领导力培训教程文件课件.ppt

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1、SchoolofManagementFudanUniversityTheChineseLeadershipPracticeofPost-crisisSPEAKERProfessorBaojimingPhD,FDUVenueStarringBuildingTimeSep.11,2010复旦大学企业管理系复旦大学企业管理系复旦大学企业管理系复旦大学企业管理系包季鸣包季鸣 教授教授 2010201020102010年年年年09090909月月月月11111111日日日日全球化背景下的思考和应用Enterprise Leadership 一、领导力能够修炼，需要科学修炼 二、国外关于领导力修炼的最新研

2、究 三、全球化背景下的中国企业 四、全球化时代的中国式领导力修炼 结语：凡自强不息者，终能成功（一）领导力能够修炼（二）领导力是一门艺术（三）领导力的提升需要科学修炼一、领导力能够修炼，需要科学修炼 随便你给我一个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成一流的、优秀的领导者。戴夫 帕尔默（一）领导力能够修炼（二）领导力是一门艺术对企业而言，领导力比战略更重对企业而言，领导力比战略更重要。杰出的领导者能够改变世界，改要。杰出的领导者能够改变世界，改变历史，把企业带向成功！变历史，把企业带向成功！全球第一全球第一CEOCEO 杰克杰克威尔奇威尔奇 领导力是一门艺术，他会完成更多管理科学认为不可能

3、的东西。美国前国务卿美国前国务卿 鲍威尔鲍威尔（三）领导力的提升需要科学修炼1、尊重规律2、与时俱进3、规避误区4、循序渐进二、国外关于领导力修炼的最新研究（一）十位大师的经典论述（二）十位大师的两点共识（三）十位大师强调的八项行为（一）十位大师的经典论述1.1.本尼斯：领导者做正确的本尼斯：领导者做正确的事事2.2.库泽斯：领导力的五大实践库泽斯：领导力的五大实践3.3.约翰约翰科特：领导就是变革科特：领导就是变革4.4.海菲兹：领导是发动适应性变革海菲兹：领导是发动适应性变革5.5.科林斯：从平庸到卓越的领导力科林斯：从平庸到卓越的领导力6.6.比尔比尔乔治：真诚领导力乔治：真诚领导力7.

4、7.彼得彼得圣吉：领导学习型组织圣吉：领导学习型组织8.8.诺尔诺尔蒂奇：领导教导型组织蒂奇：领导教导型组织9.9.加德纳：以故事来领导加德纳：以故事来领导10.10.马奇：领导力与人生马奇：领导力与人生1.本尼斯领导者做正确的事第一件事：通过愿景管理注意力第一件事：通过愿景管理注意力第二件事：通过沟通管理意义第二件事：通过沟通管理意义第三件事：通过定位管理信任第三件事：通过定位管理信任第四件事：通过积极的认识和沃伦达因素管理自己第四件事：通过积极的认识和沃伦达因素管理自己领导做的四件事沃伦本尼斯（1925）是麻省理工学院博士，美国当代杰出的组织理论、领导理论大师。他曾是四任美国总统的顾问团成

5、员，并担任过多家财富500强企业的顾问。2.库泽斯领导力的五大实践五大实践之一：以身作则五大实践之一：以身作则五大实践之二：共启愿景五大实践之二：共启愿景五大实践之三：挑战现状五大实践之三：挑战现状五大实践之四：使众人行五大实践之四：使众人行五大实践之五：激励人心五大实践之五：激励人心五大实践詹姆斯库泽斯是汤姆彼得斯公司的荣誉退休主席，2001年获得很有声望的威尔伯麦克菲勒奖。2.库泽斯领导力的五大实践十项行为领导者的第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。领导者的第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。领导者的第三项行为，是通过想象激动人心的崇高的可能性

6、，描绘出未来的图画。领导者的第四项行为，是通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同。领导者的第五项行为，是寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式。领导者的第六项行为，是甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习。领导者的第七项行为，是通过建立信任和关系来促成协作。领导者的第八项行为，是通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大。领导者的第九项行为，是认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏。领导者的第十项行为，是建立一种庆祝价值观和胜利的文化。詹姆斯库泽斯3.约翰科特领导就是变革领导变革的八个重点步骤步骤一：增强紧迫感。步骤一：增强紧迫感。步骤二：组建领导团队。步骤二：组建领导团队。

