第7章-领导职能ppt课件.ppt

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1、管理学管理学第七章第七章 领导职能领导职能1管理学管理学企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用信息沟通也有利于组织与外部环境的联系给系统重新注入活力计划组织领导控制产出外 部 环 境外 部 环 境外 部 环 境第第七七章章 领领导导职职能能第第八八章章 激激励励第第九九章章 沟沟通通22第七章第七章 领导职能领导职能第一节第一节 领导概论领导概论第二节第二节 领导理论领导理论3第一节第一节 领导概论领导概论一、领导的内涵一、领导的内涵1、领导的定义、领导的定义n传统理论对领导的定义传统理论对领导的定义:领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。领导是运用组织授予的职权，指挥

2、下属完成组织目标。n现代理论对领导的定义现代理论对领导的定义:领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。n领导的本质是影响力。领导的本质是影响力。4第一节第一节 领导概论领导概论一、领导的内涵一、领导的内涵2、领导的要素：、领导的要素：u领导者必须有下属和追随者；领导者必须有下属和追随者；u领导者拥有影响追随者的能力；领导者拥有影响追随者的能力；u领导者行为具有明确的目的，并可以通过影响领导者行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织的目标。下属来实现组织的目标。5第

3、一节第一节 领导概论领导概论一、领导的内涵一、领导的内涵3、领导（角色）与管理（角色）的区别、领导（角色）与管理（角色）的区别领导领导管理管理关注未来关注未来关注现在关注现在引起变化引起变化维持现状和稳定维持现状和稳定通过勾画愿景、创建共同的通过勾画愿景、创建共同的价值观来吸引下属价值观来吸引下属实施政策和程序，增强控实施政策和程序，增强控制性和预见性制性和预见性建立与下属的情感纽带建立与下属的情感纽带对下属冷静、客观和公正对下属冷静、客观和公正注重运用个人权力注重运用个人权力注重使用职位权力注重使用职位权力6第一节第一节 领导概论领导概论二、领导的功能二、领导的功能 领导的功能是管理者在实施

4、领导职能活动时体现出来的领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用。具体包括：作用。具体包括：u寻找路径：提供愿景；鼓舞；注重行动寻找路径：提供愿景；鼓舞；注重行动u协同协同u授权授权授权的原则：授权的原则：视能授权原则；用人不疑原则；视能授权原则；用人不疑原则；例行规范原则；逐级授权原则；例行规范原则；逐级授权原则；授中有控原则；宽容失败原则。授中有控原则；宽容失败原则。7第一节第一节 领导概论领导概论三、领导的权力基础三、领导的权力基础1 1、权力、权力 权力的本质就是一个人影响他人的能力。权力的本质就是一个人影响他人的能力。权力的来源：权力的来源：1.法定权力法定权力2.奖赏权

5、力奖赏权力3.强制权力强制权力4.专家权力专家权力5.感召权力感召权力权力性影响力非权力性影响力8第一节第一节 领导概论领导概论三、领导的权力基础三、领导的权力基础2 2、权力与影响力的比较、权力与影响力的比较项项目目职职位位权权力力影响力影响力来源来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范范围围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性性质

6、质强制性地影响自然地影响9第一节第一节 领导概论领导概论三、领导的权力基础三、领导的权力基础3 3、运用权力和影响别人的技巧、运用权力和影响别人的技巧(1)要善于理性地说服别人，即利用各种客观的事实、数据和符合逻要善于理性地说服别人，即利用各种客观的事实、数据和符合逻辑的论点来说服别人。辑的论点来说服别人。(2)要善于利用交换策略特别是奖赏权力，答应下属以各种利益来交要善于利用交换策略特别是奖赏权力，答应下属以各种利益来交换他们努力工作。换他们努力工作。(3)要对下属提出合理的要求。利用职权按照组织规定的规则、政策要对下属提出合理的要求。利用职权按照组织规定的规则、政策和惯例对下属施加影响，提

7、出合理的要求。和惯例对下属施加影响，提出合理的要求。(4)要给下属一定的压力，要求他们完成各种工作，否则会对他们做要给下属一定的压力，要求他们完成各种工作，否则会对他们做出惩罚。出惩罚。(5)利用领导者个人的吸引力，如双方的友谊来要求他人协助。利用领导者个人的吸引力，如双方的友谊来要求他人协助。10第七章第七章 领导职能领导职能第一节第一节 领导概论领导概论第二节第二节 领导理论领导理论11第二节第二节 领导理论领导理论一、领导的特质理论一、领导的特质理论 领导特质理论的具有的研究集中于找出领导者实际特性或个人品质，以预测具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者。二、领导的行为理论二、领

