、政党组织l根据活动内容和功能根据活动内容和功能:政治组织

8、、经济组织、文化组织、军事政治组织、经济组织、文化组织、军事组织、社会组织组织、社会组织l根据组织活动领域和目标根据组织活动领域和目标:公共组织和非公共组织公共组织和非公共组织 15.（四）构成组织的基本要素（四）构成组织的基本要素 1.人人2.目标目标3.组织规范组织规范16.二、组织工作二、组织工作1.组织工作组织工作的含义的含义 l在组织目标已经确定的情况下，将实在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理跨度原动加以分类组合，并根据管理跨度原则，划分出不同的管理层次和部门，则，划分出不同的管理层次和部门，将监

9、督各类活动所必需的职权授予各将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。这些层次和部门间的相互配合关系。17.2.组织工作职能的内容组织工作职能的内容 （1）设计和建立一套组织机构和职位系统。）设计和建立一套组织机构和职位系统。（2）确定职权关系。）确定职权关系。（3）与管理的其他职能相结合。）与管理的其他职能相结合。（4）适时地调整组织结构。）适时地调整组织结构。18.3.组织工作的特点组织工作的特点（1）组织工作是一个过程）组织工作是一个过程（2）组织工作是动态的）组织工作是动态的（3）组织工作应重视非正式

10、组织）组织工作应重视非正式组织 19.三、组织设计的任务、依据三、组织设计的任务、依据（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务 l组织设计的任务是提供组织结构系统图组织设计的任务是提供组织结构系统图（组织结构图）和编制职务说明书。（组织结构图）和编制职务说明书。20.总经理总经理研究与开发研究与开发财务会计财务会计人力资源人力资源公共关系公共关系法律事务法律事务B产品经理产品经理营销负责人营销负责人生产技术负责人生产技术负责人研究开发研究开发生产制造生产制造质量控制质量控制A产品经理产品经理营销负责人营销负责人生产技术负责人生产技术负责人研究开发研究开发生产制造生产制造质量控制质量控制21.职

11、务说明书职务说明书l该管理职务的工作内容、职责与权力、该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。等条件。22.组织设计者要完成的工作组织设计者要完成的工作（1）职务设计与分析）职务设计与分析（2）部门划分）部门划分（3）结构的形成）结构的形成23.（二）组织结构（二）组织结构l是组织全体成员为实现组织目标而进行是组织全体成员为实现组织目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力等分工协作，在

12、职务范围、责任、权力等方面所形成的体系。方面所形成的体系。l组织结构的描述组织结构的描述（1）复杂性）复杂性（2）正规化）正规化（3）集权化集权化24.（三）组织结构的一般模式（三）组织结构的一般模式1.机械式组织机械式组织 2.有机式组织有机式组织 25.1.机械式组织机械式组织l综合使用传统设计原则的产物。综合使用传统设计原则的产物。l机械式组织的特点：机械式组织的特点：严格的层次关系；严格的层次关系；固定的职责；固定的职责；高度的正规化；高度的正规化；正式的沟通渠道；正式的沟通渠道；集权的决策。集权的决策。26.2.有机式组织有机式组织 l也称适应式组织。它与机械式组织形成一也称适应式组

13、织。它与机械式组织形成一种鲜明的对照，它是低复杂性、低正规化种鲜明的对照，它是低复杂性、低正规化和高度分权化的。和高度分权化的。l有机式组织的特点：有机式组织的特点：合作（纵向的或横向的）；合作（纵向的或横向的）；不断调整的职责；不断调整的职责；低度的正规化；低度的正规化；非正式的沟通渠道；非正式的沟通渠道；分权的决策。分权的决策。27.（四）组织设计的影响因素（四）组织设计的影响因素1.环境对组织设计的影响环境对组织设计的影响 2.战略对组织设计的影响战略对组织设计的影响 3.技术对组织设计的影响技术对组织设计的影响 4.企业发展阶段对组织设计的影响企业发展阶段对组织设计的影响 5.规模对组