7、步骤三：确立愿景。步骤三：确立愿景。步骤四：沟通愿景。步骤四：沟通愿景。步骤五：授权行动。步骤五：授权行动。步骤六：创造短期成果。步骤六：创造短期成果。步骤七：巩固成果并进一步推进变革。步骤七：巩固成果并进一步推进变革。步骤八：将新方法融入企业文化。步骤八：将新方法融入企业文化。约翰科特举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。4.海菲兹领导是发动适应性变革原则一：界定适应性挑战原则一：界定适应性挑战原则二：把不满和压力保持在许可的范围内原则二：把不满和压力保持在许可的范围内原则三：专注于当务之急，而不是为了减轻压力的分心之举原则三：专注于当务之急，而不是为了减轻压力的分

8、心之举原则四：把工作交还给群众，但是注意控制节奏原则四：把工作交还给群众，但是注意控制节奏原则五：保护来自非权威的领导力声音原则五：保护来自非权威的领导力声音领导力的五项战略原则 领导有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是领导有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注重点，提出了领导力的五项战略原则。重点，提出了领导力的五项战略原则。罗纳德海菲兹领导力大师、教师、医生、音乐家。5.科林斯从平庸到卓越的领导力五级领导力 第一级第一级第一级第一级是能力强的个人，通过才华、

9、知识、技能和良好的是能力强的个人，通过才华、知识、技能和良好的 习惯作出积极的贡献。习惯作出积极的贡献。第二级第二级第二级第二级是作出贡献的团队成员，通过个人能力为取得团队目标是作出贡献的团队成员，通过个人能力为取得团队目标作出贡献，在团队环境中和他人一起有效的共事。作出贡献，在团队环境中和他人一起有效的共事。第三级第三级第三级第三级是有能力的经理人，把人力和资源组织起来，既有效力，又有效是有能力的经理人，把人力和资源组织起来，既有效力，又有效率的实现既定目标。率的实现既定目标。第四级第四级第四级第四级是有效力的领导者，激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景，是有效力的领导者，激发人们投入地追

10、求一个清晰和大胆的愿景，激发更高的业绩标准。激发更高的业绩标准。而而第五级第五级第五级第五级领导者的不同之处在于：他们集个人的谦虚和职业的执著于一领导者的不同之处在于：他们集个人的谦虚和职业的执著于一身，打造持久的伟大。身，打造持久的伟大。科林斯给出了一个简单的公式：谦卑科林斯给出了一个简单的公式：谦卑+执著执著=第第五级。在第四级领导者之上，再加上谦卑和执著这两大要素，就是第五级。在第四级领导者之上，再加上谦卑和执著这两大要素，就是第五级领导者。五级领导者。科林斯第五级领导力的特征四点特征 首先，一方面，第五级领导者都创造了杰出的成就，带领组织实现了首先，一方面，第五级领导者都创造了杰出的成

11、就，带领组织实现了“从平庸到卓越从平庸到卓越”的转变；另一方面，第五级领导者表现出极端的谦卑，从不的转变；另一方面，第五级领导者表现出极端的谦卑，从不夸耀自己的成就，躲避公开的赞美。夸耀自己的成就，躲避公开的赞美。其次，一方面，第五级领导者展现出毫不动摇的决心，为了长期业绩而其次，一方面，第五级领导者展现出毫不动摇的决心，为了长期业绩而做必须要做的事情，不管他们有多么困难；另一方面，第五级领导者的决心做必须要做的事情，不管他们有多么困难；另一方面，第五级领导者的决心是沉静的，毫不张扬的，主要依靠标准而非魅力进行激励。是沉静的，毫不张扬的，主要依靠标准而非魅力进行激励。再次，一方面，第五级领导者

12、设定建立持久伟大的企业高标准；另一方再次，一方面，第五级领导者设定建立持久伟大的企业高标准；另一方面，第五级领导者把雄心壮志注入公司，而非个人，并为实现持久的、更大面，第五级领导者把雄心壮志注入公司，而非个人，并为实现持久的、更大的成功而选定继任者。的成功而选定继任者。最后，一方面，第五级领导者在遇到困难和失败时照镜子，承担责任，最后，一方面，第五级领导者在遇到困难和失败时照镜子，承担责任，从自己身上找原因；另一方面，第五级领导者在谈论自己公司成功时看窗外，从自己身上找原因；另一方面，第五级领导者在谈论自己公司成功时看窗外，把成就归功于他人、外部因素或者好运气。把成就归功于他人、外部因素或者好

13、运气。科林斯第五级领导力6.比尔乔治真诚领导力真诚领导的特质 目的、价值观、心、关系和自律这五个维度，没有先后目的、价值观、心、关系和自律这五个维度，没有先后的顺序。领导者要终其一生，在这五个方面持续不断地进行的顺序。领导者要终其一生，在这五个方面持续不断地进行发展。这五个维度像一个圆环的五个部分，合在一起成就了发展。这五个维度像一个圆环的五个部分，合在一起成就了真诚领导者。真诚领导者。第一，对目的有热情。第一，对目的有热情。第二，忠于你的价值观。第二，忠于你的价值观。第三，培养同情心。第三，培养同情心。第四，联结关系。第四，联结关系。第五，自我修炼。第五，自我修炼。比尔乔治曾担任美国美敦力公

