专题资料（2021-2022年）IT项目管理.doc

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1、第1章 IT项目管理基础什么是项目？所谓项目，就是在既定的资源和要求的限制下，为完成某种目标而相互联系的一次性的工作任务。项目有哪些基本特征？1. 明确的目标 独特性 时限性IT项目除了具有一般项目的特征外，有哪些自己的基本特征？1. 目标的渐近性 时效性 高风险性 智力密集型什么是项目管理？项目管理是保证项目顺利实施的有效手段，它是通过临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导与控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理有哪些方面的具体特点？1. 项目管理的对象是项目 系统工程思想 组织的特殊性 管理方式是目标管理

2、 项目管理具有创造性项目管理机构：IPMA（国际项目管理组织） PMI（美国项目管理协会 PMRC（中国项目管理研究委员会）知识体系： PMI知识体系PMBOK IPMA知识体系ICB 我国知识体系C-PMBOKIT项目管理有哪些自身的特征？前瞻性 合作性 激励性第2章 项目管理过程与项目管理环境什么是项目生命周期？任何项目在执行过程中都有一个演化过程，这个演化过程称为项目的生命周期。什么是里程碑？ 里程碑是项目中阶段性工作的标志。项目管理过程由哪5个具体过程组成？1. 项目启动 项目计划 项目执行 项目控制 项目结束项目经理的地位和作用项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管

3、理中起到决定性的作用。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在项目各方的核心地位。项目经理有哪些职责？1. 确保项目目标的实现 开发计划 组织实施 项目控制合格的项目经理有哪些能力？1. 获得项目资源的能力 消除障碍和解决问题的能力 领导能力和权衡能力 沟通能力 管理时间能力 灵敏性第3章 IT项目的策划与启动什么是项目机会研究？ 项目机会研究是项目产生的重要方式，通常表现为一个全方位的搜索过程。什么是可行性研究？ 可行性研究是对拟选的技术方案、项目需求进行全面的技术经济分析论证，预测、评价其投资效果、可行性程度并予以优选，以便进行投资决策的一种科学方法。可行性研究的主要内容有哪些方面

4、？三个方面：（1）技术可行性分析；（2）经济可行性分析；（3）运行环境可行性分析项目有哪些主要的利益相关者？项目的业主 项目的客户 项目经理 项目实施组织 项目团队 项目其他相关利益者什么是项目的范围？按照PMBOK定义，范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程。范围管理过程包括哪些方面？1. 启动 范围计划 范围定义 范围核实 范围变更控制什么是工作分解结构 工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作包，直至最后分解成具体的工作包（或工作单元）的系统方法。WBS是什么形式？WBS是一个分级的树形结构，是对项目从粗到细的

5、分解过程，它每细分一个层次，表示对项目元素更细致的描述。WBS有哪两种分解方法？1. 基于成果或功能的分解方法 基于流程的分解方法第4章 IT项目时间管理什么是进度管理？进度管理是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。项目时间管理包括那些过程？ 项目时间管理包括：活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划和进度计划控制五个过程。什么是活动定义？活动定义是确认和描述为完成项目而必须进行的具体的工作。什么是活动排序？活动排序是确定项目各活动之间的相互关联与依赖关系。网络图有哪两种类型？（1）单代号网络图 （2）双代号网络图什么是活动历时估算？活动历时估算是指对已确

6、定项目活动的完成时间进行估算的工作。活动历时估算有哪些主要方法？（1）专家判断（2）类比估计（3）单一时间估计法（4）3个时间估计法项目进度计划的编制的方法和工具有哪些？（1）甘特图（2）里程碑图（3）关键线路法（4）计划评审技术什么是关键线路法？关键线路法（CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束时间，并作出项目工期网络计划的方法。关键线路法关注的是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工期能够达到最短。活动时间计算公式ES=所有前序活动的EF中的最晚时间EF=本活动的ES+本活动的工时估算LF=所有

7、后序活动的LS中的最早时间LS=本活动的LF-本活动的工时估算什么是正推法？从起始点向结束点计算ES和EF的方法。什么是逆推法从结束点向起始点计算LF和LS的方法。 什么是关键路径？ 项目中最长的活动路径被称为关键路径。什么是关键活动？项目中机动时间为零的活动被称为关键活动。 在进度控制中常用的进度检查的方法有哪些？1. 甘特图检查法 S型曲线检查 香蕉型曲线检查法 前锋线检查法第5章 项目成本管理什么是项目成本？ 项目成本是指因为项目而发生的各种资源耗费的货币体现。项目成本管理包括哪些过程？成本管理包括项目资源计划、成本估算、成本预算、成本控制、成本预测过程。编制项目资源计划的常用工具有哪些

