户外广告市场分析.docx

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1、户外广告市场分析一、市场定位的步骤市场定位通过识别潜在竞争优势、企业核心竞争优势定位和制定 发挥核心竞争优势的战略三个步骤实现。（一）识别潜在竞争优势识别潜在竞争优势是市场定位的基础。通常企业的竞争优势表现 在两方面：成本优势和产品差别化优势。成本优势是企业能够以比竞 争者低廉的价格销售相同质量的产品，或以相同的价格水平销售更高 一级质量水平的产品。产品差别化优势是指产品独具特色的功能和利 益与顾客需求相适应的优势，即企业能向市场提供在质量、功能、品 种、规格、外观等方面比竞争者更好的产品。为实现此目标，首先必 须进行规范的市场研究，切实了解，目标市场需求特点以及这些需求 被满足的程度，这是能

2、否取得竞争优势、实现产品差别化的关键。其 次要研究主要竞争者的优势和劣势。可从三个方面评估竞争者：一是 竞争者的业务经营情况，如近三年的销售额、利润率、市场份额、投 资收益率等；二是竞争者核心营销能力，主要包括产品质量和服务质 量的水平等；三是竞争者的财务能力，包括获利能力、资金周转能力、 偿还债务能力等。（二）企业核心竞争优势定位 仅是由于市场地位，还因为以合资企业方式运营将媒体资源成本（营 业成本）至少部分转移至少数股东权益侧（净利润），即实现利润后 分成，体现为净利润率更可比。2006-21年德高集团平均净利率为 4. 25%,不考虑疫情影响，2006-19年平均净利率为6. 95%换言

3、之，德高集团通过合资模式实现规模经营获取市场份额的优 势，从而面向广告主赢得一定议价权，最终获取超额利润率，但代价 是部分超额利润以一定比例转移给地方地铁运营方（本质上是各地国 资委），超额利润分配的比例取决于市场的有效性，总体而言，合作 期限越长潜在竞争的威胁越小，潜在的谈判对象也就越少，因而市场 可能并非完全有效，德高集团在地铁媒体领域的合资策略总体上仍然 是贡献正向超额利润的。五、楼宇电梯媒体行业概况梯媒由于依托物理媒介，市场格局受上游的物业、地产制约。中 国地产及物业行业格局均较为分散：就地产行业而言，地产开发商的 核心能力在拿地，由于锦标赛制度下地方的竞争性，跨区域经营对于 地产开发

4、商难度较大，且预售制度不健全时期，开发商能够凭借少量 资金撬动大项目，这意味着进入门槛较低，不利于行业集中度提升。 另外，由于从拿地到销售、交付周期较长，地产企业需要在本地建设 销售、运营团队，同时保持与监管部门的沟通，这也提升了跨区域经 营的难度。但近年来，随着预售制度逐步健全，行业准入门槛实际提 升，且项目规模逐步扩大，行业资本密集度提升，头部房企份额有所 增长。物业格局与地产类似，主要由于许多地产商业务垂直化明显，延 伸至下游的物业领域，例如碧桂园物业、恒大物业、万达商管等企业 都是房地产企业在物业领域的布局。物业行业格局改善的难度主要是 并购整合难度大，据恒大物业披露，2015、19年

5、物业CR10的份额分别 为7. 6%、9. 2%,尽管有所提升，但整体比例仍然较低。结构上，梯媒具体场景分为商用住宅、写字楼、民用住宅、商业 广场等，其中分众传媒主要布局高线写字楼、住宅场景以及影院，新 潮传媒主攻较为分散的住宅场景。基于行业公开数据，对各场景电梯保有量进行测算，从而为后文 拆分各场景市场份额奠定基础。1）根据全国质检总局，国内2020年电梯保有量在786. 55万台, 这涵盖住宅（商用、民用）、商务写字楼、商业广场、其他场景等。2）具体拆分来看，2020年商业物业管理面积估测在8. 32亿平方米，居住物业及其他物业在管面积估测在242. 68亿平方米。3）进一步地，结合商务楼