14、司CEO达十年之久，现任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士诺华公司董事会成员，并在哈佛商学院授课。7.彼得圣吉：领导学习型组织学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越。第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共享愿景。第三项修炼：建立共享愿景。第四项修炼：团队学习。第四项修炼：团队学习。第五项修炼：系统思考。第五项修炼：系统思考。彼得圣吉美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。8.诺尔蒂奇：领导教导型组织教导是领导力的核心 蒂奇的领导力思想的中心是：成功的组织要成为教导型组织，蒂奇的领导力思想的

15、中心是：成功的组织要成为教导型组织，而非学习型组织。在教导型组织中，每个人都在学，都在教，而非学习型组织。在教导型组织中，每个人都在学，都在教，组织每天都在变得更聪明。要成为教导型组织有两个要点：第组织每天都在变得更聪明。要成为教导型组织有两个要点：第一，领导要做老师，要有一，领导要做老师，要有“可教的观点可教的观点”。其二，成功的组织。其二，成功的组织要建立要建立“良性的教学循环良性的教学循环”。可教的观点和良性的教学循环，。可教的观点和良性的教学循环，是蒂奇的领导力思想的两大关键词。是蒂奇的领导力思想的两大关键词。诺尔蒂奇9.加德纳：以故事来领导改变心智的七个要素 第一，推理。第一，推理。

16、第二，调查。第二，调查。第三，共鸣。第三，共鸣。第四，再表现。第四，再表现。第五，资源与回报。第五，资源与回报。第六，现实世界的事件。第六，现实世界的事件。第七，抵制。第七，抵制。加德纳10.马奇：领导力与人生 马奇认为，领导力的基本问题和人生的基本问题，马奇认为，领导力的基本问题和人生的基本问题，没有什么不同。没有什么不同。“领导力的基本难题领导力的基本难题成为、作成为、作为、面对和评价领导者所涉及的种种复杂情形为、面对和评价领导者所涉及的种种复杂情形并非领导力所独有。它们是在更普遍的意义上，人并非领导力所独有。它们是在更普遍的意义上，人生的重要难题的回响。生的重要难题的回响。”马奇列出了以

17、下问题，作马奇列出了以下问题，作为领导力的一些中心问题。为领导力的一些中心问题。詹姆斯马奇(JamesG.March,1916):名副其实的多领域管理大师,组织决策研究领域最有贡献的学者之一（二）十位大师的两点共识1.领导力是活动，不是职位2.领导力是变革，不是管理（三）十位大师强调的八项行为 领导力是怎么炼成的？大师们同样形成了许多领导力是怎么炼成的？大师们同样形成了许多共识。我把这些共识概括为领导的八项行为：第一，共识。我把这些共识概括为领导的八项行为：第一，密切联系群众；第二，从失败中学习；第三，沉思，密切联系群众；第二，从失败中学习；第三，沉思，或者说反思；第四，系统思考；第五，讲述并

18、体现或者说反思；第四，系统思考；第五，讲述并体现故事；第六，当老师；第七，认识自己；第八，成故事；第六，当老师；第七，认识自己；第八，成为自己。为自己。三、全球化背景下的中国企业（一）全球化背景下的中国企业（二）全球化背景下的中国“人”（一）全球化背景下的中国企业1.经济快速增长2.多种所有制并存3.积极探索融入全球经济4.企业道德责任充满不确定性 1.经济快速增长对象对象经济增长率经济增长率2003200320042004200520052006200620072007200820082009200920102010(第一季度第一季度)世界世界2.60%2.60%4%4%3.40%3.40%

19、3.90%3.90%3.70%3.70%3.70%3.70%2.20%2.20%/中国中国10.00%10.00%10.10%10.10%10.40%10.40%11.10%11.10%11.40%11.40%8.70%8.70%8.70%8.70%11.90%11.90%2.多种所有制并存（1）面临转型阵痛的国有企业（2）遇到发展瓶颈的民营企业（3）处于快速发展的外资企业3.积极探索融入全球经济（1）全球化的趋势和中国企业的实践（2）中国企业全球化对人才和人力资源管理的新要求 4.企业道德责任充满不确定性（1）胡润百富榜被戏称为“杀猪榜”（2）“2009年度中国企业家犯罪报告”（二）全球化背