8、？u 资源矩阵 资源甘特图 资源负荷图 资源需求曲线 资源累计需求曲线什么是项目的成本估算？ 成本估算是根据项目资源计划及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。什么是项目的成本预算 成本预算是在完成项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本制定基准计划的项目成本管理活动，又称为项目成本计划。项目预算有哪三大特征？u 计划性 约束性 控制性在编制成本预算时应掌握哪些原则？u 成本预算要与项目目标相联系u 成本预算要以项目需求为基础u 成本预算要切实可行u 成本预算应当有一定的弹性成本控

9、制有哪些原则？u 节约原则 经济原则 责权利相结合的原则 全面控制的原则 按例外管理的原则第6章 项目质量管理什么是软件质量？与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关的特征和特性的总和。全面质量管理的核心思想的含义是什么？核心是质量管理全员性、全过程性和全要素性。IT企业遵循哪些质量标准体系u ISO 9000标准体系u PMBOK的质量管理u CMM的质量保证软件开发常用的技术标准包括哪些？（注：参考P156-157）u 知识体系 过程标准 建模标准 质量管理标准 程序语言标准 数据库标准质量保证的含义是什么？ 质量保证是为提供项目满足质量要求的适当信赖程度，在质量体系内所实施的并按照需要进行

10、证实的全部有策划的和有系统的活动。第7章 项目风险管理什么是风险？ 是指不利事件或损失发生的不确定性，它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，用数学公式表示为： R=f（P，C） 其中，R表示风险，P表示不利事件或损失发生的概率，C表示该事件发生的后果。 风险具备哪四个因素？u 风险事件 事件发性的概率 事件的影响 风险的因素风险具备哪些特点？u 风险存在的客观性和普遍性 u 某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性u 风险的可变性u 风险的多样性和多层次性项目风险管理划分为哪些过程？ 在PMBOK中把项目风险管理划分为风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划

11、、风险监控等6个过程。说明常用的3种风险识别的工具与方法风险条目检查表、头脑风暴法、情景分析法。按照风险发生的可能性，通常将风险划分为哪3种级别？通常将风险划分为低、中、高3个级别。制定项目风险管理应对方案时应遵循哪些原则 1. 可行、适用、有效性原则2. 经济、合理、先进性原则 3. 主动、及时、全过程原则4. 综合、系统、全方位原则一般的项目风险应对措施有哪几种？ 1. 风险回避2. 风险遏制3. 风险转移4. 风险化解5. 风险容忍 6. 风险分担第9章 项目沟通管理10.1项目沟通的定义及过程什么是沟通？ 沟通是一个过程，在整个过程中，信息通过一定的符号、标志或者行为，在个人之间、组织

12、之间进行交换。 沟通有哪些要素？沟通过程包含的要素如下：u 信息发出者 信息接收者 媒介 信息 编码与译码 反馈 噪声项目沟通的准则有哪些？沟通的原则有：准确、及时、完整、有效项目沟通方式有哪些？u 正式沟通和非正式沟通u 上行沟通、下行沟通和平行沟通u 单向沟通和双向沟通u 书面沟通和口头沟通u 言语沟通和体语沟通有效沟通的方法和途径有哪些？1. 沟通要有明确目的2. 提高沟通的心理水平3. 确保会议有效4. 沟通中“听、说、问”交替出现5. 避免无休止的争论6. 保持畅通的沟通渠道7. 充分利用信息技术加强沟通什么是冲突？冲突泛指各种争议。也是指在既得利益或潜在利益方面的不平衡。冲突处理有

13、哪些策略？1. 回避或撤退 竞争或强迫 调停或消除 妥协 合作、正视和解决问题冲突管理有哪些技巧？1. 做好团队的思想工作 有意识地培养心理相容 公平竞争、减少冲突 冲突发生、迅速解决 帮助双方学习提高 运用权威 制定预警方案 引发建设性冲突三、 计算题1 根据下表完成下列问题。活动编号正常工期（天）赶工工期（天）正常费用（元）赶工费用（元）A3-B54100150C1-D32150200E54120150F4380100G32200300H42160220（1）在下面的网络图中的相应位置填写出各活动的工期、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间、时差，指出关键路径活动最早开始

