软件项目人力资源管理.ppt

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1、第八章第八章 软件项目人力资源管理软件项目人力资源管理软件项目管理20121218C20121218C本章内容提要本章内容提要项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述项目组织形式的确定项目组织形式的确定项目团队的建设项目团队的建设沟通管理沟通管理20121218C20121218C第一节第一节 项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述项目人力资源管理的定义：项目人力资源管理的定义：根据项目的目标、项目活动进展情况和外部根据项目的目标、项目活动进展情况和外部根据项目的目标、项目活动进展情况和外部根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员环境的变化，采取科学的

2、方法，对项目团队成员环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员的行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥的行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥的行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥的行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的最终目标。他们的主观能动性，实现项目的最终目标。他们的主观能动性，实现项目的最终目标。他们的主观能动性，实现项目的最终目标。20121218C20121218C任命项目经理根据项目要求组建团队分配角色制定沟通计划制定绩效考评团队：冲突处理、沟 通协调个人：工作委派、培 训、激励项目人力资源管理项目人

3、力资源管理重点集中在两个方面：个人和团队20121218C20121218C项目人力资源管理的基本内容：项目人力资源管理的基本内容：s项目经理的确定项目经理的确定s项目组织形式的确定项目组织形式的确定s项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备s项目团队建设项目团队建设s沟通管理沟通管理20121218C20121218C软件项目人力资源管理特性软件项目人力资源管理特性软件项目软件项目智力密集型劳动密集型受人力资源影响大项目成员 结构项目成员 责任心项目成员 稳定性既是成本又是资本20121218C20121218C人力成本：尽量使人力资源投入最小人力资本：尽量发挥资本的价值，使人力资源的产出最

4、大软件项目人力资源管理特性软件项目人力资源管理特性20121218C20121218C本章内容提要本章内容提要项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述项目组织形式的确定项目组织形式的确定项目团队的建设项目团队的建设沟通管理沟通管理20121218C20121218C第二节第二节 项目组织形式的确定项目组织形式的确定项目组织的特点：项目组织的特点：w临时性临时性w目标性目标性项目组织的类型：项目组织的类型：w职能型职能型w项目型项目型w矩阵型矩阵型20121218C20121218C职能型组织结构职能型组织结构20121218C20121218C职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点以职能部门

5、作为承担项目任务的主体，可以充分以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量。需要资源的供给和项目可交付成果的质量。职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担的不同项目所使用，节约人力，减少了资源的浪的不同项目所使用，节约人力，减少了资源的浪费。费。同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。20121218C2012

6、1218C当有项目成员调离项目或离开公司，所属职能部当有项目成员调离项目或离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目的技术连续性。门可以增派人员，保持项目的技术连续性。项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。员带来的不确定性。职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点20121218C20121218C客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求。部门会为本部门的利益而忽视客

7、户的需求。当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。就会出现问题。当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的领导权。项目经理对项目成员没有完全的领导权。职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点20121218C20121218

8、C项目型组织结构项目型组织结构项目型组织结构中的部门完全是按照项目需要进项目型组织结构中的部门完全是按照项目需要进行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。项目经理具有高度独立性、对项目享有完全的领项目经理具有高度独立性、对项目享有完全的领导权。导权。完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该项目，完全为该项目服务。项目，完全为该项目服务。20121218C20121218C项目型组织结构项目型组织结构20121218C20121218C项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目

9、需要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于项目的顺利完成。项目的顺利完成。项目经理对项目成员有完全的领导权，项目成员项目经理对项目成员有完全的领导权，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目的真正、唯一的领导者。目经理是项目的真正、唯一的领

10、导者。项目型组织结构的优点项目型组织结构的优点20121218C20121218C组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门，组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时也加快了决策速度。率，同时也加快了决策速度。项目型组织结构的优点项目型组织结构的优点20121218C20121218C项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点不同的项目组织，资源不能共享，即使某个项目不同的项目组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，通常也无法应用于另一个同时的专用资源闲置，通常也无法应用于另一个同时进行的项目，人

11、员、设施、设备可能会重复配置，进行的项目，人员、设施、设备可能会重复配置，造成一定程度的资源浪费。造成一定程度的资源浪费。公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。在项目完成以后，项目型组织的使命即完成，项在项目完成以后，项目型组织的使命即完成，项目成员有可能被解雇，对项目成员来说，缺乏一目成员有可能被解雇，对项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感。种事业上的连续性和安全感。201