20、景下的中国（二）全球化背景下的中国“人人”1.国内外典籍对人的认识和分析2.人的重要性和复杂性3.多种文化冲撞下的中国人4.重塑中国职场的道德架构1.1.国内外典籍对人的认识和分析国内外典籍对人的认识和分析（1）中华典籍对人的认识和分析（2）国外典籍对人的认识和分析（1 1）中华典籍对人的认识和分析）中华典籍对人的认识和分析 对人的分析和认识，首先应该从人性入手。中华典籍对人的认识和分析大致可分为四种观点：有善有恶论、无善无恶论、性善论、性恶论。（2 2）国外典籍对人的认识和分析）国外典籍对人的认识和分析 人性假设理论和需要层次理论是西方对人性和人的需求研究的重要论断，这些理论对员工激励、培训

21、和领导力修炼，都有着基础性的理论指导意义。2.人的重要性和复杂性（1）人是万物之灵长（2）人是力量与软弱的复合物3.多种文化冲撞下的中国人 全球化时代，多种文化的碰撞、冲突是不可避免的。处在这个特定时代背景下的中国人特别是年轻的80后一代，在价值观、职业观、个人追求和发展等方面，都产生了重大的变化。4.重塑中国职场的道德架构（1）优秀的中国传统文化是重塑道德架构的指南（2）以人为本、以德为先、人为为人的操作原则四、全球化时代的中国式领导力修炼（一）以自我设计为基础 （二）以集成理论为指导（三）以价值管理为关键（四）以人力开发为核心（五）以跨文化沟通为纽带（六）以风险管理为主轴（七）以自我超越为

22、目标（一）以自我设计为基础 1.自我设计的目标2.领导力钻石模型3.哈佛模式：自我设计的最佳选择 一个人希望自己成为什么一个人希望自己成为什么样的人，就有可能成为什么样的人，就有可能成为什么样的人。样的人。俄俄俄俄 马马马马 高尔基高尔基高尔基高尔基 有这样一个调查：有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们即将开有这样一个调查：有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们即将开始穿越各自的始穿越各自的“玉米地玉米地”。他们在智力、学历、环境条件方面都相差无几。临出校门前，哈佛。他们在智力、学历、环境条件方面都相差无几。临出校门前，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调

23、查。对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果如是这样的：结果如是这样的：27%27%的人，没有目标。的人，没有目标。60%60%的人，目标模糊。的人，目标模糊。10%10%的人，有清晰但比较短期的目标。的人，有清晰但比较短期的目标。3%3%的人，有清晰而长远的目标。的人，有清晰而长远的目标。在以后的在以后的2525年，他们穿越各自的年，他们穿越各自的“玉米地玉米地”。2525年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查。结果成为这样：调查。结果成为这样：3%3%的人，的人，2525年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不年间他们朝着一个方向

24、不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英乏行业领袖、社会精英;10%10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层的中上层;60%60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎生活在社会的中下层的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎生活在社会的中下层;27%27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个怨这个“不肯给他们

25、机会不肯给他们机会”的世界。的世界。其实，他们之间的差别仅仅在于：其实，他们之间的差别仅仅在于：2525年前，他们中的一些人知道为什么要穿越年前，他们中的一些人知道为什么要穿越“玉米地玉米地”，而，而另一些人则不清楚或不很清楚。另一些人则不清楚或不很清楚。把梯子正确地靠在墙上是管理的职把梯子正确地靠在墙上是管理的职把梯子正确地靠在墙上是管理的职把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，而领导的作用是保证梯子靠在正确责，而领导的作用是保证梯子靠在正确责，而领导的作用是保证梯子靠在正确责，而领导的作用是保证梯子靠在正确的墙上。因此我重视领导甚于管理。要的墙上。因此我重视领导甚于管理。要的墙上。因此我重视领

26、导甚于管理。要的墙上。因此我重视领导甚于管理。要领导，而不要管理。领导，而不要管理。领导，而不要管理。领导，而不要管理。美美美美 Jack Welch Jack Welch Jack Welch Jack Welch 1.自我设计的目标(1)(1)领导力即获得追随者的能力领导力即获得追随者的能力(2)(2)领导力是一种相互凝聚的合力领导力是一种相互凝聚的合力(3)(3)领导力通过事件发生并延续领导力通过事件发生并延续(4)(4)非权力性影响力更能体现领导力非权力性影响力更能体现领导力(5)(5)领导力受追随者认知度的制约领导力受追随者认知度的制约(6)(6)领导力伴随着风险和挑战领导力伴随着风

