电力设计市场分析.docx

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1、电力设计市场分析、市场导向战略规划全面贯彻现代市场营销观念，要求企业不仅致力于创造近期的顾 客满意，而且要积极适应市场环境的变迁，致力于创造长期、整体顾 客满意，实施有效的市场导向战略规划与管理。“战略规划的核心一在组织的目标和能力与不断变化的市场机会 之间建立和维持战略适配的过程。” “战略规划的制定过程始于对整 体目标和使命的确定，使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司 的发展。”市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作 为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求，综合考虑顾 客、社会和企业利益，决定进入哪些领域生产经营，哪

2、些业务项目 （经营单位）需要建立、保持、发展、收缩或撤销，并据以配置企业 资源。（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每项具体业务单 位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态，而不是依据目前的销售 额或利润来决定未来的业务发展方向。高综合素质人才作保障。新的竞争企业想要吸引更多的行业人才，需 要付出更高的成本。九、营销组织的设置原则企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。 但有一些共性原则需要注意和遵循：（一）整体协调和主导性原则协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：（1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客 之间的关系。满足市场、创造满意的

3、顾客，是企业最根本的宗旨和责 任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务 顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。（3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调， 充分发挥营销职能的整体效应。总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面 对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相 互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要 的组织基础。（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、 因职设人，人员要精干；二是内部层级不

4、宜太多。内部层级少，信息 流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积 极性和工作效率。最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉 及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导 者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念； 管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管 理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁 平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过 多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性； 管理跨度

5、过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部 的不协调、不平衡。营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性 质和职能范围，是十分重要的前提。（三）有效性原则效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成 的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、 条件的变化。十、市场定位的步骤市场定位通过识别潜在竞争优势、企业核心竞争优势定位和制定发挥核心竞争优势的战略三个步骤实现

6、。（一）识别潜在竞争优势识别潜在竞争优势是市场定位的基础。通常企业的竞争优势表现在两方面：成本优势和产品差别化优势。成本优势是企业能够以比竞 争者低廉的价格销售相同质量的产品，或以相同的价格水平销售更高 一级质量水平的产品。产品差别化优势是指产品独具特色的功能和利 益与顾客需求相适应的优势，即企业能向市场提供在质量、功能、品 种、规格、外观等方面比竞争者更好的产品。为实现此目标，首先必 须进行规范的市场研究，切实了解，目标市场需求特点以及这些需求 被满足的程度，这是能否取得竞争优势、实现产品差别化的关键。其 次要研究主要竞争者的优势和劣势。可从三个方面评估竞争者：一是 竞争者的业务经营情况，如

7、近三年的销售额、利润率、市场份额、投 资收益率等；二是竞争者核心营销能力，主要包括产品质量和服务质 量的水平等；三是竞争者的财务能力，包括获利能力、资金周转能力、 偿还债务能力等。（二）企业核心竞争优势定位核心竞争优势是与主要竞争对手相比，企业在产品开发、服务质 量、销售渠道、品牌知名度等方面所具有的可获取明显差别利益的优 势。应把企业的全部营销活动加以分类，并将主要环节与竞争者相应 环节进行比较分析，以识别和形成核心竞争优势。（三）制定发挥核心竞争优势的战略企业在市场营销方面的核心能力与竞争优势，不会自动地在市场 上得到充分的表现，必须制定明确的市场战略来加以体现。比如通过 广告传导核心优势

8、战略定位，逐渐形成一种鲜明的市场概念，这种市 场概念能否成功，取决于它是否与顾客的需求和追求的利益相吻合。十一、客户关系管理内涵与目标1、客户关系管理内涵客户关系管理指企业在既定的资源和环境条件下为发现客户、获 得客户、维系客户和提升客户价值而开展的所有活动。2、客户关系管理目标客户关系管理目标是在产品、管理与营销同质化的背景下运用客 户关系管理实现客户关系差异，通过满足客户需求和帮助客户获利来 留住客户，提升客户价值，使客户关系管理成为企业的核心竞争力。由于科学技术高度发达且快速普及，同类企业之间产品同质化日趋严 重；由于企业间在营销策略上相互模仿，同类产品的不同品牌之间在 营销策略上也难以