14、时间最早结束时间工期 最晚结束时间最晚开始时间时差ABDEGFHC（2） 假设总工期需要缩短，应首先选择哪个活动进行压缩，为什么？2某项目由1、2、3、4四个任务构成，如下图所示。该项目目前执行到了第6周末，各项工作在其工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况如下图所示。单位：万元（1）根据图中提供的信息，计算出截至第6周末，该项目的BCWS、ACWP和BCWP参数将结果直接填写在下表中：任务名称状态BCWS（万元）ACWP（万元）BCWP（万元）1完成2开始3开始4未开始总计-（2）计算第6周末的成本偏差CV、进度偏差SV，说明结果的实际含义。（3）如果预计完成剩余的工作，仍然

15、会延续目前（第6周末）的偏差情况，完成整个项目实际需要投入多少资金？写出计算过程。项目管理试卷第29页（共4页）五、计算题1(1)0 3 30 0 3A3 5 85 2 10B3 3 63 0 6D6 5 116 0 11E11 3 1412 1 15G11 4 1511 0 15F15 4 1915 0 19H8 1 910 2 11C关键路径：ADEFH (2) 假设总工期需要缩短，应首先选择关键路径上的活动进行压缩，即在A、D、E、F、H五个活动中选择。比较这五个活动的单位时间赶工成本。单位时间赶工成本=D活动单位时间赶工成本=元E活动单位时间赶工成本=元F活动单位时间赶工成本=元H活动

16、单位时间赶工成本=元假设总工期需要缩短，应首先单位时间赶工成本最低的F活动进行压缩。2（1）任务名称状态BCWS（万元）ACWP（万元）BCWP（万元）1完成303430100%302开始60687065%45.53开始10104020%84未开始00300%0总计-10011283.5第6周末的成本偏差CV= BCWPACWP=83.5112= -28.5万元 表明项目成本超支第6周末的进度偏差SV= BCWPBCWS=83.5100=16.5万元 表明项目进度延误（2）预算完工成本= 228.02万元（1）根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时

17、估计是8天，24天， 10天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，9天，5天。参考答案： E1=(O+4M+P)/6E2=(O+4M+P)/6 =(8+4*10+24)/6 =(1+4*5+9)/6 =12 =51=(P-O)/62=(P-O)/6 =(24-8)/6 =(9-1)/6 =8/3 =4/312=64/922=16/9=(12+22) 1/2=(64/9+16/9) 1/2=(80/9) 1/2 =2.98E=E1+E2=12+5=17E+1=17+2.98=19.98 故：概率为68.3%（2）项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi的

18、成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万， 8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万， 6万 ， 万8 万的估算，计算这个项目成本的估算值是多少 参考答案：E1=(O+4M+P)/6E2=(O+4M+P)/6 =(1+4*8+9)/6 =(4+4*6+8)/6 =7 =6E=(E1+E2)/2=(7+6)/2=6.5(万元)（3）ABC公司正在进行一个项目， 下表是项目目前的一些指标.计算总的估算成本BAC，截至4/1/2008项目的状况如何,通过计算 BCWP, BCWS,ACWP, SV, SPI,CV,CPI来说明。 参考答案：任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI1

19、5105-5010.522520255011.253120000-1200/4405040-10010.85000000/6000000/所以，截止4/1/2008，对于整个项目：BAC=330, BCWS=190, ACWP=80, BCWP=70由此可得：CV=BCWP-ACWP=-10,SV=BCWP-BCWS=-120,SPI=BCWP/BCWS=36.84%,CPI=BCWP/ACWP=87.5%说明：CV0，项目超出预算；SV0，进度落后；SPI1，项目项目进度落后；CPI1,表示项目超出预算 （4） 下面是一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的进度

20、还正常吗？假设目前的日期是4/15/2008.参考答案：任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI1507050-20010.71235203515011.753204020-20010.5440404000115000000/6000000/所以，截止4/15/2008，对于整个项目：BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BCWP=145由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25,SV=BCWP-BCWS=0,SPI=BCWP/BCWS=1, CPI=BCWP/ACWP=85.30% 说明：CV0，项目超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI

21、1,表示项目超出预算。二、计算题1. 根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是8天，10天，24天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，5天，9天？解：项值历时估计E标准差方差任务1128/364/9任务254/316/9项目路径17380/9E1即173，从14天到20天的概率为68.3%，所以20天完成的概率为P=P(17天)+P(17-20天)=50%+68.3%/2=84.2%. 如果某软件公司正在进行一个项目，预计有50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入式类型的项目，采用中等COCOMO模型，项目属性中只有可靠性为

22、很高级别（即取值为1.3），其他属性为正常，计算项目是多少人月的规模？如果2万元/人月，则项目的费用是多少。Effort=a*(KLOC)b*F查表a=3.0,b=1.12,F=1Effort=3.0*501.12*1=239.9(人月)所以项目的费用为2*Effort=479.7万元2. 项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万， 8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万， 6万 ， 万8 万的估算，计算这是成本的估算值是多少？解:E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7E2=(a2+4*m2

23、+b2)/6=(4+24+8)/6=6E=(E1+E2)/2=6.5（万元）二、分析判断题1、 利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树） 方案：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出.元。 方案：随机投掷硬币两次，你需要付出元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元。第一种：收益：P=0.25,outcome=10EMV=2.5付出：P1=0.25,out1=-3P2=P3=0.25,out2=out3=-1.5EMV=-1.5实施：EMV=1不实施：EMV=0第二种：收益：P

24、=0.25,outcome=10EMV=2.5付出：P=1,out=-2EMV=-2实施：EMV=0.5不实施：EMV=0由此可见应该选择第1种方案。三、分析题1. 下面是一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的进度还正常吗？假设目前的日期是4/15/2008.参考答案：任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI1507050-20010.71235203515011.753204020-20010.5440404000115000000/6000000/所以，截止4/15/2008，对于整个项目：BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BC

25、WP=145由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25,SV=BCWP-BCWS=0,SPI=BCWP/BCWS=1, CPI=BCWP/ACWP=85.30% 说明：CV0，项目超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI1,表示项目超出预算。四、分析判断题（1）作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，H，I，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时（Duration）估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第1天，最后一个任务的最早完成时间等于

26、最晚完成时间，请完成下面问题：1.任务F与任务B是什么依赖关系，任务F与任务I是什么依赖关系2.通过正推法确定每个任务的最早开始时间、逆推法确定每个任务的最晚开始时间（在下面的图示中标识即可）3.确定关键路径，计算项目完成的最短时间4.任务F在不影响项目最早完成的时间浮动量.5.将下面的PDM网络图转化为ADM网络图LSDuration=12Task IDuration=8Task A1Duration=12Task BDuration=14Task DDuration=8Task GDuration=19Task FDuration=14Task HDuration=13Task EDura

27、tion=16Task C参考答案：1. 任务F与任务B是并行关系，它们的最早开始时间都为0。任务F是任务I的前置任务，任务I是任务F的后置任务。2. 3. 关键路径：A C E H I4. 任务F的时间浮动量:33-9=24天5. ADM网络图： （2）张某和李某分别是一个软件公司的项目经理和合同经理，今天是年5月31日，是公司项目评估的时间，他门准备向公司提交项目报告，他们负责的项目的合同金额是.亿元，项目总预算为亿元。作为项目经理，张某的现场经验和技术知识都很丰富，其团队一直被认为是最具有凝聚力的，针对该项目，他对项目团队，技术和财务执行情况均感到满意，对合同的履行结果也很乐观。张某的报

28、告描述如下：在合同完成了（工期过了）的时候，财务执行状况很好，只花了万元。进度方面，、月份按时完成了工作，月份几个工作有些落后，但好在监控报告及时，在月下旬组织加班，尽管到现在为止任务还没有完成，但我相信我们的项目团队将继续出色工作，会使工作重新回到正轨，在下一次评估中进度可以大幅度超前。作为合同经理，李某要求张某在报告中对数字进行更加详细的检查，并包含一份文件用以记录每项工作的预期完成时间和预计成本。下面是张某给出的项目的目前数据，表1：项目成本数据（单位：万元）工作任务预期完成日期预算费用实际花费2003年月日2003年月日2003年月日2003年月日2003年月日2003年月日2004年