27、险和挑战(7)(7)领导力源于信息处理能力领导力源于信息处理能力(8)(8)领导力与科学管理相辅相成领导力与科学管理相辅相成(1)领导力即获得追随者的能力 领导力的大小，主要靠追随者的能力来体现，追随着越众，能力越大，领导力越大。43(2)领导力是一种相互凝聚的合力 领导力是一种合力，即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。如果用公式表示：合力=领导者的能力+追随者的能力-阻力 领导力是一种相互作用的爆发力。44(3)领导力通过事件发生并延续 一个领导者经历了诸多的领导事件，其领导力就能得到延续，使追随者在相当长的一段时间内，始终保持着对他的忠诚，并在多种不同的形势下始终支持他

28、。因此，领导者应该热爱“事件”、忠于“事件”，这样才能享受“事件”。45(4)非权力性影响力更能体现领导力品格因素才能因素知识因素感性因素非权力性影响力产生的原因：46(5)领导力受追随者认知度的制约 领导者获得追随者的前提是取得追随者的认同，这包括三个方面：思想与行为得到追随者的充分理解；得到追随者感情上的认同；符合追随者的期望值。47(6)领导力伴随着风险和挑战 在这个世界上，每一个有荣誉和利益的地方，都存在着风险，只有承受住风险和压力，才能把种种不确定的预期变成实实在在的胜果。这就是世界上需要领导者的原因，也是那些有着非凡勇气的领导者脱颖而出的原因。48(7)领导力源于信息处理能力 领导

29、者的思维活跃于未知领域，在别人无法涉足的地方拓展成功的通道。49(8)领导力与科学管理相辅相成 管理手段应该是在领导力充分发挥作用的基础上运用的，而不是相反。如果向导不是把旅游者带向他们想去的地方，即使用鞭子驱赶，也无法让队伍走的更快，恐怕还未到目的地就一哄而散了。502.领导力钻石模型 (1)(1)远见(2)务实(3)道德(4)勇气 远见，指得是深远地思考、拥有敏锐的洞察远见，指得是深远地思考、拥有敏锐的洞察力、头脑极度敏感和清晰。远见反映了一个人的力、头脑极度敏感和清晰。远见反映了一个人的智慧水平。远见意味着思考自我，对远期目标有智慧水平。远见意味着思考自我，对远期目标有着清晰的认识，简而

30、言之，不仅要积极地做出反着清晰的认识，简而言之，不仅要积极地做出反应，而且还得非常主动。它意味着要有遗赠感和应，而且还得非常主动。它意味着要有遗赠感和命运感，而且要时刻铭记于心。命运感，而且要时刻铭记于心。(1)(1)远见(2)务实 现实世界与现实中的市场、事实和真相密不现实世界与现实中的市场、事实和真相密不可分。这意味着你不能蒙骗自己，不能生活在自可分。这意味着你不能蒙骗自己，不能生活在自欺欺人的状态中。要想变的务实，需要思考而不欺欺人的状态中。要想变的务实，需要思考而不是感觉，要客观而不是主观，要理智而不能失去是感觉，要客观而不是主观，要理智而不能失去理智。理智。(3)道德 道德主要是指人

31、们对你的重要性。你向他们道德主要是指人们对你的重要性。你向他们伸出援助之手。道德意味着道德感和正直对你而伸出援助之手。道德意味着道德感和正直对你而言真得很重要。你爱惜自己的名誉，因为它是你言真得很重要。你爱惜自己的名誉，因为它是你的名誉。道德也意味着你知道爱的力量，你以此的名誉。道德也意味着你知道爱的力量，你以此来指导自己的行为。道德还意味着你愿意为他人来指导自己的行为。道德还意味着你愿意为他人提供服务，从而让自己变得更加充实。提供服务，从而让自己变得更加充实。(4)勇气 作为一种战略或因素，帮你获得领导型思维的作为一种战略或因素，帮你获得领导型思维的勇气，是一种甘愿冒险的意愿。正如斯多葛派的

32、哲勇气，是一种甘愿冒险的意愿。正如斯多葛派的哲学家告诉我们的，安全只存在于你的勇气和个性之学家告诉我们的，安全只存在于你的勇气和个性之中，商业和政府的不可靠的保证不能让你安全，甚中，商业和政府的不可靠的保证不能让你安全，甚至你的私人生活也不能给你带来安全。勇敢的领导至你的私人生活也不能给你带来安全。勇敢的领导型头脑知道，没有勇气就不可能生活下去。领导者型头脑知道，没有勇气就不可能生活下去。领导者知道，拥有勇气并不能赶跑焦虑和罪恶，但是可以知道，拥有勇气并不能赶跑焦虑和罪恶，但是可以巧妙的利用二者。巧妙的利用二者。2.哈佛模式自我设计的最佳选择 行业和企业知识行业和企业知识 在公司和行业中的人际