14、织设计的影响规模对组织设计的影响 28.1.环境对组织设计的影响环境对组织设计的影响l环境对组织的作用表现为输入，组织对环环境对组织的作用表现为输入，组织对环境的作用表现为输出。组织扮演了一个极境的作用表现为输出。组织扮演了一个极为重要的角色，它是具体承担和设计如何为重要的角色，它是具体承担和设计如何把输入转变为输出的实体，因此，组织的把输入转变为输出的实体，因此，组织的结构必须反映环境对它的要求。结构必须反映环境对它的要求。对职务和部门设计的影响。对职务和部门设计的影响。对各部门关系的影响。对各部门关系的影响。对组织机构总体特征的影响。对组织机构总体特征的影响。29.2.战略对组织设计的影响

15、战略对组织设计的影响l组织结构是帮助管理者实现组织目标的手段，组织结构是帮助管理者实现组织目标的手段，而组织的目标产生了组织的总战略。所以，组而组织的目标产生了组织的总战略。所以，组织只有让其结构与战略紧密结合才能顺利运行，织只有让其结构与战略紧密结合才能顺利运行，而且组织结构必须服从于组织战略。而且组织结构必须服从于组织战略。不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；理职务的设计；战略重点的改变会引起组织的工作重点、从而战略重点的改变会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要

16、求各管理职务以及部门之间的关系做相应的要求各管理职务以及部门之间的关系做相应的调整。调整。30.3.技术对组织设计的影响技术对组织设计的影响l即任何组织都需要采用某种技术，将投入即任何组织都需要采用某种技术，将投入转换为产出。转换为产出。l技术以及技术设备的水平不仅影响组织活技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。质要求。l信息处理的计算机化必将改变组织中的会信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。计、文书、档案等

17、部门的工作形式和性质。31.4.企业发展阶段对组织设计的影响企业发展阶段对组织设计的影响l企业初始阶段，其组织层级比较简单。企业初始阶段，其组织层级比较简单。管理者很可能同时担任着决策执行者的管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的。为一的。l企业逐步向高级阶段发展时，组织层级企业逐步向高级阶段发展时，组织层级很可能增加，即由简单的两级层级跃升很可能增加，即由简单的两级层级跃升为三级或更多级别。为三级或更多级别。l企业的所有权与经营权可能发生分离。企业的所有权与经营权可能发生分离。32.5.规模对组织设计的影响规模对组织设计的

18、影响l组织的规模对其结构有明显的影响作用。组织的规模对其结构有明显的影响作用。规范化。大型组织具有更高的规范化程度。规范化。大型组织具有更高的规范化程度。分权化。组织规模越大就越需要分权化。分权化。组织规模越大就越需要分权化。复杂性。大型组织显示了复杂性的明显特征。复杂性。大型组织显示了复杂性的明显特征。专职管理人员的数量。专职管理人员的数量。33.第二节第二节 组织设计的基本原则组织设计的基本原则 一、目标统一性原则一、目标统一性原则 二、因事设职与因人设职相结合的原则二、因事设职与因人设职相结合的原则 三、分工原则三、分工原则 四、统一指挥原则四、统一指挥原则 五、权责对等原则五、权责对等

19、原则 六、管理跨度原则六、管理跨度原则 七、部门化原则七、部门化原则八、集权与分权相结合原则八、集权与分权相结合原则 34.一、目标统一性原则一、目标统一性原则l组织结构的设计和组织形式的选择必须组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。有利于组织目标的实现。l组织的每一部分应该都与既定的组织目组织的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。标有关系，否则，它就没有存在的意义。35.二、因事设职与因人设职二、因事设职与因人设职相结合的原则相结合的原则l组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职作的特

20、点和需要，要求因事设职，因职用人。用人。l同时，组织设计过程中必须重视人的因同时，组织设计过程中必须重视人的因素。素。36.三、分工原则三、分工原则 l劳动分工是指并非一个人完成全部工作，劳动分工是指并非一个人完成全部工作，而是将工作划分为若干个步骤，由一个人而是将工作划分为若干个步骤，由一个人单独完成其中的某个步骤。单独完成其中的某个步骤。l劳动分工的优点十分明显。劳动分工的优点十分明显。l劳动分工超过了一定程度，在某一点上由劳动分工超过了一定程度，在某一点上由劳动分工引起的人员非经济性会超过专业劳动分工引起的人员非经济性会超过专业化带来的经济优势。化带来的经济优势。37.图图 专业化分工与