9、形成显著差异，造成客户转换成本低，转换行为就 会经常发生。企业仅仅凭借良好的产品与服务以及同质化的营销策略 并不能达到留住客户的目的。客户关系管理就是通过提高服务水准和 质量信誉来提高客户的满意度与忠诚度，实现相互信任和愉快合作， 在诸多无形之处建立差异以构筑竞争者难以逾越的屏障。客户关系管理理论的提出是市场营销与企业管理理论的重大变革。 传统的市场营销理论将客户看作是销售的对象而非管理的对象，是企 业外部的组织而非内部的成员；传统的企业管理仅仅局限于企业内部 人、财、物的管理，并不包括对企业外部客户的管理。而客户关系管 理理论将外部的客户视同企业内部的成员，将“管理”对象从企业内 部的人、财

10、、物扩大到了外部的客户，要求客户关系管理人员要像了 解企业内部的人、财、物资源一样了解客户资源，像管理企业内部的 人、财、物资源一样管理客户资源。十二、品牌资产增值与市场营销过程品牌资产增值是市场营销活动的重要结果。品牌存在于顾客的心智之中。营销者在建立强势品牌时面临的挑战是：他们必须保证提供 的产品和服务能针对顾客的需求，同时能配合市场营销方案，从而把 顾客的思想、感情、形象、信念、感知和意见等与品牌关联起来；而 基于顾客的品牌资产就是顾客品牌知识所导致的对营销活动的差异化 反应。品牌资产来源于以往对此品牌的营销投资。营销者在长期实践 中创造的品牌知识，决定了该品牌的未来方向。消费者是基于其

11、品牌 知识进行品牌选择的，这意味着“顾客会认为品牌应该与营销活动或 文案如影随形。” “品牌资产可以提供更多的注意力和领导能力，并 给营销者提供一个途径，以解释他们过去的营销业绩以及对未来营销 方案的设计。公司所做的一切都可能会增强或破坏品牌资产”。正所 谓营销做来做去做品牌，品牌资产增值的主要表现是溢价。与此相对，强势品牌也自然产生市场营销优势，如“对产品性能 的良好感知” “更高的忠诚度” “受到更少的竞争性营销活动的影 响”“受到更小的营销危机的影响” “更大的边际收益” “顾客对涨 价缺乏弹性” “顾客对降价富有弹性” “更多的商业合作和支 持”“增强营销沟通的有效性”“有特许经营的机

12、会” “具有品牌延 伸的机会”等。十三、关系营销的流程系统关系营销把一切内部和外部利益相关者都纳入研究范围，并用系 统的方法考察企业所有活动及其相互关系，表现积极的一方被称为市 场营销者，表现不积极的一方被称作目标公众。企业与利益相关者结成休戚与共的关系，企业的发展要借助利益 相关者的力量，而后者也要通过企业来谋求自身的利益。(1)企业内部关系。内部营销起源于把员工当作企业的市场。智 慧的企业高层领导，心中装有“两个上帝”，一个“上帝”是顾客， 另一个“上帝，是员工。企业要进行有效的营销，首先要有具备营销 观念的员工，能够正确理解和实施企业的战略目标和营销组合策略， 并能自觉地以顾客导向的方式

13、进行工作。同时企业要尽力满足员工的 合理要求，提高员工的满意度和忠诚度，为关系营销奠定良好基础。(2)企业与竞争者的关系。企业所拥有的资源条件不尽相同，往 往是各有所长、各有所短。为有效地通过资源共享实现发展目标，企 业要善于与竞争对手和睦共处，并和有实力、有良好营销经验的竞争 者进行联合。(3)企业与顾客的关系。顾客是“上帝”，是“财神”，企业要 实现盈利目标，必须依赖顾客。企业需要通过搜集和积累大量市场信 息，预测目标市场购买潜力，采取适当方式与消费者沟通，变潜在顾 客为现实顾客。同时，要致力于建立数据库或其他方式，密切与消费 者的关系。对老顾客，要更多地提供产品信息，定期举行联谊活动，