12、21218C20121218C公司承担的项目之间处于一种条块分割状态，项公司承担的项目之间处于一种条块分割状态，项目之间缺乏信息交流。目之间缺乏信息交流。项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点20121218C20121218C矩阵型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，同职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，同时具有两者的特征。时具有两者的特征。根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的人根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的人员组成一个临时项目组，项目结束后，项目组也员组成一个临时项目组，项目结束后，项目组也解体，然后各个成员再回到各自原来的部门去。解体，然后各

13、个成员再回到各自原来的部门去。又分为弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。又分为弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。20121218C20121218C弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构20121218C20121218C强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构20121218C20121218C矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻。针的贯彻。项

14、目成员在事业稳定性上的顾虑减少了。项目成员在事业稳定性上的顾虑减少了。20121218C20121218C矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。资源共享也能引起项目之间的冲突。资源共享也能引起项目之间的冲突。项目成员有多头领导。项目成员有多头领导。20121218C20121218C小组结构小组结构在软件项目中，通常将人员划分为若干小组在软件项目中，通常将人员划分为若干小组(Team)(Team)，每个小组负责一些任务。，每个小组负责一些任务。小组的组织结构对小组的工作效率和工作质量有小组的组织结构对小组的工作效率和

15、工作质量有很大影响。很大影响。小组的结构形式可分为三类：小组的结构形式可分为三类：1.1.民主分散型民主分散型（Democratic Decentralized,DDDemocratic Decentralized,DD）。）。小组没有固定的领导，而是根据不同的任务来指小组没有固定的领导，而是根据不同的任务来指定临时的任务协调员。决策由小组通过协商来共定临时的任务协调员。决策由小组通过协商来共同制定，小组成员之间的通信是水平的。同制定，小组成员之间的通信是水平的。20121218C20121218C2.2.控制分散型控制分散型（Controlled Decentralized,CDContro

16、lled Decentralized,CD）。）。小组有一个固定的领导，来协调不同的任务。还小组有一个固定的领导，来协调不同的任务。还设有若干二级管理者，负责子任务的完成。问题设有若干二级管理者，负责子任务的完成。问题的解决仍然是集体行为，但解决方案的实现有小的解决仍然是集体行为，但解决方案的实现有小组领导划分给不同的成员或成员组。个人和成员组领导划分给不同的成员或成员组。个人和成员组内部的交流是水平的，同时也存在沿着控制层组内部的交流是水平的，同时也存在沿着控制层次的垂直交流方式。次的垂直交流方式。3.3.控制集中型控制集中型（Controlled Centralized,CCControl

17、led Centralized,CC）。顶）。顶层的问题解决和小组内部协调由小组领导负责。层的问题解决和小组内部协调由小组领导负责。小组领导和小组成员之间的交流是垂直的。小组领导和小组成员之间的交流是垂直的。小组结构小组结构20121218C20121218C选择小组结构时，主要应考虑以下因素：选择小组结构时，主要应考虑以下因素：w需解决问题的难度。需解决问题的难度。w程序的规模（用代码行或功能点度量）。程序的规模（用代码行或功能点度量）。w小组存在的时间（小组生命周期）。小组存在的时间（小组生命周期）。w问题可已被分解和模块化的程度。问题可已被分解和模块化的程度。w对系统的质量和可靠性的要求

18、。对系统的质量和可靠性的要求。w系统交付日期的紧迫性。系统交付日期的紧迫性。w项目所需要的交流的频繁程度。项目所需要的交流的频繁程度。小组结构小组结构20121218C20121218C小组结构小组结构集中式的小组结构能以较快的速度完成任务，适集中式的小组结构能以较快的速度完成任务，适用于处理简单问题。分散式的小组结构能够产生用于处理简单问题。分散式的小组结构能够产生更多、更好的解决方案，因此更适合于解决困难更多、更好的解决方案，因此更适合于解决困难的问题。的问题。民主分散型（民主分散型（DDDD）的小组容易产生更高的士气和）的小组容易产生更高的士气和工作满意度，因此适用于那种生存期较长的小组

19、。工作满意度，因此适用于那种生存期较长的小组。民主分散型的结构适用于解决那种可模块化程度民主分散型的结构适用于解决那种可模块化程度较低的问题，因为解决这样的问题需要大量的通较低的问题，因为解决这样的问题需要大量的通信和交互。信和交互。20121218C20121218C如果需解决的问题可以被高度模块化，控制集中如果需解决的问题可以被高度模块化，控制集中型（型（CCCC）和控制分散型（）和控制分散型（CDCD）小组结构则比较）小组结构则比较适合。适合。有经验表明，有经验表明，CCCC和和CDCD型小组产生的软件缺陷比型小组产生的软件缺陷比DDDD型小组少。型小组少。小组结构小组结构2012121