8、导的行为理论 领导者的行为理论关注的焦点在于找出领导者的行为与组织绩效的关系，即什么样的领导行为可以带来组织的高绩效。三、领导的权变理论三、领导的权变理论 领导的权变理论从领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效的领导方式。12第二节第二节 领导理论领导理论一、领导的特质理论一、领导的特质理论n西方国家的管理学者，把领导者的特性和个人品质作为描西方国家的管理学者，把领导者的特性和个人品质作为描述和预测其领导成效的标准。述和预测其领导成效的标准。n对特质理论的两种观点：对特质理论的两种观点：u传统领导理论：认为领导者的品质

9、和性格是遗传决定。传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。u现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。13第二节第二节 领导理论领导理论一、领导的特质理论一、领导的特质理论好的领导者应具备的好的领导者应具备的7种特质：种特质：1、外向健谈、外向健谈 5、心理健康、心理健康2、外表潇洒、外表潇洒 6、控制欲强、控制欲强3、智力过人、智力过人 7、进取心强、进取心强 4、开朗自信、开朗自信分别从与领导才能有关的身体特征、智能特征、个性特征分别从与

10、领导才能有关的身体特征、智能特征、个性特征及社会特征来归纳卓越领导者的典型素质。及社会特征来归纳卓越领导者的典型素质。14第二节第二节 领导理论领导理论一、领导的特质理论一、领导的特质理论n好的领导者所具备的好的领导者所具备的7项素质项素质1.引起他人信任的能力引起他人信任的能力2.激励他人的能力激励他人的能力3.教导他人的能力教导他人的能力4.沟通和推销思想的能力沟通和推销思想的能力5.制定计划和坚忍不拔实现计划的能力制定计划和坚忍不拔实现计划的能力6.倾听的能力倾听的能力7.承认错误的能力承认错误的能力 着重领导技能着重领导技能15第二节第二节 领导理论领导理论一、领导的特质理论一、领导的

11、特质理论n区分领导者和非领导者的区分领导者和非领导者的六项特质六项特质1.1.进取心：进取心：领导者表现出较高的成就需要，他们进取心强，精力充沛，对领导者表现出较高的成就需要，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神2.2.领导愿望：领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任和对他人的控制欲责任和对他人的控制欲3.3.诚实与正直：诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下

12、属之间建立相互信赖的关系建立相互信赖的关系16第二节第二节 领导理论领导理论一、领导的特质理论一、领导的特质理论n区分领导者和非领导者的区分领导者和非领导者的六项特质六项特质4.4.自信：自信：领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。高度的自信。5.5.智慧（高洞察力）：智慧（高洞察力）：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。6.6.工作技能（商业知识）：工作技能（商

13、业知识）：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策。17第二节第二节 领导理论领导理论一、领导的特质理论一、领导的特质理论对对“领导者的特征理论领导者的特征理论”的评价的评价u特质理论有一定的借鉴意义。特质理论有一定的借鉴意义。u但单纯的特质对解释领导来说并不充分。但单纯的特质对解释领导来说并不充分。条目过多而且没有统一的结论，并且不具有这些特征条目过多而且没有统一的结论，并且不具有这些特征的人还可能是一个有效的领导者。的人还可能是一个有效的领导

14、者。有效领导者的特质并不一定是有效领导者的特质并不一定是“天生的天生的”，有些特质，有些特质可以通过后天的训练来达到。可以通过后天的训练来达到。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取正确的行动。的领导者，但他还需要采取正确的行动。18第二节第二节 领导理论领导理论二、领导的行为理论二、领导的行为理论1、领导四分图理论（弗莱西曼）：、领导四分图理论（弗莱西曼）：描述领导者行为的主要有两个维度：描述领导者行为的主要有两个维度：描述领导者行为的主要有两个维度：描述领导者行为的主要有两个维度：uu关怀维度（关系行为）：指领导者尊重和关心