14、加深情感信任，争取将其转化为长期顾客，举办这些活动花费的成本, 肯定比寻求新顾客更为经济。(4)企业与供销商的关系。因分工而产生的渠道成员之间的关系, 是由协作而形成的共同利益关系。合作伙伴虽也存在矛盾，但相互依 赖性更为明显。企业必须广泛建立与供应商、经销商之间的密切合作 的伙伴关系，以便获得来自供销两个方面的有力支持。(5)企业与影响者的关系。各种金融机构、新闻媒体、公共事业 团体以及政府机构等，对企业营销活动都会产生重要的影响，企业必 须以公共关系为主要手段争取它们的理解与支持。例如，社区是以地 缘为纽带而连接和聚集的若干社会群体或组织之间的关系，构成了企 业关系营销中不可忽视的一环。企

15、业需要社区提供完善的基础设施和 有效率的工作场所，社区也希望企业为社区建设提供人、财、物的支 持。(3)从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定 一个“战略方案”，以实现其长期目标。同时，企业还必须根据自己 在行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的 战略规划，并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。包 括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企 业战略规划，指导整个企业进入有利的前景，决定给每个业务单位分 配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划，要对企业 给予的资源进行合

16、理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创 造价值和利润。最后，每个业务单位内的每个产品层次(产品线、品 牌等)，为了达到该产品特定市场的预定目标，也要制定营销规划。以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行，并对执行结果 进行检查、评估，以及采取改正措施。二、品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。 品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一 般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或 参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌 全员管理教育

17、等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、 各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制 两种。（一）职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20-50年代的品牌管理制度 （当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法 是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各 职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担 义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能 管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到 广大消费者

18、认同，成功的原因除了 160多年来一直恪守产品质量原则 之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以 说，其核心理念”一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统） 是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大 战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业 品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品 的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先 后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不 具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理

19、制具有较强的品牌运作协 调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程， 具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品 的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了 部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体 情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定 位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖 拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地 克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。 由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是 其重要职责，加之品

20、牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应 市场变化的能力大大加强。三、品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职 能部门的权责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多 品牌经理对自己的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理 的作用受到限制。此外，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手 的问题。电力信息化行业资金壁垒电力信息化系统集成项目通常在执行过程中，需要企业先按照合 同规定外购部分软硬件，项目实施后客户再分阶段按比例结算项目款, 会占用企业较多的流动资金；在一些重要的项目招投标过程中，电力 招标单位为考验供应商的综合实力保证项

21、目的顺利实施，通常会对投 标企业的资本规模设置较高门槛，从而使资金实力较弱的企业失去参 与资格。以上情况对行业新进入者构成一定的进入壁垒。四、电力工程施工及运维业务市场前景工程施工及运维业务是行业一站式模式的末端环节，电力设计及 信息系统集成业务的增长势必会传导推动工程施工及运维业务的增长。 根据统计数据推测，2018年电力工程实施运维行业务的收入规模达到 71. 09亿元，较上年增长17. 54%,近年来保持良好增长趋势。随着 新技术的不断深入应用，系统的专业技术水平更为复杂，必须依赖专 业的技术团队实施运维，电力实施及运维业务的重要性得到不断提升,业务的增长速度能达到更好的水平，按照201

22、4-2018年行业复合增长 率水平，行业2021年度的业务收入将达到H4. 23亿元。由于电力信息化对系统方案提供商的技术、资质、人员等均有较 高的要求，近年来行业一直维持了较高的利润率水平。预计中国经济 将维持中高增长新常态，电力需求增量的放缓和市场竞争的加剧，未 来行业整体利润率水平可能会有所下降；但电力信息化应用具有安全 性、稳定性、技术复杂性等特殊条件的限制，其市场进入壁垒较高， 有助于本行业维持相对较高的利润率水平。五、软件和信息技术服务业发展概况软件和信息技术服务业是关系国民经济和社会发展全局的基础性、战略性、先导性产业，具有技术更新快、产品附加值高、应用领域广、 渗透能力强、资源