33、关系在公司和行业中的人际关系 信誉和工作记录信誉和工作记录 能力和技能能力和技能 个人价值观个人价值观 进取精神进取精神56(二)以集成理论为指导1.1.集成经营的内涵集成经营的内涵2.2.集成商的内涵集成商的内涵3.3.集成经营集成经营现代跨国公司发展的范式现代跨国公司发展的范式4.4.全球战略、经营方式、组织管理的集成创新全球战略、经营方式、组织管理的集成创新1.集成经营的内涵 所谓集成经营就是将集成经营思想创造性的所谓集成经营就是将集成经营思想创造性的应用于企业经营管理实践的动态过程，他强调整应用于企业经营管理实践的动态过程，他强调整合聚变，突出协同与创新，通过集聚多方竞争优合聚变，突出

34、协同与创新，通过集聚多方竞争优势，强化核心竞争力。势，强化核心竞争力。现代跨国公司正是通过现代跨国公司正是通过“集成经营集成经营”加强对加强对全球要素资源和竞争优势的集成力度，在要素竞全球要素资源和竞争优势的集成力度，在要素竞争优势基础上充分发挥结构竞争优势和组合竞争争优势基础上充分发挥结构竞争优势和组合竞争优势，体现优势，体现“倍增效果倍增效果”及及“规模效应规模效应”。2.集成商的内涵 集成商就是充分发挥独特优势，综合运用以知识经营为核心的多种经营方式，有效进行资源配置，为解决复杂问题提供全程式、全方位的服务，实现集成效应和产业链价值最大化的知识型企业。3.集成经营现代跨国公司发展的范式全

35、球战略集成创新研究开发集成创新经营方式集成创新组织管理集成创新扩张方式集成创新竞争战略集成创新集成经营发展范式604.全球战略、经营方式、组织管理的集成创新集成创新形式集成创新形式过去过去现在现在全球战略全球战略垂直、纵向分工为基础垂直、纵向分工为基础外向梯度转移为特征外向梯度转移为特征uu利用全球协作网络利用全球协作网络uu整合产业链、价值链整合产业链、价值链uu形成全球价值链和国际形成全球价值链和国际生产网络的复合一体化生产网络的复合一体化经营方式经营方式硬扩张硬扩张 有形资本经营有形资本经营 规模经济发展规模经济发展经营对象平面结构化经营对象平面结构化uu软扩张软扩张 无形资本经营无形资

36、本经营 范围经济发展范围经济发展uu经营对象立体化经营对象立体化组织管理组织管理垂直管理体制垂直管理体制以控制为特点以控制为特点uu网络管理体制网络管理体制柔性、扁平、网络化柔性、扁平、网络化（三）以价值管理为关键 1.价值管理的内涵 2.创新赢利模式1.价值管理的内涵企业价值：是企业经营的目标导向和成果反映，是将来现金流量的总和。减掉股东资本后，就是市价总值。市价总值扣除股东资本后，便成为公司成长的现金流量、成长的企业价值。价值管理是指在企业中广泛地被引入管理行为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实。价值管理的工具和方法。如净现值（NPV）、全面股东回报（T

37、otal Shareholder Returns，TSR）、现金投资回报率（Cash Flow Return on Investment，CFROI）、经济增加值（Economic Value Added，EVA）、市场增加值（Market Value Added，MVA）、价值导向管理（Value-based Management，VBM）、价值管理（Managing for Value,MFV）等。价值管理的关键：要实现股东价值、顾客价值、员工价值 和社会价值的满意化。632.创新赢利模式（1）创新赢利模式经典论述（2）创新赢利模式最新方法（3）创新赢利模式最新进展（1）创新赢利模式经典论

38、述德鲁克当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是赢利模式之间的竞争。美国学者亚德里安斯莱沃斯基 在发现利润区中，开出22种赢利模式的配方。“王大妈”：集中了（沃尔玛）、（戴尔）、（麦当劳）管理精髓的赢利模式，即沃尔玛规模经营、戴尔个性化定制和麦当劳标准化服务。企业利润来源于企业整个价值链活动，与技术、产品与服务、渠道、顾客、资本、企业利润来源于企业整个价值链活动，与技术、产品与服务、渠道、顾客、资本、声誉、品牌都相关。价值链活动本身包含了三个层次：声誉、品牌都相关。价值链活动本身包含了三个层次：上下游之间关联企业、客户之间的价值链；上下游之间关联企业、客户之间的价值链；企业内部各类业务之间