15、下属的关怀维度（关系行为）：指领导者尊重和关心下属的关怀维度（关系行为）：指领导者尊重和关心下属的关怀维度（关系行为）：指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任、相互尊重的工作看法与情感，更愿意建立相互信任、相互尊重的工作看法与情感，更愿意建立相互信任、相互尊重的工作看法与情感，更愿意建立相互信任、相互尊重的工作关系。关系。关系。关系。uu定规维度（工作行为）：指领导者更愿意界定和构造定规维度（工作行为）：指领导者更愿意界定和构造定规维度（工作行为）：指领导者更愿意界定和构造定规维度（工作行为）：指领导者更愿意界定和构造自己与下属的不同权责角色、工作程序、工作制度等，自己与下属的

16、不同权责角色、工作程序、工作制度等，自己与下属的不同权责角色、工作程序、工作制度等，自己与下属的不同权责角色、工作程序、工作制度等，以完成组织的工作目标。以完成组织的工作目标。以完成组织的工作目标。以完成组织的工作目标。19第二节第二节 领导理论领导理论二、领导的行为理论二、领导的行为理论1、领导四分图理论（弗莱西曼）：、领导四分图理论（弗莱西曼）：最好的、最有效的领导方式是兼顾对人的关怀和工作任最好的、最有效的领导方式是兼顾对人的关怀和工作任最好的、最有效的领导方式是兼顾对人的关怀和工作任最好的、最有效的领导方式是兼顾对人的关怀和工作任务的关心。务的关心。务的关心。务的关心。高关怀高关怀低定

17、规低定规低关怀低关怀低定规低定规高关怀高关怀高定规高定规低关怀低关怀高定规高定规以工作为重以工作为重以以人人为为重重高高低低高高低低定规维度定规维度定定规规维维度度20第二节第二节 领导理论领导理论二、领导的行为理论二、领导的行为理论2、管理方格论（布莱克、穆顿）、管理方格论（布莱克、穆顿）(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)对生产的关心对生产的关心对对人人的的关关心心高高低低高高低低贫乏型：以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份乡村俱乐部型：对员工关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调，但对任务的完成动力较弱。中庸型：通过保持必须完成的工作和维持令人满意

18、的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能团队型：工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和尊重的关系任务型：由于工作条件的安排达到高效率的运作，但对员工的满意度的考虑较弱21第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论基本观点：基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反

19、映：n有效领导有效领导F(F(领导者，被领导者，环境领导者，被领导者，环境 ）n即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。境的函数。22第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论关于领导权变理论的说明：关于领导权变理论的说明：n“让工作适合领导者让工作适合领导者”还是还是“让领导者适合工作让领导者适合工作”是争论是争论的一个焦点。的一个焦点。n斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯认为问题的答案在于领导者，在于领导者罗宾斯认为问题的答案在于领导者，在于领导者的自我控制能力的大小：如果领导者很容易调整自己的行的自我控制能力的

20、大小：如果领导者很容易调整自己的行为以适应环境，就可以改变自己的领导风格；如果领导者为以适应环境，就可以改变自己的领导风格；如果领导者的风格很难改变，就只好改变环境；如果实在不能匹配，的风格很难改变，就只好改变环境；如果实在不能匹配，就只好改换领导者。就只好改换领导者。23第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论1 1、菲德勒的权变理论、菲德勒的权变理论 菲德勒权变理论认为任何领导方式都可能是有效的，其菲德勒权变理论认为任何领导方式都可能是有效的，其有效性取决于是否与所处的环境相适应。有效性取决于是否与所处的环境相适应。菲德勒从组织绩效和领导态度之间的关系入手进行研究

21、，菲德勒从组织绩效和领导态度之间的关系入手进行研究，经过经过1515年的调查实验，得出结论：任何领导行为都可能有效，年的调查实验，得出结论：任何领导行为都可能有效，其有效性取决于是否与所处的环境相适应。其有效性取决于是否与所处的环境相适应。他提出了：他提出了：u两种领导方式两种领导方式u三种环境因素三种环境因素u八种情境类型八种情境类型24第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论n 两种领导方式两种领导方式 菲德勒设计了一种名叫菲德勒设计了一种名叫“最难共事者最难共事者”问卷（问卷（LPC,Least preferred cowork

22、er questionnaire）,用用LPC值来测值来测定人属于哪种类型（工作型定人属于哪种类型（工作型、人际关系型）、人际关系型）LPC测试问卷格式：测试问卷格式：设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。共事的人，请描述你对这人的印象。25第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论1快乐快乐87654321不快乐不快乐2友善友善87654321