23、消耗低、人力资源利用充分等特点，对国民经济和 社会发展具有重要的支撑和引领作用。2015年以来，我国软件和信息 技术服务行业增速保持在10%-16%之间水平，显著高于同期我国GDP增 速。2019年，我国软件和信息技术服务业收入和利润均保持较快增长, 从业人数稳步增加，累计实现收入71, 768亿元，发展态势向好明显。随着中国制造2025、积极推进互联网+行动的指导意见和 十三五国家信息化规划等国家相关政策的深入推进和贯彻落实，云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术加速渗透到经济和社会生活的各个领域，软件和信息技术产业服务化、平台化、融合化趋势 更加明显。我国国民经济各个领域对软件和信息技术

24、服务产业的需求 持续强劲，产业发展进入融和创新、快速迭代的关键期。在国家政策 的支持下，我国软件和信息技术服务业总体保持平稳较快发展，产业 规模进一步扩大。六、电力信息化行业的发展状况我国电力行业信息化技术发展经历了以下4个发展阶段。第一阶段：20世纪60年代到80年代初，为电力企业计算机应用 起步阶段，这一时期电力计算机技术主要应用在电力试验数字计算、 工程设计与计算、科研计算、发电厂设备自动监测、变电站所自动监 测等方面。第二阶段：20世纪80年代中到90年代初，为电力信息化初级发 展阶段，这一时期为信息技术在电力企业生产管理的单项及初级应用, 计算机技术在电力的广大业务领域得到应用，电力

25、行业广泛试用计算 机系统，如电网调度自动化、发电厂生产自动化控制系统、电力负荷 预测、计算机辅助设计、计算机电力仿真系统等方面。第三阶段：20世纪90年代中期到21世纪初期，这一时间以网络 环境下建设与应用为主要特点，电力信息化建设呈现规模化，信息技 术在电力行业得以广泛应用。各电力企业信息技术应用由操作层向管理层延申，从单机、单项目向网络化、整体化、综合性应用发展，从 局部应用到全局应用，从单机运行发展到网络化运行。第四阶段：2005年至今，电力信息化建设进入科学发展阶段，这 一时期，电力信息化由感性向理性转变，由战术向战略阶段发展，经 过几十年信息化建设，企业决策对信息化管理的认识大大提高

26、，决策 层、管理层和生产业务层的各项工作与信息系统密不可分，信息化已 经完成与电力企业的生产、管理和经营融合，并向智能化、数字化等 形态进一步演进。随着全球进入互联网和数字经济时代，大数据、云计算、物联网、 移动互联、人工智能、区块链、5G等创新技术的发展推动电力行业的 技术创新发展和信息化变革。国家电网提出了三型两网，世界一流的 战略目标，除继续建设坚强智能电网外，还将通过应用大数据、云计 算、物联网、移动互联、人工智能、区块链、边缘计算等信息技术和 智能技术，汇集各方面资源，建设电力物联网，为规划建设、生产运 行、经营管理、综合服务、新业务新模式发展、企业生态环境构建等 各方面，提供充足有

27、效的信息和数据支撑。南方电网2019年提出数字 南网建设要求，将数字化作为发展战略路径之一，加快部署数字化建 设和转型工作。七、电力信息化行业技术经验壁垒电力信息化行业属于技术密集型行业。电力行业包括发、输、变、 配、用、调等多个环节，业务种类繁多，每个业务种类同时还对应了 多个信息系统，随着新技术不断涌现，信息系统之间呈现出扩充和融 合的态势，对信息应用系统的业务处理容量、处理能力、处理速度等 均提出了更高的要求。电力信息化服务商需要根据我国电力行业的业 务特点，具备强大的处理复杂业务的技术，以满足不同业务种类的具 体需求。此外，我国电力行业经历了数次体制改革，涉足电力信息化行业 的技术服务商不仅需要专业的技术基础，还需要深刻了解电力行业历 次信息化建设及技术演变过程。因此，不具备深厚技术基础和较长时 间行业经验积累的电力信息化服务商较难涉足电力信息化领域。八、电力信息化行业人才壁垒电力信息化领域技术涉及面广、技术难度高，对行业人才提出了 较高的综合素质要求。行业从业人员需要在电气自动化、微机继电保 护技术、计算机网络与控制技术、通信技术、软件开发技术、测量与 控制、高压绝缘等方面均有着较好的专业基础。因此，电力信息化行业的综合型专业人才的培育必须经过大量的 知识体系训练和长期的行业经验积累，企业面对竞争必须拥有大量的