20、8C20121218C最早的小组结构形式是最早的小组结构形式是CCCC型，其代表是由型，其代表是由Harlan Harlan MillsMills提出的提出的“主程序员小组主程序员小组”（chief chief programmer teamprogrammer team）。）。主程序员小组的核心是一个具有丰富经验的工程主程序员小组的核心是一个具有丰富经验的工程师（主程序员），他负责计划、协调和审查小组师（主程序员），他负责计划、协调和审查小组的所有技术活动。技术成员（通常的所有技术活动。技术成员（通常2 2到到5 5人）负责人）负责分析和开发任务。一个后备工程师支持主程序员分析和开发任务。一

21、个后备工程师支持主程序员的工作，并在必要时可替换主程序员的工作。的工作，并在必要时可替换主程序员的工作。主程序员小组主程序员小组20121218C20121218C可能还会有若干技术专家、书写员及文档管理员可能还会有若干技术专家、书写员及文档管理员来支持主程序员。来支持主程序员。文档管理员可以为多个小组服务，他的工作包括：文档管理员可以为多个小组服务，他的工作包括：维护和控制所有软件配置项，收集和整理相关数维护和控制所有软件配置项，收集和整理相关数据，分类和索引可复用软件构件，支持小组的研据，分类和索引可复用软件构件，支持小组的研究和评估工作等。究和评估工作等。主程序员小组主程序员小组2012

22、1218C20121218C本章内容提要本章内容提要项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述项目组织形式的确定项目组织形式的确定项目团队的建设项目团队的建设沟通管理沟通管理20121218C20121218C第三节第三节 项目团队的建设项目团队的建设项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力资源，对他们进行必要的培训，并根据他们的技资源，对他们进行必要的培训，并根据他们的技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备，能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备，从而构建一个项目组织或团队。从而构建一个项目组织或团队。软件项目团队中常见的岗位角色包括：系统分析

23、软件项目团队中常见的岗位角色包括：系统分析员、系统设计员、数据库管理员、支持工程师、员、系统设计员、数据库管理员、支持工程师、业务专家（用户）、测试人员，等等。业务专家（用户）、测试人员，等等。20121218C20121218C项目团队人员的配备项目团队人员的配备在对项目成员配备工作时，应根据以下原则：在对项目成员配备工作时，应根据以下原则：s人员配备必须要为项目目标服务。人员配备必须要为项目目标服务。s“以岗定员以岗定员”，保证人员配备的效率，充分利，保证人员配备的效率，充分利用人力资源，不能以人定岗。用人力资源，不能以人定岗。s项目不同阶段所需人力资源种类、数量不同，项目不同阶段所需人力

24、资源种类、数量不同，要安排一定比例的临时工作人员，根据项目的要安排一定比例的临时工作人员，根据项目的需要加入或退出，以节约人力资源成本。需要加入或退出，以节约人力资源成本。20121218C20121218C责任分配矩阵责任分配矩阵责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,RAM）是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具。20121218C20121218C责任分配矩阵责任分配矩阵20121218C20121218C团队成员管理计划团队成员管理计划团队成员管理计划描述了项目团队的人员什么时团队成员管理计划描述了项目团队的人员什么时候及如何加

25、入到团队中和离开团队。作为项目计候及如何加入到团队中和离开团队。作为项目计划一部分，详细程度因项目而异。划一部分，详细程度因项目而异。20121218C20121218C团队成员的培训团队成员的培训通过对团队成员的培训，可以提高项目团队的综通过对团队成员的培训，可以提高项目团队的综合素质、工作技能和技术水平。同时有助于提高合素质、工作技能和技术水平。同时有助于提高项目成员的工作满意度，降低项目人员的流动比项目成员的工作满意度，降低项目人员的流动比例和人力资源管理成本。例和人力资源管理成本。针对项目的一次性和约束性（主要是时间和成本针对项目的一次性和约束性（主要是时间和成本的制约）的特点，对于团