21、效率的关系专业化分工与效率的关系 38.四、统一指挥原则四、统一指挥原则l统一指挥是每个下属应当而且只能向一个统一指挥是每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或上级主管直接负责，没有人应该向两个或更多的上级汇报工作，否则，这样的下属更多的上级汇报工作，否则，这样的下属人员就可能面临来自多个主管的冲突或优人员就可能面临来自多个主管的冲突或优先处理要求，使下属人员无所适从，引起先处理要求，使下属人员无所适从，引起管理的混乱和效率的低下。管理的混乱和效率的低下。39.统一指挥原则统一指挥原则l在组织设计中应避免，在组织工作中不在组织设计中应避免，在组织工作中不允许出现允许出现“

22、多头领导多头领导”的现象，与之相的现象，与之相对应的对应的“统一指挥统一指挥”原则指的是组织中原则指的是组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。的任何成员只能接受一个上司的领导。l当组织相对简单时，统一指挥概念是合当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。但也存在一些例外情况，乎逻辑的。但也存在一些例外情况，40.五、权责对等原则五、权责对等原则1.职权与职责的概念职权与职责的概念l权是职权权是职权，指经由一定的正式程序所赋予，指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力，这种权力是一种职某项职位的一种权力，这种权力是一种职位权力，是管理职位所固有的发布命令和位权力，是管理职位所固有的发布命

23、令和希望命令得到执行的这样一种权力。希望命令得到执行的这样一种权力。l职权与组织内的一定职位有关，而与担任职权与组织内的一定职位有关，而与担任该职位的管理者的个性无关该职位的管理者的个性无关。41.五、权责对等原则五、权责对等原则1.职权与职责的概念职权与职责的概念l责是职责责是职责或责任，指某些职位应该完成某或责任，指某些职位应该完成某些任务的职责，是在一定的职位上应履行些任务的职责，是在一定的职位上应履行的义务，一方面要承担上级交给的任务，的义务，一方面要承担上级交给的任务，对上级负责，另一方面，对下属人员工作对上级负责，另一方面，对下属人员工作的好坏也要承担责任。的好坏也要承担责任。42

24、.五、权责对等原则五、权责对等原则2.权责对等的含义权责对等的含义l权责对等权责对等，强调的是授权的时候，应该授，强调的是授权的时候，应该授予相称的职责。予相称的职责。l授权不授责，就会导致滥用职权，瞎指挥；授权不授责，就会导致滥用职权，瞎指挥；授责不授权，就难以行使职责，也难以负授责不授权，就难以行使职责，也难以负责。责。l古典学者们把职责分为执行职责和最终职古典学者们把职责分为执行职责和最终职责。责。43.五、权责对等原则五、权责对等原则3.直线职权和参谋职权直线职权和参谋职权 l直线职权是指给予一位管理者指挥下属工直线职权是指给予一位管理者指挥下属工作的权力。作的权力。l在制造企业中，直

25、线管理者通常是指负责在制造企业中，直线管理者通常是指负责生产和销售的职能人员，而人事、财会等生产和销售的职能人员，而人事、财会等职能的管理人员则会被看作是辅助管理人职能的管理人员则会被看作是辅助管理人员。员。44.五、权责对等原则五、权责对等原则3.直线职权和参谋职权直线职权和参谋职权 l参谋职权不是一种独立的指挥权，它是咨参谋职权不是一种独立的指挥权，它是咨询性质的，且从属于直线职权。询性质的，且从属于直线职权。45.五、权责对等原则五、权责对等原则直线职权和参谋职权的关系直线职权和参谋职权的关系 l直线职权与参谋职权的关系：直线权力是命直线职权与参谋职权的关系：直线权力是命令和指挥的权力，

26、参谋权力是协助和建议的令和指挥的权力，参谋权力是协助和建议的权力，权力，l直线权力和职能权力之间的关系：职能权力直线权力和职能权力之间的关系：职能权力是由直线权力派生的，限于特定范围内的直是由直线权力派生的，限于特定范围内的直线权力，由于职能权力是最高管理者直接授线权力，由于职能权力是最高管理者直接授予的特定权力，因此直线权力和职能权力之予的特定权力，因此直线权力和职能权力之间的关系应是间的关系应是“直线有大权，职能有特权直线有大权，职能有特权”。46.六、管理跨度原则六、管理跨度原则（一）管理跨度与组织管理效率（一）管理跨度与组织管理效率（二）影响管理跨度的因素（二）影响管理跨度的因素47.