23、不友善不友善3拒绝拒绝12345678接纳接纳4有益有益87654321无益无益5不热情不热情12345678热情热情6紧张紧张12345678轻松轻松7疏远疏远12345678亲密亲密8冷漠冷漠12345678热心热心9合作合作87654321不合作不合作10助人助人87654321敌意敌意11无聊无聊12345678有趣有趣12好争好争12345678融洽融洽13自信自信87654321犹豫犹豫14高效高效87654321低效低效15郁闷郁闷12345678开朗开朗16开放开放87654321防备防备26第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论、

24、菲德勒权变理论 将以上将以上1616项的得分相加：项的得分相加：u若若LPCLPC大于或等于大于或等于6464分：人际关系型的领导者分：人际关系型的领导者uLPCLPC较低（较低（5858分以下）：工作型的领导者分以下）：工作型的领导者uLPCLPC（58-6358-63分）：处于较为理想的位置，但也必须分）：处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析根据具体情境来分析u使用使用LPCLPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。27第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论n三种环境因素三种环境

25、因素u领导与下属的关系：领导与下属之间相互的喜爱、尊领导与下属的关系：领导与下属之间相互的喜爱、尊重和信任程度重和信任程度u任务结构：下属的任务的明确程度和下属对这些任务任务结构：下属的任务的明确程度和下属对这些任务的负责程度的负责程度u职位权力：职位所赋予领导者的权力的大小以及影响职位权力：职位所赋予领导者的权力的大小以及影响程度程度28第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论任务中心式人际关系中心式任务中心式 关系导向关系导向 任务导向任务导向环境的有利程度环境的有利程度有有 利利中中 等等 不利不利上下级关系上下级关系好好好好好

26、好好好差差差差差差差差任务结构任务结构明确明确 明确明确不明不明确确不明不明确确明确明确 明确明确不明不明确确不明不明确确职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱类型类型12345678LPCLPC高高低低29第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论 菲德勒同时指出：菲德勒同时指出：n领导风格和行为往往和领导者的个性相联系，领导风格和领导风格和行为往往和领导者的个性相联系，领导风格和方式基本是不容易改变的，所以，应该按照情境的变化来方式基本是不容易改变的，所以，应该按照情境的变化来安排不同风格的领导者；安排不同风格的领导者；n

27、或者改变情境或者改变情境(改善上下级关系，提高结构的明确性，赋予改善上下级关系，提高结构的明确性，赋予更大的职权更大的职权)使之与领导风格相适应。使之与领导风格相适应。30第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论2、情景领导理论、情景领导理论 情景领导理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为情景领导理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功，认为下属的的成功，认为下属的“成熟度成熟度”对领导者的领导方式起着重对领导者的领导方式起着重要作用，对不同要作用，对不

28、同“成熟度成熟度”的员工应采取不同的领导方式。的员工应采取不同的领导方式。核心：核心：重视下属的权变因素，认为最有效的领导风格应随员工重视下属的权变因素，认为最有效的领导风格应随员工的的“成熟度成熟度”的变化而变化。的变化而变化。成熟度：成熟度：u心理成熟度（工作的意愿）心理成熟度（工作的意愿）u工作成熟度（工作的技能）工作成熟度（工作的技能）31第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论2、情景领导理论、情景领导理论 四种领导方式：四种领导方式：u指导型（高任务指导型（高任务低关系）：低关系）：领导者决策，强调指挥领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。和控

29、制，不重视人际关系和激励。u推销型（高任务推销型（高任务高关系）：高关系）：领导者决策，但重视人领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。际关系，采用激励手段调动下属积极性。u参与型（低任务参与型（低任务高关系）：高关系）：领导者与下属共同参与领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。u授权型（低任务授权型（低任务低关系）：低关系）：领导者授权给下属，由领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。其独立自主开展工作，完成任务。32第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论2、情景领导理论、情景

30、领导理论 四种成熟度：四种成熟度：u不成熟不成熟(R1)：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信既不能胜任又缺乏自信.u初步成熟初步成熟(R2)：下属愿意承担任务下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能有积极性但缺乏技能.u比较成熟比较成熟(R3)：下属有完成任务的能力下属有完成任务的能力,但没有足够的但没有足够的动机和愿望动机和愿望.u成熟成熟(R4)：下属有能力而且愿意完成任务下属有能力而且愿意完成任务.33第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论2、情景领导理论、情景领导理论 有效