29、月日2004年月日分别计算出目前项目的，CV，SV，CPI，SPI，EAC(工作完成的预测成本)。请问：应该如何分析项目目前的状况以及可能的结果？项目的执行状况确实如项目经理张某所说的那样乐观吗？（采用规则计算已获取价值）参考答案：任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPIA120015001200-300010.8B180020001800-200010.9C300035001500-1500-15000.50.5D900000000/E780000000/F600000000/G60000000/H60000000/所以，截止5/31/2003，对于整个项目：BAC=30000*1/

30、4=7500, BCWS=6000, ACWP=7000, BCWP=4500由此可得：CV=BCWP-ACWP=-2500,SV=BCWP-BCWS=-1500,SPI=BCWP/BCWS=75%,CPI=BCWP/ACWP=64.3%对于A，B，C三项任务完成的预测成本：EAC=BAC/CPI=11664.1整个项目的预测成本：EAC=4.6656亿元，超出成本1.6656亿元说明：CV0，项目超出预算；SV0，进度落后；SPI1，项目项目进度落后；CPI1,表示项目超出预算。项目的执行状况并不如项目经理张某所说的那样乐观。3利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种

31、方案：（要求画出决策树） 方案：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出.元。 方案：随机投掷硬币两次，你需要付出元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元参考答案： 根据决策树分析结果，选择方案1.（4）一个项目在进行规划的时候,碰到了一个风险问题，项目经理在决定是否采用方案A。如果采用方案A需要使用一个新的开发工具，通过使用这个工具可以获利5万元，否则将损失1万元。而能够掌握这个工具的概率是20%，利用决策树分析技术说明这个项目经理是否应该采用这个方案A？（画出决策树）参考答案： 根据决策树分析结果，选择方案1.五、论述题

32、1需求变更是导致项目失败的重要原因也是项目管理者必须面对的问题，列出你参与 的（或者你所知的）软件项目过程中引起变更的原因，这个变更可以是开发过程中的任何阶段，最好按照项目的执行阶段给出变更的原因和可能的解决方法。参考答案：导致需求变更的原因很多，一些常见的因素如下：开发人员对待需求开发的态度不认真，用户参与不够，用户需求的不断增加，模棱两可的需求，用户和需求开发人员在理解上的差异，开发人员的画蛇添足，过于简单的规格说明，忽略了用户分类，不准确的计划等。可能的解决方法：需求阶段尽可能采用原型或者用例方法明确用户需求，采用严格的需求变更管理流程，采用良好的体系结构，采用面向对象思想。（2）简要叙

33、述软件项目规模成本估算的基本方法。参考答案：软件开发项目中常用的成本估算方法有：自顶向下（类别）估算法、自下而上估算法、参数法、专家估算法、猜测估算法等。自顶向下（类别）估算法：是从项目的整体出发，进行类推，根据以往完成类似下面所消耗的总成本（或工作量）来推算将要开发的软件的总成本，然后按比例将它分配到各个开发任务单元中。自下而上估算法: 是利用任务分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。参数法: 是利用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术。专家估算法:是由多位专家进行成本估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。猜测估算法:是一

34、种经验估算法，进行估算的人利用自己的专门知识和丰富经验，提出的一个近似的数据，是一种原始的估算方法。补充材料项目范围变更管理项目中不可避免的会发生范围的变更，不论是在项目的开始阶段或是项目的将要结束阶段，都有可能会发生项目范围的变更，而项目范围的变更会自然而然地对项目有影响，所以，怎么样控制项目的范围变更是项目管理所需要做的一个重要内容。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的可能性就越大，同时带来的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。一旦项目变更发生了，项目管理该怎么处理呢？我认为：1） 记录变更请求（

35、CR）： 任何变更，不论以后是否会被接受，都应该首先记录下来，有些变更请求也许在本阶段不被接受，也许可以成为以后参考的功能或范围。所以对于任何变更请求，首先要做的是记录下来是一个什么样的变更请求，是由哪一类项目干系人提出来的，以及相应的联系方式。2） 澄清变更细节，分析相应变更请求的必要性。3） 对变更请求产生的原因进行分析，象是由于在项目初期对需求没有明确产品范围产生的项目变更，或是没有明确项目范围产生的变更，还是由于外部事件产生的原因。4） 根据变更请求，由相应的人员分析相应变更请求对现有项目进度的影响程度，并分析相关的变更请求之间的影响关系，添加相应记录在相应的变更请求中。5） 根据变更