27、（一）管理跨度与组织管理效率（一）管理跨度与组织管理效率1.管理跨度与管理层次的含义管理跨度与管理层次的含义 l管理跨度管理跨度是指一位上级管理者能够有效是指一位上级管理者能够有效指挥、监督直接下属的人数。指挥、监督直接下属的人数。l管理层次管理层次，是指在组织中所形成的不中，是指在组织中所形成的不中断的等级链的环节数。断的等级链的环节数。2.管理跨度与管理层次的关系管理跨度与管理层次的关系l在组织规模一定的条件下，管理跨度和在组织规模一定的条件下，管理跨度和管理层次成反比例关系。管理层次成反比例关系。48.3.管理跨度对组织管理效率的影响管理跨度对组织管理效率的影响49.管理跨度对组织管理效

28、率的影响管理跨度对组织管理效率的影响（1）扁平型组织与管理效率）扁平型组织与管理效率优点：优点：层次少，信息传递速度快；层次少，信息传递速度快；信息失真的可能性较小；信息失真的可能性较小；有利于下属主动性和首创精神的发挥。有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点缺点:不能对下属进行充分、有效的指导和监督；不能对下属进行充分、有效的指导和监督；影响信息的及时利用。影响信息的及时利用。50.管理跨度对组织管理效率的影响管理跨度对组织管理效率的影响（2）锥型组织与管理效率锥型组织与管理效率管理层次过多的缺点：管理层次过多的缺点：会造成组织中的管理费用支出的增加。会造成组织中的管理费用支出的增加。会造成

29、组织中信息的失真。会造成组织中信息的失真。影响下属积极性的发挥。影响下属积极性的发挥。使高层管理者很难实现对组织的控制。使高层管理者很难实现对组织的控制。51.（二）对确定管理跨度的研究（二）对确定管理跨度的研究 1.凭个人的经验或实证基础确定合理的管凭个人的经验或实证基础确定合理的管理跨度理跨度2.有关管理跨度的理论研究有关管理跨度的理论研究（1）法约尔）法约尔（2）格兰丘纳斯）格兰丘纳斯（3）洛克希勒公司的研究）洛克希勒公司的研究52.（三）影响管理跨度的因素（三）影响管理跨度的因素1.工作能力工作能力2.工作内容和性质工作内容和性质3.工作条件工作条件4.工作环境工作环境53.1.工作能

30、力工作能力l主管人员的素质和能力主管人员的素质和能力 l下属的素质和能力下属的素质和能力 54.2.工作内容和性质工作内容和性质（1）主管所处的管理层次）主管所处的管理层次（2）下属工作的近似性）下属工作的近似性（3）计划的完善程度）计划的完善程度（4）非管理事务的多少）非管理事务的多少 55.3.工作条件工作条件（1）助手的配备情况）助手的配备情况（2）信息手段的配备情况）信息手段的配备情况（3）工作地点的相近性）工作地点的相近性 56.4.工作环境工作环境l组织环境稳定与否会影响组织活动的内组织环境稳定与否会影响组织活动的内容和政策的调整频度与幅度，从而对管容和政策的调整频度与幅度，从而对

31、管理跨度产生影响。理跨度产生影响。57.七、部门化原则七、部门化原则l组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中。同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中。l管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面横向分工，是将组织活动的管理劳动分解成不同横向分工，是将组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，结果是部门的设置，或岗位和部门的任务，结果是部门的设置，或“组组织的部门化织的部门化”；纵向分工，是确定管理系统的层次，结果是责任纵向分工，是确定管理系统的层次，结果是责任分配基础上的管

32、理决策权限的相对集中或分散。分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。58.1.职能部门化职能部门化l根据业务活动的相似性来设立管理部门。根据业务活动的相似性来设立管理部门。59.职能部门化职能部门化l优点：有利于充分发挥专业职能；有利优点：有利于充分发挥专业职能；有利于目标的实现；简化了训练工作，为上于目标的实现；简化了训练工作，为上层主管部门提供了进行严格控制的手段。层主管部门提供了进行严格控制的手段。l缺点：不利于产品结构的调整；不利于缺点：不利于产品结构的调整；不利于高级管理人才的培养；协调困难。高级管理人才的培养；协调困难。60.2.产品部门化产品部门化l根据不同的产品种类来划分部门