6、宇等级要求（征求意见稿），全国民用建筑工程设计技术规范等文件，可以大致估测出住宅、写字 楼、其他场景的电梯保有量规模。根据戴德梁行，统计了 17个重点城市的甲级写字楼和优质零售物 业的相关情况。17个重点城市1Q22写字楼和零售物业面积的比例在1： 1. 6,如果按这一比例推测其他城市，可以拆分出全国商业物业在管 面积中的写字楼和零售物业面积，并进一步依据商务楼宇等级要求 （征求意见稿）测算出写字楼电梯保有量以及零售物业电梯保有量。梯媒最核心的价值是高频、必经、抗干扰。办公楼是工作场景， 住宅区是生活场景，这两个场景对绝大多数人而言都是必经的场景。 此外，这两个场景的频次都相对较高，尤其是办公

7、场景，相比其他线 下场景而言频次具备优势，考虑上下班、午餐就达到4次，且具备一 定提升空间。最后，不同于开放空间的媒体（例如电视广告播出时， 很多观众的注意力转向其他媒介），电梯相对封闭的物理空间短时间 内隔绝了外部干扰，用户对广告信息的接受度更好。从受众上看，办公场景精确定位了主流白领群体，这类群体年龄 适中，收入增长预期强，是消费领域的主流群体，对广告主而言价值 较高。写字楼本身相当于一个标签，帮助广告主定位受众的收入水平。 根据测算，梯媒覆盖的主流人群主要是适龄非劳动力及白领群体，这部分人群规模在3. 26亿左右，未来可进一步拓展至非农蓝领，对应人群规模拓展至5. 42亿。受众结构上，据

8、艾瑞咨询，白领人群集中在一二线城市，艾瑞报 告中的新一线城市和二线城市大体对应国家统计局的二线城市。因此, 一、二线城市白领群体比例合计达87. 7%,这实际上隐含：占据一二 线城市的办公、住宅空间，基本上就能极大地覆盖白领群体。如果从单块屏幕的日均有效曝光次数考虑，高线城市低线城市， 办公场景住宅场景。因此，梯媒市场进一步可以划分为高线办公、高 线住宅、低线办公、低线住宅四个细分市场。梯媒企业的整体价值或 者壁垒取决于其在细分市场的地位。总结来看，梯媒市场结构差异较大，单纯地从点位数量上推断份 额往往是有偏的，不同点位的有效曝光（主流人群的浓度）差异较大, 因此一些核心点位的曝光效果可能是普

9、通点位的数倍，对广告主的价 值也是类似的关系。因而，在评估行业格局的时候务必要考虑不同场 景点位的情况。六、机场媒体行业概况德高中国在机场媒体市场也具备较强的市场地位。根据德高中国 官网，其覆盖北京首都国际机场、北京大兴国际机场、上海虹桥国际 机场、上海浦东国际机场、广州白云国际机场、重庆江北国际机场、成都双流国际机场、成都天府国际机场等，2019年覆盖超过3. 76亿 机场旅客。根据民航局，2019年全行业旅客运输量达6. 60亿人次， 以此计算德高中国机场媒体份额约为57. 0%30德高中国通过招商竞标方式获取广州白云机场T2航站楼及GTC广 告运营权。行业内其他竞争对手包括雅仕维、航美传

10、媒。行业早期也经历了 一次性交易的模式，导致资本开支较大，经济周期变化后经营压力较 大，导致机场媒体更换较快，后续转型合资经营为主、招商竞标为辅 的模式。行业格局的变化或者说竞争的强度受机场数量变化影响，当 新增机场较快时，容易出现溢价竞购的情况，2018年后国内机场建设 速度有所放缓，行业整体竞争烈度下降，各家企业主要聚焦经营效率 的提升，尤其是疫情冲击下，客流量的下降对户外媒体有较大影响， 广告主预算明显向线上倾斜，因而近年行业回归相对理性的阶段。从商业模式上看，公交车、地铁、机场等户外媒体其供给均相对 有限，且户外媒体资源经营权受监管，供给的有限性导致资源本身存 在溢价，这一方面是供求关

11、系决定的，另一方面是交通工具稀缺性对 应的是用户细分的精度提升，能够间接帮助广告主定位具备一定消费 能力的群体。但相应地，由于这种稀缺是监管规定所创设的，地方国 企具有较强的议价权，基于融资、竞购的模式容易在经济环境转变时 出现经营风险，而相对长期、合资经营的模式更为稳定，但这也意味 着部分超额利润被国企所享有。为何梯媒是一个更好的商业模式。首先，不存在明显的监管创设 的供给稀缺，主要难度在于中高端商务楼宇可能不愿意引入电梯广告, 但市场仍有大量空间；其次，供给侧数量众多，上游物业高度分散， 因而对梯媒的议价权一般不高，这一方面意味着建立规模网络难度较 高，另一方面对于龙头企业而言后来者的竞争