31、领导方式的选择方法：有效领导方式的选择方法：u当下属成熟程度为当下属成熟程度为(R1)时时,选择指导型领导方式。选择指导型领导方式。u当下属成熟程度为当下属成熟程度为(R2)时时,选择推销型领导方式。选择推销型领导方式。u当下属成熟程度为当下属成熟程度为(R3)时时,选择参与型领导方式。选择参与型领导方式。u当下属成熟程度为当下属成熟程度为(R4)时时,选择授权型领导方式。选择授权型领导方式。34第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论2、情景领导理论、情景领导理论低任务高关系参与推销高任务高关系授权低任务低关系高任务关系低指导高 下属成熟度 低关关系系行行为为任务行

32、为任务行为高高低低低低高高35第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论3、路径目标理论（罗伯、路径目标理论（罗伯特豪斯）特豪斯）路径目标理论认为，领导者的主要职责是帮助下属员路径目标理论认为，领导者的主要职责是帮助下属员工实现他们的目标，并提出必要的指导和支持以确保员工的工实现他们的目标，并提出必要的指导和支持以确保员工的目标与群体或组织的总体目标相一致。目标与群体或组织的总体目标相一致。36第二节第二节 领导理论领导理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论3、路径目标理论、路径目标理论环境的权变理论：1)任务结构2)正式权力系统3)工作群体领导者行为：1)指导型2)

33、支持型3)参与型4)成就导向型结果：1)绩效2)满意度下属的权变因素：1)控制点2)经验3)认识能力领导方式必须是下领导方式必须是下属乐于接受的方式属乐于接受的方式领导方式必须具有激励领导方式必须具有激励性，激励的是以绩效为性，激励的是以绩效为依据，同时以对下属的依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。帮助和支持来促成绩效。领导活动必须考领导活动必须考虑员工需要面对虑员工需要面对的环境因素的环境因素领导活动必须考虑领导活动必须考虑员工的个人特质员工的个人特质37管理学管理学第八章第八章 激励激励38管理学管理学企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用信息沟通也有利于组织与外部环境

34、的联系给系统重新注入活力计划组织领导控制产出外 部 环 境外 部 环 境外 部 环 境第第七七章章 领领导导职职能能第第八八章章 激激励励第第九九章章 沟沟通通39第八章第八章 激励激励 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买来按时或按日计算的技固定的工作岗位，你可以买来按时或按日计算的技固定的工作岗位，你可以买来按时或按日计算的技固定的工作岗位，你可以买来按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到术操作，但你买不到热情，买不到创

35、造性，买不到术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。全身心的投入，你不得不设法争取这些。全身心的投入，你不得不设法争取这些。全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯弗朗西斯弗朗西斯弗朗西斯 （美国通用食品公司前总裁）（美国通用食品公司前总裁）（美国通用食品公司前总裁）（美国通用食品公司前总裁）40第八章第八章 激励激励 国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥天一般只需发挥天

36、一般只需发挥天一般只需发挥20%20%30%30%的能力用于工作就足以的能力用于工作就足以的能力用于工作就足以的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到们的潜力会发挥到们的潜力会发挥到们的潜力会发挥到80%80%90%90%，这之间的差额用于，这之间的差额用于，这之间的差额用于，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效提

37、高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！的激励！的激励！的激励！41第八章第八章 激励激励第一节第一节 激励原理激励原理第二节第二节 内容激励理论内容激励理论第三节第三节 过程激励理论过程激励理论42第一节第一节 激励原理激励原理一、需要、动机和行为一、需要、动机和行为个体行为过程：一个简化模型个体行为过程：一个简化模型个体行为过程：一个简化模型个体行为过程：一个简化模型需要需要心理心理紧张紧张动机动机行为行为满足满足紧张消紧张消除或减除或减少少 人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但有有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一