39、的联系所构成的价值链；企业内部各类业务之间的联系所构成的价值链；企业内部各业务单元之间的运营作业链。企业内部各业务单元之间的运营作业链。赢利模式设计的关键是发现行业利润分区，包括消费者价值构成、企业资源优势劣赢利模式设计的关键是发现行业利润分区，包括消费者价值构成、企业资源优势劣势、竞争环境分析等。势、竞争环境分析等。以以“关系关系”（关注利益相关者）为导向；（关注利益相关者）为导向；以以“竞争竞争”（与对手的差异化、核心竞争力）（与对手的差异化、核心竞争力）为导向；为导向；以以“客户客户”（顾客需求发现和满足）为中心。（顾客需求发现和满足）为中心。价值价值发现发现赢利要素及其匹配赢利要素及其

40、匹配模式，也就是利润模式，也就是利润区的发现；区的发现；价值价值匹配匹配决定与竞争对手的决定与竞争对手的差异化程度和赢利差异化程度和赢利水平高低水平高低价值价值管理管理决定赢利能力的稳决定赢利能力的稳定性和持久性。定性和持久性。赢利模式设计的关键技术赢利模式设计的关键技术赢利模式设计赢利模式设计关系关系客户客户竞争竞争赢利模式设计三个层面赢利模式设计三个层面（2）创新赢利模式最新方法668888大类别大类别大类别大类别36363636种赢利模式种赢利模式种赢利模式种赢利模式赢利模式的寓言故事：猴子觅食赢利模式的寓言故事：猴子觅食（3）创新赢利模式最新进展常见的八种创业盈利模式专题介绍专题介绍1

41、.鮣鱼模式鮣鱼模式 2.专业化模式专业化模式 3.利润乘数模式利润乘数模式4.独创产品模式独创产品模式 5.策略跟进模式策略跟进模式 6.配电盘模式配电盘模式 7.产品金字塔模式产品金字塔模式8.战略领先模式战略领先模式 （四）以人力资源开发为核心1.转型体制下人力资源的聚合和开发2.转型体制下人力资源激励的探索与创新（1）如何识人（2）如何选人（3）如何用人（4）如何育人1.转型体制下人力资源的聚合和开发观神识人观神识人观精识人观精识人观筋识人观筋识人观骨识人观骨识人观气识人观气识人观色识人观色识人观仪识人观仪识人观容识人观容识人观言识人观言识人（1）如何识人古今探心术古今探心术专栏介绍专栏

42、介绍1.八卦占卜术2.阴阳五行术3.星相术4.梦释说5.体液说6.手相术7.面相术8.体型说9.体态语言10.习惯动作11.目光种种12.作业量表法13.情境控制法14.测谎术15.民意问卷法16.心理投射法17.自陈量表法（2 2）如何选人如何选人招纳贤士和因事设职人员计划和招募面试和全面选拔计划的建立人员测评的技术和方法（2）一旦制定了人员需求计划，下一步的任务就是建立一个较大的求职者人才库。（3）大多数企业管理人员只利用工作申请表来取得一些背景信息。然而，你可以利用工作申请表中的信息来预测求职者的未来工作绩效。（4）人事计划和招募直接影响到雇员的献身精神，因为雇员的献身精神有赖于从一开始

43、就雇佣有发展潜力的人。（1 1）指定人员计划需进行三项预测：）指定人员计划需进行三项预测：A.A.对人员需求的预测；对人员需求的预测；B.B.对内部工作候选人供给的预测；对内部工作候选人供给的预测；C.C.对外部工作候选人供给的预测。对外部工作候选人供给的预测。在进行人员需求预测时，首先应预测社会或消费者对在进行人员需求预测时，首先应预测社会或消费者对企业的产品或服务（销售额）的需求；然后预测这些产品企业的产品或服务（销售额）的需求；然后预测这些产品或服务需要多少人来生产；最后，还要将人员需求同这种或服务需要多少人来生产；最后，还要将人员需求同这种对生产的预测加以匹配。对生产的预测加以匹配。人

44、员计划和招募人员计划和招募 面试和全面选拔计划的建立面试和全面选拔计划的建立（5 5 5 5）结构化或情境面试的步骤包括结构化或情境面试的步骤包括结构化或情境面试的步骤包括结构化或情境面试的步骤包括：工工作作分分析析、评评价价工工作作职职责责信信息息、制制定定有有关关键键事事件件的的面面试试问问题题、制制定定基基准准答答案案、任任命命面面试试委委员员会会及及进行面试。进行面试。（6 6）作作作作为为为为被被被被试试试试者者者者，要要要要记记记记住住住住主主主主试试试试者者者者倾倾倾倾向向向向于于于于过过过过早早早早做做做做出出出出决决决决定定定定并并并并极极极极易易易易让让让让负负负负面面面面