12、难度也更大，需要花费 更高昂的成本复制一套网络。在此过程中分众可以降价打击对手，从 而致使融资方预期恶化，降低投资意愿；最后，覆盖用户精细度更高、 频次更多，机场媒体同一用户的曝光频次较少，公交、地铁媒体理论 上可以做到日常出行的覆盖，但较梯媒仍有一定缺陷，梯媒可以覆盖 出行的起点和终点，且定位颗粒度更细。七、市场需求测量（一）不同层次的市场市场作为营销领域的范畴，是指某一产品的实际购买者和潜在购 买者的总和，是对该产品有兴趣的顾客群体，也称潜在市场。潜在市 场的规模，取决于现实顾客与潜在顾客人数的多少。购买者身份的确认，一般依据三个特性，即兴趣、收入和购买途 径。兴趣指购买需求和欲望，是采取

13、购买行为的基础。收入决定支付 能力，是采取购买行为的条件。市场规模是兴趣与收入两者的函数。 购买途径决定购买者能否买到所需产品。有效市场是指对某种产品感 兴趣、有支付能力并能获得该产品的顾客群体。同样的产品，往往因购买者必须具备某一特定条件才能获取，如 规定到一定年龄者才能购买汽车。有效市场中具备这种条件的顾客群 体，构成该产品的合格的有效市场。企业可将营销努力集中于合格有效市场的某一细分部分，这便成 为企业的目标市场。企业及竞争者的营销努力，必能售出一定数量的 某种产品，购买该产品的顾客群体，便形成渗透市场。（二）市场需求某一产品的市场总需求，是指在一定的营销努力水平下，一定时 期内在特定地

14、区、特定营销环境中，特定顾客群体可能购买的该种产 品总量。对需求的概念，可从八个方面考察。（1）产品。首先确定所要测量的产品类别及范围。（2）总量。可用数量和金额的绝对数值来表述，也可用相对数值 来表述。（3）购买。指订购量、装运量、收货量、付款数量或消费数量。（4）顾客群。要明确总市场的顾客群、某一层次市场的顾客群、目标市场或某一细分市场的顾客群。(5)地理区域。根据非常明确的地理界线测量一定的地理区域内 的需求。企业根据具体情况，合理划分区域，测定各自的市场需求。(6)时期。市场需求测量具有时间性，如年度、5年、10年的市 场需求。由于未来环境和营销条件变化的不确定性，预测时间越长， 测量

15、的准确性就越差。(7)营销环境。测量市场需求必须确切掌握宏观环境中人口、经 济、政治、法律、技术、文化诸因素的变化及其对需求的影响。(8)营销努力。市场需求也受可控制因素的影响。市场需求受产 品改良、产品价格、促销和分销方式等的影响，一般表现出某种程度 的弹性，不是一个固定的数值。因此，市场需求也称为市场需求函数。随着行业营销费用的增加，刺激消费的力度加大，市场需求一般 会随之增大，但报酬率由递增转入递减。当营销费用超过一定水平后, 就不能进一步促进需求，市场需求所达到的极限值，称为市场潜量。 由于市场环境变化深刻地影响着市场需求的规模、结构和时间等，所 以也会深刻地影响着市场潜量。在基本销售

16、量与市场潜量之间，显示了不同类型市场整体需求的 营销敏感度。受产业营销支出水平影响明显者为可扩张市场，如保健 品市场；受产业营销支出水平影响不大者为非扩张市场，如食盐市场。(三)企业需求 企业需求指在市场需求总量中企业所占的份额。在市场竞争中，企业的市场占有率与其营销努力成正比。此外，如果营销费用分配于广告、促销、分销等方面，它们有不 同的效率及弹性。（四）企业预测与企业潜量企业预测指企业销售预测，是与企业选定的营销计划和假定的营 销环境相对应的销售额，即预期的企业销售水平。这里，销售预测不 是为确定营销计划或营销努力水平提供基础，而是由营销计划所决定 的，它是既定的营销费用计划产生的结果。与