26、队成员的培训主要采取的制约）的特点，对于团队成员的培训主要采取短期性的、片段式的、针对性强、见效快的培训。短期性的、片段式的、针对性强、见效快的培训。20121218C20121218C培训方式主要有两种：培训方式主要有两种：s岗前培训：对团队成员进行一些常识性的岗位岗前培训：对团队成员进行一些常识性的岗位知识和项目管理知识的培训；知识和项目管理知识的培训；s岗上培训：主要根据开发人员的工作特点，针岗上培训：主要根据开发人员的工作特点，针对操作中可能出现的实际问题，进行特别的培对操作中可能出现的实际问题，进行特别的培训，多偏重于专门技术和特殊技能的培训。训，多偏重于专门技术和特殊技能的培训。团

27、队成员的培训团队成员的培训20121218C20121218C冲突管理冲突管理项目的高压环境、责任模糊、技术上的不同观点项目的高压环境、责任模糊、技术上的不同观点都可能引起团队成员之间的冲突。冲突管理通常都可能引起团队成员之间的冲突。冲突管理通常有以下几种方法：有以下几种方法：问题解决（问题解决（Problem SolvingProblem Solving）：双方一起积极地）：双方一起积极地定义问题，收集问题信息，开发并且分析解决方定义问题，收集问题信息，开发并且分析解决方案，直到最后选择一个最合适的方法来解决问题。案，直到最后选择一个最合适的方法来解决问题。这是冲突管理中最有效、最可取的一种

28、方法。这是冲突管理中最有效、最可取的一种方法。20121218C20121218C妥协（妥协（CompromisingCompromising）：双方协商并且都做出一）：双方协商并且都做出一定程度的让步，寻找一种能使双方都可接受的方定程度的让步，寻找一种能使双方都可接受的方法。法。求同存异（求同存异（SmoothingSmoothing）：双方都关注他们同意）：双方都关注他们同意的观点，而避免冲突的观点。的观点，而避免冲突的观点。撤退（撤退（WithdrawalWithdrawal）：把眼前的问题搁置起来，）：把眼前的问题搁置起来，等以后再解决。等以后再解决。强迫（强迫（ForcingForc

29、ing）：采用一方的观点，否定另一方）：采用一方的观点，否定另一方的观点。一般不推荐这种方法。的观点。一般不推荐这种方法。冲突管理冲突管理20121218C20121218C团队成员的绩效评估团队成员的绩效评估绩效评估就是工作行为的测量过程，即用过去制绩效评估就是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给职工的过程。果反馈给职工的过程。绩效评估程序：绩效评估程序：（1 1）建立业绩考核体系。）建立业绩考核体系。（2 2）将业绩期望告知员工。）将业绩期望告知员工。（3 3）测量实际业绩。）测量实际业绩。（4 4）比较

30、实际业绩和标准。）比较实际业绩和标准。（5 5）进行矫正。）进行矫正。20121218C20121218C团队人员的激励团队人员的激励“激激”即引发动机，即引发动机，“励励”即强化行为，所以激即强化行为，所以激励实质上是一个通过外部引导行为来激发内部动励实质上是一个通过外部引导行为来激发内部动机的过程。机的过程。激励是人的一种心理需要，能够发挥人力资源的激励是人的一种心理需要，能够发挥人力资源的最大潜能。最大潜能。激励理论包括：马斯洛的需要层次理论、双因素激励理论包括：马斯洛的需要层次理论、双因素理论、理论、ERGERG理论、成就需要理论、期望理论、公理论、成就需要理论、期望理论、公平理论等。

31、平理论等。激励因素是指诱导一个人努力工作的因素或手段，激励因素是指诱导一个人努力工作的因素或手段，包括：物质激励、精神激励、其他激励手段包括：物质激励、精神激励、其他激励手段20121218C20121218C案例：案例：IBM的人力资源管理绝招的人力资源管理绝招IBMIBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，潜力得到足够尊重，IBMIBM一直致力于工资与福利制一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。度的完善，并形成了许多值得

32、我们参考的特色。1.1.激励文化激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪。如何让员工相信企业的激励机员工的工作情绪。如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。业激励机制成功的标志。20121218C20121218C IBMIBM的薪资管理非常独特和有效，并能通过薪资管的薪资管理非常独特和有效，并能通过薪资管理达到奖励进步、督促平庸的作为，理达到奖励进步、督促平庸的作为，IBMIBM将这种将这种管理已经发展成为了高绩效文化（管理已经发展成为了