45、信信信信息息息息主主主主导导导导决决决决定定定定；你你你你的的的的仪仪仪仪表表表表和和和和热热热热情情情情很很很很重重重重要要要要；你你你你应应应应当当当当让让让让主主主主试试试试者者者者讲讲讲讲话话话话；在在在在面面面面试试试试前前前前做做做做准准准准备备备备很很很很重重重重要要要要了了了了解解解解工工工工作作作作和和和和主主主主试试试试者者者者希希希希望望望望解解解解决决决决的的的的问问问问题题题题；你你你你应应应应当当当当强强强强调调调调你你你你的的的的工工工工作作作作热热热热情情情情和和和和动动动动机机机机，以以以以及及及及你你你你的的的的成成成成就就就就是是是是怎怎怎怎么么么么与主试

46、者的需要相匹配的。与主试者的需要相匹配的。与主试者的需要相匹配的。与主试者的需要相匹配的。（7 7 7 7）进行面试的一个快速方法有：进行面试的一个快速方法有：进行面试的一个快速方法有：进行面试的一个快速方法有：制制定定行行为为规规范范；确确定定在在面面试试中中需需考考察察的的基基本本智智力力、动动机机、个个性性以以及及经经验验因因素素；运运用用面面试试计计划划；然然后将个体与工作匹配起来。后将个体与工作匹配起来。（8 8 8 8）“以以以以价价价价值值值值观观观观为为为为基基基基础础础础的的的的雇雇雇雇佣佣佣佣”直直接接有有助助于于提提高高你你的的组组织织成成员员的的献献身身精精神神，它它帮

47、帮助助你你选选拔拔最最合合格的雇员格的雇员具有执行工作的价值观和潜力的人。具有执行工作的价值观和潜力的人。（1 1 1 1）几种基本类型的面试：几种基本类型的面试：几种基本类型的面试：几种基本类型的面试：情境面试、非定向面试、结构化面试、系列情境面试、非定向面试、结构化面试、系列化面试、小组面试、压力面试和评价面试。化面试、小组面试、压力面试和评价面试。（2 2 2 2）损害面试有效性的问题和因素损害面试有效性的问题和因素损害面试有效性的问题和因素损害面试有效性的问题和因素：过早做出决定、强调负面信息、主试者了解工过早做出决定、强调负面信息、主试者了解工作要求的程度、处于雇佣压力之下、求职者次

48、序效作要求的程度、处于雇佣压力之下、求职者次序效用、视觉刺激以及诸如积极性等个人特征。用、视觉刺激以及诸如积极性等个人特征。（3 3 3 3）面试五个步骤：面试五个步骤：面试五个步骤：面试五个步骤：准备、建立和谐气氛、提问、结束面试、面试准备、建立和谐气氛、提问、结束面试、面试复审。复审。（4 4 4 4）主试者须知：主试者须知：主试者须知：主试者须知：使用结构化表格、了解工作要求、强调更准确使用结构化表格、了解工作要求、强调更准确地进行评价的个人特征（如：动机）、让被试者多地进行评价的个人特征（如：动机）、让被试者多说话、延迟你的决策以及牢记：说话、延迟你的决策以及牢记：EEOCEEOC的要

49、求。的要求。面试和全面选拔计划的建立面试和全面选拔计划的建立 人员测评的技术和方法人员测评的技术和方法a.心理测验法b.评价中心法c.观察判断法d.纸笔测评法a.a.心理测验法心理测验法 智力测验 个性测验 心理健康测验 职业能力测验 职业兴趣测验 创造力测验b.b.评价中心法评价中心法 评价中心就是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的一种测评方法。采用评价中心的具体方法采用评价中心的具体方法 公文筐处理 无领导小组讨论 角色扮演 管理游戏c.c.观察判断法观察判断法 事

50、件记录与关键事件法 检核性描述量表 观察测评量表 人物推定表 背景考察d.d.纸笔测评法纸笔测评法纸笔测评法是测试应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效地测量被测试者在基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力、逻辑推理能力和文字表达能力等素质上的差异。（3 3）如何用人）如何用人建立有效的用人机制精神激励与海纳百川（4 4）如何育人）如何育人员工职业生涯管理管理人员的在职培训高级管理人员开发成功的关键因素 员工职业生涯管理员工职业生涯管理a.员工职业生涯管理的b.怎样当一个领导锻造师c.促使部门成长和妨碍部下发展的诸因素a.a.员工职业生涯管理员工职业生涯管理员工职业生涯管理是指个人和组