36、请求对现有项目进度影响程度，确认相应的成本估计。6） 对项目变更排列优先级。针对项目现有进度，进行项目变更的项目进度影响、费用及项目可接受影响程度，建议对变更请求采取的应对措施，记录风险和相应的风险应对计划。7） 同项目赞助人协商项目变更影响，解决变更请求需要符合的条件，以及相应的费用的变化，及项目赞助人的可接受程度确定是否实施变更。8） 项目配置控制委员会批准相应的项目范围变更，进度计划，人员和费用计划。9） 项目管理将项目变更加入现有项目的项目详细计划中，更新相应的项目文档，通知相应项目干系人相应的项目内容、进度、人员、费用的变更。10） 执行并提交项目变更11） 在项目变更被接受后，终止

37、变更请求。12） 记录实际项目变更所带来的影响，汲取的教训分析。补充材料质量管理活动基本包括质量保证和质量控制两类。质量保证是在项目过程中实施的有计划、有系统的活动，确保项目满足相关的标准，典型的例子是评审和审计。质量控制指采取适当的方法监控项目结果，确保结果符合质量标准，还包括跟踪缺陷的排除情况，典型的例子就是测试。对于软件开发来说，重要的质量活动包括： 1）评审：检查项目中间产品，早期发现缺陷以减少后期修改和返工的工作量。 2）测试：直接检查软件产品中的缺陷，确保产品符合要求。一般通过单元测试、功能测试、集成测试、压力测试实现。 3）缺陷追踪：记录和追踪缺陷从发现到解决的整个过程，确保所有

38、的问题都有结论（注意，并非一定都能解决，解决不了的要进行评价）。这是与评审和测试配合使用的一个重要管理过程。 4）审计：对项目的工作过程进行检查，确保所有活动遵循规程进行。 5）变更控制：在前面的章节中谈过，这也是一个重要的质量活动。 6）配置管理：记录这些中间和最终产品（配置项）变化的历史，确保他们的正确性和一致性。 质量管理不是一堆文档就可以解决问题的，要想确实作好有三点很重要：一是培训，要确保员工知道为什么要这样做？能解决什么问题？具体如何做？没有这种培训，员工很容易把质量管理理解为填写各种表格的繁文缛节。二是与客户交流，笔者发现很多时候因厂商没有与客户进行必要的交流，客户总觉得“什么事

39、都要填表”是在故意刁难；通过解释客户往往非常理解，觉得这正是厂商做事规范的表现，因此会变得很配合。三是慎重选用SQA。SQA在软件质量管理中责任重大，最好有一定的开发经验，并愿意从事质量管理活动。SQA典型职责如下： 1）根据项目特点对过程进行裁剪，并审定最终的质量标准； 2）帮助项目经理制定计划并最终审批，过程中对变更进行审批； 3）进行日常的项目审计，确保项目按规程工作； 4）在阶段点对项目的基线进行审计，配置管理情况； 5）收集和分析各种度量数据，并向高层报告项目情况； 6）对项目组成员进行培训。 总之，质量管理主要通过“文档”控制“过程”。质量管理需要一定代价，要平衡与进度和成本的关系

40、。质量保证是确保最终产品质量的一系列活动；质量控制是确保最终产品满足要求一系列活动。软件项目中的质量管理的重要角色是SQA。四 简答题1、一个软件系统通常包括那几个部分，他们的作用是什么？ 书本P24答：一个软件系统通常包括在计算机运行能够提供所希望的功能和性能的程序；是程序能够正确运行的数据结构和数据；描述系统结构的系统文档和如何使用与维护该系统的用户文档。程序是按照事先设计的功能和性能要求执行的指令序列；数据是使程序能够正常、正确操纵信息的设计结构；文档时与程序的开发、维护和使用有关的图文资料。2 在大多数情况下，大多数项目都有共同的管理过程，请说明这一过程包含哪几个过程组？这几个过程组的

41、主要工作和成果是什么？书本P58答：这一过程包括启动、规划、执行、监督和结束5个过程组。启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理。规划过程组的主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针与路线，确保实现项目目标。主要成果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体地、有效地实施项目计划。执行过程组的主要成果就是交付实际的项目工作。监控过程住的主要任务是定期测量和实施监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，即使采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。监控过程的主要成果是在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保