38、定就会引发某种行需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。为。只有最强的动机实际产生行为只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具体的需要结，这就形成了具体的需要结构和动机结构。构和动机结构。43第一节第一节 激励原理激励原理二、激励与激励原理二、激励与激励原理什么是激励？什么是激励？激励（激励（Motivation）是协调组织成员个人动机与组织目标是协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持和强化有利于实现组织目之间的关系，激发、鼓励、保持和强化有利于实现组织目标的个人动机，促使组织成员朝向组织目标所作的持久的标的个人动机，促使组织成员朝向组织目标所作的持久的努

39、力。努力。A A、激励的目的是调动组织成员的积极性、激励的目的是调动组织成员的积极性 积极性表现在：责任心，主动性，创造性，忘我积极性表现在：责任心，主动性，创造性，忘我 B B、激励作用的直接对象是动机，决定努力的方向和努力的、激励作用的直接对象是动机，决定努力的方向和努力的强度强度C C、所激发的动机要有利于组织目标、所激发的动机要有利于组织目标44第一节第一节 激励原理激励原理二、激励与激励原理二、激励与激励原理激励的模式：激励的模式：期望值激励激奋心情行为遭遇挫折积极态度消极态度达到目的效价未满足的需要撤退取代补偿抑制攻击绝望激励力效价激励力效价期望值期望值期望值：期望值：某一具体行动

40、可带来某种期望结果的可能性的判断。是一种某一具体行动可带来某种期望结果的可能性的判断。是一种 主观概率，取值在主观概率，取值在0 01 1之间。之间。效价：效价：对某种结果的效用的价值判断。对某种结果的效用的价值判断。45第一节第一节 激励原理激励原理二、激励与激励原理二、激励与激励原理激激激激励励励励理理理理论论论论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论ERGERGERGERG理论理论理论理论内容激励理论内容激励理论内容激励理论内容激励理论（关于需求的内容（关于需求的内容（关于需求的内容（关于需求的内容和性质）

41、和性质）和性质）和性质）过程激励理论过程激励理论过程激励理论过程激励理论（关于动机转化为（关于动机转化为（关于动机转化为（关于动机转化为行为）行为）行为）行为）弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论行为强化理论行为强化理论行为强化理论行为强化理论波特波特波特波特-劳勒的综合激励模型劳勒的综合激励模型劳勒的综合激励模型劳勒的综合激励模型46第八章第八章 激励激励第一节第一节 激励原理激励原理第二节第二节 内容激励理论内容激励理论第三节第三节 过程激励理论过程激励理论47第二节第二节 内容激励理论内容激励理论

42、n需要是人的行为积极性的起点和原动力。需要是人的行为积极性的起点和原动力。n正确满足人的需要是激励人的积极性首先要解决正确满足人的需要是激励人的积极性首先要解决的问题。的问题。48第二节第二节 内容激励理论内容激励理论一、需要层次理论一、需要层次理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论生理上的需要生理上的需要安全和稳定的需要安全和稳定的需要尊重的需要尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要社交的需要社交的需要49第二节第二节 内容激励理论内容激励理论一、需要层次理论一、需要层次理论马斯洛的需要层次论的主要内容：马斯洛的需要层次论的主要内容：(1)已被满足的需要已被满足的需要,不再具有激励作用

43、。不再具有激励作用。(2)人类的需要会随经济条件的变化而改变。人类的需要会随经济条件的变化而改变。(3)低层次需要满足后，才有足够的动力去驱动高层低层次需要满足后，才有足够的动力去驱动高层次需要。次需要。(4)越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越小。而需求实现的难度越大，则激励力量也越性越小。而需求实现的难度越大，则激励力量也越强。强。(5)管理者，应该了解每一个下属的需求层次，以个管理者，应该了解每一个下属的需求层次，以个人需求为基础进行激励，采取不同的激励方式。人需求为基础进行激励，采取不同的激励方式。Abraham H.Maslow19

44、08197050第二节第二节 内容激励理论内容激励理论一、需要层次理论一、需要层次理论对马斯洛的需要层次模型的评价对马斯洛的需要层次模型的评价:（1）科学性）科学性u研究需要是认识人们心理和行为规律的出发点。研究需要是认识人们心理和行为规律的出发点。u需要由低级向高级发展的趋向，揭示了一般人的共同的心理过程。需要由低级向高级发展的趋向，揭示了一般人的共同的心理过程。u需求层次论为管理者指出了调动积极性的工作方向和内容。需求层次论为管理者指出了调动积极性的工作方向和内容。（2）局限性）局限性u它认为只有满足了低级的需要后，才能进入更高层次的需要，这它认为只有满足了低级的需要后，才能进入更高层次的