17、销售预测相关的还有两 个概念：一个是销售定额，即公司为产品线、事业部和推销员确定的 销售目标，是一种规范和激励销售队伍的管理手段，分配的销售定额 之和，一般应略高于销售预测。另一个是销售预算，主要是为当前采 购、生产和现金流量做决策。销售预算一般略低于销售预测，以避免 过高的风险。企业潜量即企业销售潜量，指公司的营销努力相对于竞争者不断 增大时，企业需求所达到的极限。当公司的市场占有率为100%时，企 业潜量也就是市场潜量，但这只是一种少见的极端情况。八、扩大总需求市场领导者占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时受益也最 多。扩大总需求的途径有开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增 加顾客使用

18、量等。（一）开发新用户1、转变未使用者转变未使用者，即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用， 把潜在顾客转变为现实顾客。比如，有人担心电淋浴器使用不安全而 不愿购买，企业可大力宣传它装有多重，安全保护装置，绝对不会发 生意外，将这部分潜在购买者转变为现实购买者。有人认为纯水中不 含有益矿物质而不愿安装家用纯水机。纯水机制造公司可大力宣传人 们所需的矿物质主要从日常食物中获取，从饮水中获取的比例可以忽 略不计，饮用纯水不会影响身体健康。而自来水中虽然含有矿物质但 是也可能含有许多污染物质，危害身体健康。安装家用纯水机直接饮 用纯水更加有益身体健康。2、进入新的细分市场“新的细分市场”指该细分市

19、场的顾客使用本行业产品，但是不 使用其他细分市场的同类产品和品牌。例如，服装市场可以根据性别 分为男性和女性两个细分市场，根据年龄不同分为老年、中年、青少 年和儿童等不同细分市场，一般而言，女性不会购买男性服装，男性核心竞争优势是与主要竞争对手相比，企业在产品开发、服务质 量、销售渠道、品牌知名度等方面所具有的可获取明显差别利益的优 势。应把企业的全部营销活动加以分类，并将主要环节与竞争者相应 环节进行比较分析，以识别和形成核心竞争优势。（三）制定发挥核心竞争优势的战略 、企业在市场营销方面的核心能力与竞争优势，不会自动地在市场上得到充分的表现，必须制定明确的市场战略来加以体现。比如通过广告传

20、导核心优势战略定位，逐渐形成一种鲜明的市 场概念，这种市场概念能否成功，取决于它是否与顾客的需求 和追求的利益相吻合。户外广告行业概况对户外/线下广告而言，媒体较为分散，从整体广告收入看增长较为平缓，但出行媒介存在结构性增长。出行相关媒介整体成长性相对 较优，且梯媒地铁高铁机场公交，这主要受媒介供给、人群覆盖 影响；竞争逻辑上，强监管约束容易导致供给短缺，这些市场竞争优 势主要来自1）先发优势；2）政企关系。利润率中枢主要受竞争格局 影响，行业格局越分散，利润率中枢一般较低，主要是广告主预算分 配的经验规律和规模效益。线下广告市场规模有所回落，但结构性机会仍存。2013-20年全国传统广告规模

21、自1762亿元下降至864亿元，降幅为52. 7%；相较而言, 也不会购买女性服装；老年人不会购买青少年时装，青少年也不会购 买老年人服装。企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大 原有产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品。例如，青 年时装制造公司可通过营销宣传说服中老年人购买年轻人的时装，实 现心理上的年轻。3、地理扩展地理扩展指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。例 如，空调、摩托车等产品在城市市场已经趋于饱和，可着重开发农村 市场。轿车在发达国家已经趋于饱和，可向发展中国家和不发达国家 转移。（二）寻找新用途寻找新用途指在产品原有用途之外找出新用途或新使

22、用方法以增 加销售量。比如，食品生产者常常在包装上印制多种食用或烹制方法, 有冷食、热食、浸泡、炸炒、干食等。自行车最初是作为交通工具而 走向市场的，在摩托车、汽车普及的条件下，许多人购买自行车是作 为健身工具。产品的许多新用途往往是顾客在使用中发现的，企业应 及时了解和推广这些发现。烘焙苏打粉生产企业发现美国一些家庭将该产品作为冰箱除臭剂使用，就通过多种途径广泛宣传这一用途，成 功地推动一半的美国家庭采用这一方法。（三）增加使用量1、提高使用频率企业应设法促使顾客更频繁地使用产品。例如，果汁营销人员应 说服人们不仅在待客时才饮用果汁，平时也要饮用果汁以增加维生素。2、增加每次使用量企业可以设