33、。根据不同的产品种类来划分部门。61.产品部门化产品部门化l优点：能够发挥个人的技能和专长；发优点：能够发挥个人的技能和专长；发挥专用设备的效率；及时地作出信息反挥专用设备的效率；及时地作出信息反馈，取得产品专业化的效益。馈，取得产品专业化的效益。l缺点：产品之间的协调比较困难；管理缺点：产品之间的协调比较困难；管理效率比较低。效率比较低。62.3.地区部门化地区部门化l即按照地理区域分割的一种方式。即按照地理区域分割的一种方式。63.地区部门化地区部门化l优点：有利于主管人员的培养和训练；优点：有利于主管人员的培养和训练；便于考核；能对本地区环境的变化作出便于考核；能对本地区环境的变化作出迅

34、速的反应，取得地区专业化的效益。迅速的反应，取得地区专业化的效益。l缺点：需要更多具有全面管理能力的人缺点：需要更多具有全面管理能力的人员；增加了最高主管部门控制的困难；员；增加了最高主管部门控制的困难；而且地区之间不易协调，常发生越区行而且地区之间不易协调，常发生越区行使职权的现象。使职权的现象。64.4.顾客部门化顾客部门化l顾客部门化的依据是每个部门所服务的顾客部门化的依据是每个部门所服务的顾客都有一类共有的问题和要求，因而顾客都有一类共有的问题和要求，因而需要各自的专家才能予以更好的解决。需要各自的专家才能予以更好的解决。65.顾客部门化顾客部门化66.顾客部门化顾客部门化l优点：能使

35、企业更深入地了解消费者的优点：能使企业更深入地了解消费者的需求，有针对性地开展市场营销活动，需求，有针对性地开展市场营销活动，提高企业产品的市场占有率；有利于调提高企业产品的市场占有率；有利于调动基层管理者的积极性；企业对外部环动基层管理者的积极性；企业对外部环境的适应能力比较强。境的适应能力比较强。l缺点：专业人员和设备的利用率低，使缺点：专业人员和设备的利用率低，使一些资源得不到充分的利用；企业的运一些资源得不到充分的利用；企业的运作成本高；协调困难。作成本高；协调困难。67.5.过程部门化过程部门化l生产流程连续性比较强和高度自动化的生产流程连续性比较强和高度自动化的组织，也可以按照工艺

36、流程和生产线来组织，也可以按照工艺流程和生产线来划分部门。划分部门。68.5.过程部门化过程部门化l优点：可以利用专业设备和专业人员的技优点：可以利用专业设备和专业人员的技术优势；有利于提高工人的熟练程度和操术优势；有利于提高工人的熟练程度和操作水平；有利于成员之间的配合与协作。作水平；有利于成员之间的配合与协作。l缺点：各个工艺阶段之间的协调比较困难；缺点：各个工艺阶段之间的协调比较困难；只有企业的高层管理者才对企业的利润负只有企业的高层管理者才对企业的利润负责，很难对各个部门的工作进行定量的考责，很难对各个部门的工作进行定量的考核，不利于调动基层管理者的积极性；组核，不利于调动基层管理者的

37、积极性；组织对外部环境的适应能力比较差；不利于织对外部环境的适应能力比较差；不利于企业培养高层管理者。企业培养高层管理者。69.6.设备部门化设备部门化l企业的电子信息处理中心，医院的放射科、企业的电子信息处理中心，医院的放射科、心电图室、脑电图室等部门的形成，这就心电图室、脑电图室等部门的形成，这就是按照这种方法划分的。是按照这种方法划分的。l目的是提高专用设备的使用效率。目的是提高专用设备的使用效率。70.部门划分（发展）的两种趋势部门划分（发展）的两种趋势（1）顾客部门化愈来愈受到高度重视。）顾客部门化愈来愈受到高度重视。（2）跨越传统部门界限的团体和任务小组）跨越传统部门界限的团体和任

38、务小组的采用的采用 71.八、集权与分权相结合原则八、集权与分权相结合原则 1.集权和分权的含义集权和分权的含义 l集权集权就是把组织的权力相对集中于组织就是把组织的权力相对集中于组织的最高管理层，统帅所属单位和人员的的最高管理层，统帅所属单位和人员的活动。活动。l分权与集权恰好相反。分权与集权恰好相反。72.2.判断集权、分权程度的标准判断集权、分权程度的标准 决策的频度决策的频度 决策重要性决策重要性 对决策的控制程度对决策的控制程度 决策的幅度决策的幅度 73.3.影响集权或分权的因素影响集权或分权的因素（1）决策问题的重要程度）决策问题的重要程度（2）组织的规模）组织的规模（3）组织内