45、需要，这种观点有机械论的嫌疑。种观点有机械论的嫌疑。u实证研究表明低水平的需要未满足时，高级水平的需要也是可以实证研究表明低水平的需要未满足时，高级水平的需要也是可以发展的。发展的。51第二节第二节 内容激励理论内容激励理论一、需要层次理论一、需要层次理论管理应用：管理应用：需要层次需要层次激励因素激励因素组织措施组织措施生理需要生理需要食物，空气，住房，家庭幸福空气调节，基本工资，工作条件安全需要安全需要安全，保障，稳定安全工作条件，相应的保险社交需要社交需要友谊，关爱，和谐，谅解同事、上下级间良好的人际关系尊重需要尊重需要承认，认可，地位，自尊工作职称，赞扬，奖励，责任感自我实现需要自我实

46、现需要提升，成就，成长有挑战性工作，创造性，工作的成就52第二节第二节 内容激励理论内容激励理论二、双因素理论二、双因素理论赫茨伯格的双因素理论：赫茨伯格的双因素理论：赫茨伯格的双因素理论：赫茨伯格的双因素理论：n n观点观点观点观点：激发动机的因素有两类：激发动机的因素有两类：n n保健因素（保健因素（保健因素（保健因素（HygieneHygieneHygieneHygiene）：）：）：）：它们可以防止员工产生不满，维它们可以防止员工产生不满，维持目前的积极性，但不能激励人持目前的积极性，但不能激励人n n激励因素激励因素激励因素激励因素(Motivator)(Motivator)(Mot

47、ivator)(Motivator)：它们才能够激发员工的积极性和它们才能够激发员工的积极性和创造性，提高工作效率创造性，提高工作效率保健因素（环境）保健因素（环境）激励因素（工作本身）激励因素（工作本身）薪金管理方式地位工作环境人际关系等赏识进步成长的可能性责任成就53第二节第二节 内容激励理论内容激励理论二、双因素理论二、双因素理论双因素理论和需要层次理论的联系：双因素理论和需要层次理论的联系：自我实现工作的挑战性，成就，成长，责任激励因素自尊晋升，褒奖，地位社交人际关系，公司的政策和管理制度保健因素安全工作环境，工作安全性保障生理薪金，个人生活需要层次理论需要层次理论双因素理论双因素理论

48、54第二节第二节 内容激励理论内容激励理论二、双因素理论二、双因素理论双因素理论在管理中的应用双因素理论在管理中的应用：n正确处理保健因素与激励因素的关系正确处理保健因素与激励因素的关系 n工资和奖金不仅仅是保健因素，运用恰当也能成为激励因工资和奖金不仅仅是保健因素，运用恰当也能成为激励因素。素。n注重深度激励注重深度激励内在激励：工作丰富化内在激励：工作丰富化 工作丰富化，就是将工作深度加深，使工作变得更加有趣工作丰富化，就是将工作深度加深，使工作变得更加有趣和更加具有挑战性，从而增加工作对员工的激励作用。工和更加具有挑战性，从而增加工作对员工的激励作用。工作丰富化使员工对其工作享有更多的自

49、主权、独立性和责作丰富化使员工对其工作享有更多的自主权、独立性和责任感。任感。55第二节第二节 内容激励理论内容激励理论三、生存、关系、发展理论三、生存、关系、发展理论 该理论由美国耶鲁大学著名管理学家阿尔德弗提出来的，该理论由美国耶鲁大学著名管理学家阿尔德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要（认为人的需要可归结为生存需要（existence）、关系需要）、关系需要（relatedness）和成长需要（）和成长需要（growth）三种，简称）三种，简称ERG理论。理论。生存需要：生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部论中的全

50、部“生理生理”需要和部分需要和部分“安全安全”需要相对应；需要相对应；关系需要：关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，与是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，与需要层次论中的部分需要层次论中的部分“安全安全”需要、全部需要、全部“社交社交”需要和部需要和部分分“尊重尊重”需要相对应；需要相对应；成长需要：成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层次论中的部分次论中的部分“尊重尊重”需要和全部需要和全部“自我实现自我实现”需要相对应。需要相对应。56第二节第二节 内容激励理论内容激励理论三、生存、关系、发展理论三、生存、关系、发展