23、法促使顾客增加每次使用量以扩大产品销售。洗发剂 生产企业可提示顾客，每次洗发时，洗发剂涂抹两次、冲洗两次比只 用一次效果更好。洗衣粉包装袋上可说明增加洗衣粉用量则衣服更洁 净。有的调味品制造商将调味品瓶盖上的小孔略微扩大，销售量就明 显增加。3、增加使用场所电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视 机的好处，如观看方便、避免家庭成员选择频道的冲突等。宣传这是 美好生活的需要而不是奢侈或浪费，打破原先只买一台的习惯和“节 俭”思想，使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机。4、提醒顾客及时更换超过保质期或使用期的产品有的顾客由于节约或者疏忽而继续使用超过保质期或使用期的产 品，不仅

24、影响健康或者使用效果，也减少了企业的产品销售。企业可 以通过及时提醒顾客更换产品而扩大市场需求，包括：提醒顾客注意 产品的首次使用时间和应当更换的时间；提醒顾客注意产品当前的性 能状况。轮胎经营企业在售出轮胎之后的适当时间可以提醒顾客注意 轮胎的行驶里程并检查轮胎是否需要更换以保证行车安全。吉列剃须 刀在反复使用之后，上面的彩条会逐渐褪色，提醒消费者更换以保证 荆须的舒适性。九、保护现有市场份额占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必 须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是 发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、 成本降低、分销渠道

25、建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞 争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御， 堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵地, 必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而 不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标 是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法 减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。1、阵地防御阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线,根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制 定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和 业务阵地。

26、阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况 下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近 视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。 海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营, 开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品， 成为我国电器行业著名品牌。2、侧翼防御侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己 的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品 市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐 业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此, 超级市场提供

27、广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业 的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折 扣商店的进攻。3、以攻为守以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进 攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的 防御，公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。有 的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时 发起进攻，有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢 先发动进攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张 旗鼓的促销活动，压倒竞争者。公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个 对手，那

28、儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展 开全面进攻，如精工手表有2300个品种，覆盖各个细分市场；也可以 持续性地打价格战，如格兰仕微波炉曾数次率先降价，使未取得规模 效益的竞争者陷于困境；还可以开展心理战，警告对手自己将采取某 种打击措施而实际上并未付诸实施。4、反击防御反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注 意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的 攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清 竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不 打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。（1）正面反击。即与对手采取

29、相同的竞争措施，迎击对方的正面 进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭 借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动 可以有效地击退对手。（2）攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公 司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额，但是洗衣机的质 量和价格比竞争者占有更多的优势，于是对洗衣机大幅度降价，使对 手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。（3）钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。比如，竞争者 对电冰箱削价竞销，则本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时 还推出新产品，从多条战线发动进攻。（4）退却反击。是在竞争者发动进攻时我

30、方先从市场退却，避免 正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复 市场，以较小的代价取得较大的战果。（5）围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主 要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。5、机动防御机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。6、收缩防御收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实 力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于 分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域 集中优势力量，增强竞争力。十、以利益相关者和社会整体利益为中心

31、的观念从20世纪70年代起，随着经济全球化、相关群体利益多元化、 环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日 益突出，要求企业顾及消费者和利益相关者的整体与长远利益，即社 会整体利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的 观念，如人类观念、理智消费观念、生态准则观念、绩效营销观念等。 其共同点是认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要，而且要考虑消 费者、利益相关者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为全方位 营销观念或社会营销观念。全方位营销观念认为，所有事物都与营销相关，企业和组织应该 以对营销项目、过程和活动的开发、设计及实施的范围和相关关系的 了解为基础，实施

32、更加整体化、更具一致性的策略，以维护与增进顾 客和社会的福利。全方位营销主要包括关系营销、整合营销、内部营 销和绩效营销四个部分。其中，关系营销要求企业与重要团体一一顾 客、供应商、分销商和其他营销伙伴建立长期、互惠的满意关系，形 成营销网络，以获得并保持长期的业绩和业务。整合营销要求通过设 计营销活动并整合营销项目，使为顾客创造、传播和传递价值的能力 最大化。内部营销要求成功地雇用、培训和激励有能力的员工，使之 更好地为顾客服务。绩效营销要求审视营销获得的商业回报，并更广 泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。全方位营销观念是对市场营销观念的深化与发展。市场营销观念 的中心是满足