39、部政策的一致性）组织内部政策的一致性（4）管理者的指导思想）管理者的指导思想（5）控制的技术）控制的技术（6）下级被管理者的能力）下级被管理者的能力（7）环境因素的影响）环境因素的影响 74.第三节第三节 组织结构的形式组织结构的形式一、直线型一、直线型 二、职能型二、职能型 三、直线参谋型（直线职能型）三、直线参谋型（直线职能型）四、直线职能参谋型四、直线职能参谋型 五、事业部制五、事业部制 六、矩阵制六、矩阵制 七、多维矩阵制（三维矩阵）七、多维矩阵制（三维矩阵）八、网络结构八、网络结构 九、委员会九、委员会 75.一、直线型一、直线型l又称全能工长制、军队式的组织结构形式。又称全能工长制

40、、军队式的组织结构形式。76.二、职能型二、职能型l在组织内除了直线部门之外，还根据分工在组织内除了直线部门之外，还根据分工的要求设置了一系列职能部门，它们分别的要求设置了一系列职能部门，它们分别掌握各自职能范围内的指挥权。掌握各自职能范围内的指挥权。77.三、直线参谋型三、直线参谋型l这是一种直线人员的直线领导与参谋人这是一种直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。员的业务指导相结合的组织结构形式。78.四、直线职能参谋型四、直线职能参谋型79.五、事业部制五、事业部制l又称分权的又称分权的“联邦式联邦式“的结构。这是一的结构。这是一种结合分权思想而建立起来的组织结构种结

41、合分权思想而建立起来的组织结构形式。形式。l实行实行“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”的原则。的原则。80.事业部必须具备的事业部必须具备的3 3个要素个要素 第一，具有独立的产品和市场，是产品第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；责任或市场责任单位；第二，具有独立的利益，实行独立核算，第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；是一个利润中心；第三，是一个分权单位，具有足够的权第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。力，能自主经营。81.图图 事业部制事业部制组织结构示意图组织结构示意图 82.事业部制事业部制组织结构的优点组织结构的优点l优点优点 有

42、利于调动基层管理者的积极性；有利于调动基层管理者的积极性；能取得部门专业化的效益；能取得部门专业化的效益；企业对外环境的适应能力比较强；企业对外环境的适应能力比较强；有利于企业培养高层管理者。有利于企业培养高层管理者。83.事业部制事业部制组织结构的组织结构的缺点缺点高层管理者对各个分部的控制困难；高层管理者对各个分部的控制困难；机构的重复设置造成管理费用的支出增机构的重复设置造成管理费用的支出增加；加；需要有较多的具有总经理能力的管理人需要有较多的具有总经理能力的管理人员。员。84.六、矩阵制六、矩阵制l工作小组工作小组l如果一个企业中同时组织几个工作小组，而如果一个企业中同时组织几个工作小

43、组，而且这种工作小组的形式长期存在，结果就会且这种工作小组的形式长期存在，结果就会出现一种新的组织结构出现一种新的组织结构矩阵结构。矩阵结构。85.图图 矩阵制矩阵制组织结构示意图组织结构示意图 86.七、多维矩阵制（三维矩阵）七、多维矩阵制（三维矩阵）l最常见的三维矩阵结构的三个纬度是：最常见的三维矩阵结构的三个纬度是：A.利润中心利润中心B.成本中心成本中心C.地理区域地理区域87.图图 多维矩阵制多维矩阵制组织结构示意图组织结构示意图 88.八、网络结构八、网络结构l把组织内的协作理念扩展到与公司有利把组织内的协作理念扩展到与公司有利害关系的集团。害关系的集团。89.售后服务售后服务产品分销产品分销广告代理广告代理产品设计产品设计产品制造产品制造原料供应原料供应公司总部公司总部90.九、委员会九、委员会 l委员会可以解释为从事执行某些方面管委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。理职能的一组人。（一）运用委员会的理由（一）运用委员会的理由（二）委员会的局限性（二）委员会的局限性（三）提高委员会的工作效率（三）提高委员会的工作效率91.