33、消费者的需求，进而实现企业的利润目标。但往往出现 这样的现象，即在满足个人需求时，与社会公众的利益发生矛盾，企 业的营销努力可能不自觉地造成社会的损失。市场营销观念虽也强调 消费者的利益，不过它认为谋求消费者的利益必须符合企业的利润目 标，当两者发生冲突时，保障企业的利润要放在第一位。全方位营销 观念则强调，要以实现消费者满意以及企业内外经营者和社会公众的 长期福利作为企业的根本目的与责任。理想的市场营销决策应同时考 虑到：消费者的需求与愿望；消费者和社会的长远利益；企业及其营 销伙伴的营销效益。树立并全面贯彻适应现代市场环境要求的新观念，包括营销观念和全方位营销观念，建立真正面向市场的企业，

34、是企业成功经营的关 键。十一、市场营销与企业职能迄今为止，市场营销的主要应用领域还是在企业。在下一节我们将会看到，市场营销学的形成和发展，与企业经营在不同时期所面临 的问题及其解决方式是紧密联系在一起的。在市场经济体系中，企业存在的价值在于它能不断提供合适的产 品和服务，有效地满足他人（顾客）需要。因此，管理大师彼得，德 鲁克指出：“顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客， 任何组织若没有营销或营销只是其业务的一部分，则不能称之为企 业。” “市场营销和创新，这是企业的两个功能。”其中，“营销是 企业与众不同的独一无二的职能”。这是因为：（1）企业作为交换体系中的一个成员，必须以对方（

35、顾客）的存 在为前提。没有顾客，就没有企业。（2）顾客决定企业的本质。只有顾客愿意花钱购买产品和服务， 才能使企业资源变成财富。企业生产什么产品并不重要，顾客对他们 所购物品的感受与价值判断才是最重要的。顾客的这些感觉、判断及 购买行为，决定着企业命运。（3）企业最显著、最独特的功能是市场营销。企业的其他职能， 如生产、财务、人事职能，只有在实现市场营销职能的情况下，才是 有意义的。因此，市场营销不仅以其“创造产品或服务的市场”标准 将企业与其他组织区分开来，而且不断促使企业将营销观念贯彻于每 一个部门。在现实中，许多企业尽管对市场营销及其方法颇为重视，但并未 真正把它作为企业核心职能进行全面

36、贯彻。如一些经理认为营销就是 “有组织地执行销售职能”。他们着眼于用“我们的产品，寻求 “我们的市场”，而不是立足于顾客需求、欲望和价值的满足。但是, 市场营销并不等于销售。市场营销的核心是清楚地了解顾客，并使企 业所提供的产品（服务）适合顾客需要。不做好这一工作，即使拼命 推销，顾客也不可能积极购买。因此，企业尽管也需要做销售工作， 但市场营销的目标却是要减少推销工作，甚至使得销售行为变得多余。全面构建和贯彻面向市场（顾客）的企业职能，关系到企业能否生存和健康成长。网络广告自1105亿元增长至7666亿元，增幅593. 8%。传统广告规模 的流失主要是用户注意力向移动媒介转移，表现为用户上网

37、时长占比 提升，而其他活动的时长占比相对下降。但居民时间结构上，出行相 关时长占比提升，出行圈广告可能存在结构性机会。出行媒介的优势在于一定的封闭性、抗干扰性，也能够抵御或者缓冲移动设备的侵入。此外，出行媒介具有用户定位的能力，例如机 场、高铁旅客中商务白领比例较高，高端楼宇、商场对应的用户消费 力较强。更进一步地，根据人社部、国家统计局等披露数据，根据测算，就业群体中约有1. 76亿白领，0. 96亿非农蓝领，剩余部分为农民工。因此，线下媒体的结构性机会具体对应高价值人群的通勤时间，主要是白领群体的通勤时间，其中高线城市价值更高，大体是是一个 金字塔型分布，占据核心群体的媒介能够赚取超额收益

38、。出行圈媒介核心特点是供给受到管制，公共交通一般是公益性质 居多，项目设施投资及运营主体多为国企。国企由于预算软约束，往往并不以盈利为首要目标，而可以通过财政补助等维持运营，因而出行圈媒介的供给侧是受高度管制的。而 在城市圈扩大，城市人口扩张，出行频次提升的过程中，广告需求快 速增长，这就带来广告供应短缺的问题，导致广告企业进入融资扩张, 再融资的循环，而出行圈媒介成本端的短缺远大于需求侧的规模效应, 导致一批广告企业出现资金链紧张后收缩的情况。在融资、扩张、收 缩破产后生存下来的广告企业吸取教训，通过与国企成立合资企业的 方式，将固定形式的合约成本转变为可变的收入、利润分成，进而实 现合作共

39、赢。因而，地铁、机场市场德高中国通过与地方企业成立合 资项目企业的方式换取长期合作协议以及地铁、机场广告资源，这种 合作方式也被广泛应用于类似供需格局下的其他行业，如云计算等。从商业模式角度横向比较看，楼宇电梯媒体的供需格局最好，上 游物业、商业地产高度分散，下游广告主也比较分散。另外，人群曝 光比较稳定，工作人群在居住社区、办公场景的出行频次相对稳定， 不受交通方式等的冲击，这方面公交车、机场媒体面临其他出行方式 的冲击，而地铁、高铁媒体曝光频次不够高，且受众颗粒度仍然有一 定差距。总体来看，楼宇电梯媒体的提量逻辑相对顺畅，龙头企业壁 垒较为稳固，是相比其他出行圈媒体更优质的商业模式。三、公

40、交车媒体行业概况公交车媒体包括公交站台媒体、公交车视频媒体、公交车车身媒 体以及公交车座椅靠背、把手媒体等。城市公交运营市场是一个适度 竞争的市场。据中国城市客运发展报告(2021)统计，截至2020 年底，我国31个省(自治区、直辖市)城市公共汽电车经营业户数4252户。而根据城市公共交通十三五发展纲要、城市公共汽车 和电车客运管理规定，坚持城市公交的公益属性，落实城市公交资 源配置、服务质量监管、票制票价制定及调整等主导责任；落实城市 公交服务提供、安全生产、成本控制等企业主体责任；鼓励企业规模 经营、适度竞争。同时，国家鼓励城市公共汽电车客运运营企业实行 规模化、集约化经营。公交媒体的产

41、业结构上，以公交移动电视为例，公交移动电视产 业链包括1）设备厂商，例如无线发射基站、数字电视机顶盒、电视屏 幕以及其他软硬件厂商；2）内容供应商，一类为广电系统，节目直播 权、终审权由各地广电系统负责；另一类是部分民营运营商，自己制 作或外部购买；3）传输网络运营商，包括广电部门自建并运营，广电 部门建设、由民营运营商运营，公交部门建设、民营运营商运营；4） 广告经营权授权方，各地公交媒体一般由集团拥有经营权，定期授权 外部企业运营公交媒体广告；5）最终用户。一些分析认为广告企业通过协议锁定长期经营权后能够减轻同业 竞争的压力，因而公交广告这一业务具备较强的壁垒。但这些观点忽 略了不同媒介广

42、告并非分割市场，以及上游广告经营权授权方、网络 运营商的强议价权。也就是说，下游竞争性市场驱动广告经营方提升 效率获取超越广告经营权费用的收益，而合同期限结束后公交集团可 以通过提升广告经营权价格的方式拿走部分超额利润，网络运营商也 可以通过类似的方式挤压公交广告企业的利润率。由于公交广告企业 在成本端（主要是经营权授权费用、运营商费用）方面没有议价权， 只能通过提价的方式稳定利润率，而广告价格提升容易导致广告主将 预算切换至其他媒介，进而陷入广告主流失-提升单价、提升加载率- 转化效果下降的恶性循环。以上推断并非凭空推测，而是有实际案例予以作证的。公交广告 领域三巨头之一华视传媒面临成本高昂

43、的问题，主要是1）媒体资源售 价过高，2）客户购买价过低。华视传媒购买公交媒体资源时与地方移 动电视企业签订的协议期为13年，导致频发提价，成本端压力较大。 另一方面，户外广告市场出现恶性竞争，华视传媒不得不低价竞争， 导致出现亏损。此外，内容运营方也限制广告资源的总量，即广告时 间不得超过总播出时间的10%o由于宏观环境恶化、消费需求低迷，同时受新媒体冲击，失去地 域保护后，JS提升了广告比重，2012年前广告比重在40%以下，2012 年后广告比重提升到接近70%,这导致乘客关注度和客户口碑出现下滑。取行业内北巴传媒为例，其常规年度媒体资源费用率相对稳定， 但即使如此企业也面临其他广告媒介

44、的冲击，造成广告业务毛利率下降，如果考虑行业内其他企业媒体资源折旧费用率提升的情况，毛利 率下行的压力可能更大。华视传媒的报表则反映了另一面。由于经营权费用近似于固定开 支，业务发展初期收入规模较小容易导致毛利率为负，而达到一定规 模后，通过代理模式快速扩张能实现较高的毛利率。但故事的转折点 来自宏观环境、消费需求恶化以及行业竞争加剧，一旦出现价格端的 负向冲击，前述经营杠杆会导致毛利率承压，而华视传媒2011年后控 制扩张，出现收入下降的情况反映了广告单价的压力，但成本端是具 备刚性的，只能通过退出部分市场实现成本控制，而这意味着份额丢 失，对广告主吸引力下降。2010年后华视传媒的毛利率在

45、0%附近徘徊, 在收入规模没有增长情况下修复毛利率在广告行业是艰难的，尤其考 虑到媒介成本端修复空间极其有限。四、地铁媒体行业概况地铁媒体资源是供给受严格监管的市场，也高度集中于高线城市。 对户外媒体资源数量及质量的把控严格，导致户外媒体资源稀缺属性 强。这与公交车媒体等户外媒体类似，不同的是地铁相对集中在高线 城市，截止2022年9月全国共有51个城市拥有轨道交通，占全国293 个地级市的17. 4%,在51个城市中多数轨道交通里程、客运量集中在一、二线城市，2018-21年北上广深地铁客运量占全国轨道交通客运量 的50%左右。地铁广告市场高度集中。行业龙头德高集团拥有北京、上海、广 州、南

46、京、重庆、天津、苏州的部分条线地铁广告经营权，2018-21年 按地铁客运量计算份额在50%以上，今年随着地铁在低线城市逐步开通, 份额有所回落，但高线城市客户曝光价值相对较高，以客户曝光价值 计算的份额可能较为稳固。其他竞争者包括风盛股份拥有杭州地铁的 广告经营权。如公交车媒体一节，上游成本是行业竞争的关键。风盛股份公开 转让说明书中披露，萧山日报传媒、都市快报控股、杭州日报传媒承 诺：（1）本单位确定风盛传媒作为本单位控制的户外媒体资源运营及 由此产生的广告服务业务的唯一整合平台。即将控股股东的户外媒体 资源运营权授予风盛股份，而控股股东均为媒体相关集团，同时股东 还承诺不会与风盛股份业务

47、产生冲突。德高集团则采取与地区国企成立合资企业的方式获取份额。结合 的高中国官网及天眼查，注意到德高中国获取地铁媒体资源的主要方 式是通过与地方国企（资源经营权所有方）成立合资企业，以共同经 营开发的方式形成合作。合作中主要关注合资企业的股权结构和协议 涵盖的媒体资源情况。合资企业股权结构意味着利益分配方式，以及相对议价权2。德高中国地铁媒体合作的共同特点是合作协议期限长， 一般在10年以上，通过长时间锁定限制竞争对手介入市场。此外，持 股比例和媒体资源可以看作互相妥协的结果，德高持股比例较高时， 往往地方地铁运营方愿意授权的媒体资源相对较少，一般以限制线路、 媒体形式表现，反之地方地铁运营方

48、持股比例较高时，则线路、媒体 资源的授权较为全面，本质上还是议价权-利益分配的逻辑。通过成立合资企业，德高中国将地铁媒体资源成本从固定成本转 变为可变成本，同时摊销至多年。如果类比公交车媒体市场，以民营/ 外资企业直接与地方国企协商合作，可能面临一次性交易的情况，因 此卖方更倾向于短期高价出售经营权的授权，而成立合资企业将成本 可变化，从固定费用支出转化为利润分配，从而促使双方共同朝着提 升经营效率的方向发展，从这个角度看，地铁媒体的合作形式较公交 车媒体此前的案例向前迈进了一步。由于行业格局集中，行业龙头德高中国相比风盛股份较广告主拥 有更高的议价权，利润率可能更高。以风盛股份为例，2014-15年、 2020-21年单独披露的地铁广告毛利率平均为15. 38%,而2006-21年 德高集团（全球业务）毛利率平均为43. 63%,营业利润率平均为 8. 22%O由于披露数据结构的限制，难以拆分德高中国地铁广告业务 的毛利率、营业利润率，但预计其毛利率高于风盛股份的水平，这不