33、高绩效文化（High High Performance CulturePerformance Culture）。2.2.薪资与职务重要性、难度相称薪资与职务重要性、难度相称 每年年初，每年年初，IBMIBM的员工特别关心自己的工资卡，的员工特别关心自己的工资卡，自己去年工作干的好坏可以通过工资涨幅体现得自己去年工作干的好坏可以通过工资涨幅体现得有零有整。有零有整。IBMIBM的薪金构成很复杂，但里面不会的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资。有学历工资和工龄工资。案例：案例：IBM的人力资源管理绝招的人力资源管理绝招20121218C20121218C IBMIBM员工的薪金和其岗位

34、、职务重要性、工作员工的薪金和其岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然联系。在间长短和学历高低与薪金没有必然联系。在IBMIBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。获得更好待遇的凭证。在在IBMIBM，每一个员工工资的涨幅会有一个关键，每一个员工工资的涨幅会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划（的参考指标，这就是个人业务承诺计划（PBCPBC）。）。只要你是只要你是IBMIBM的员工，就会有个人业务承诺计划，的员工，就会有

35、个人业务承诺计划，指定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属指定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才切合实际，经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才切合实际，几经修改，你和你的老板其实几经修改，你和你的老板其实案例：案例：IBM的人力资源管理绝招的人力资源管理绝招20121218C20121218C 立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼的干了一年，到

36、了年终，直属经理会在你的军令的干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。这个规则走。IBMIBM在奖励优秀员工时，是在履行在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。自己所称的高绩效文化。案例：案例：IBM的人力资源管理绝招的人力资源管理绝招20121218C20121218C3.3.薪资充分反映员工的成绩薪资充分反映员工的成绩 PBCPBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况考核通常由直属上级负责对员工工作情

37、况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结，并与他的上级面对面讨论这都有进行年度总结，并与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分是否突出而定。评价大体上分10201020个项目进行，个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如：这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如：“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。

38、”案例：案例：IBM的人力资源管理绝招的人力资源管理绝招20121218C20121218C 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，进行平衡，分成几个等级。例如，A A等级的员工是等级的员工是大幅度定期晋升者，大幅度定期晋升者，B B等员工是既无功也无过者，等员工是既无功也无过者，C C等员工是需要努力的，等员工是需要努力的，D D等员工则是生病或因其等员工则是生病或因其他原因达不到标准的。他原因达不到标准的。从历史上看，从历史上看，65%75%65%75%的的IBMIBM公司职工每年公司职工每年都能超额完成任务，只有都能

39、超额完成任务，只有5%10%5%10%的员工不能完的员工不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干的不错。并且干的不错。案例：案例：IBM的人力资源管理绝招的人力资源管理绝招20121218C20121218C4.4.薪资要等于或高于一流企业薪资要等于或高于一流企业 IBMIBM公司认为，所谓一流公司，就应付给员工公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一流公司的薪资，这样才算一流公司，员工也会一流公司的薪资，这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的员工而自豪

40、，从而转化为热爱以身为一流公司的员工而自豪，从而转化为热爱公司的精神并对工作充满热情。为确保比其他公公司的精神并对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，司拥有更多的优秀人才，IBMIBM在确定薪资水平时，在确定薪资水平时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。保持领先地位。案例：案例：IBM的人力资源管理绝招的人力资源管理绝招20121218C20121218C简评简评 激励在哪里都是需要的，激励的最佳力度取决激励在哪里都是需要的，激励的最

41、佳力度取决于业绩与薪水之间的权衡。以业绩为基础的付酬于业绩与薪水之间的权衡。以业绩为基础的付酬方法的难点在于业绩的评估，其中的一个问题就方法的难点在于业绩的评估，其中的一个问题就是员工的行为一般不会完全转变成可以评估的业是员工的行为一般不会完全转变成可以评估的业绩，而绩，而IBMIBM的个人业务承诺计划（的个人业务承诺计划（PBCPBC）针对每个）针对每个员工制定了单独的评估标准，很巧妙地解决了评员工制定了单独的评估标准，很巧妙地解决了评估难的问题。同时，估难的问题。同时，IBMIBM不光注重自身的长远发展，不光注重自身的长远发展，同时又兼顾了员工的自身需求，使员工的薪水处同时又兼顾了员工的自

42、身需求，使员工的薪水处在同行业的前面。因为对于基层员工来讲，在同行业的前面。因为对于基层员工来讲，案例：案例：IBM的人力资源管理绝招的人力资源管理绝招20121218C20121218C 他可能考虑不到公司长远的发展，比较难认同公他可能考虑不到公司长远的发展，比较难认同公司长远利益，而与公司共甘苦。司长远利益，而与公司共甘苦。案例：案例：IBM的人力资源管理绝招的人力资源管理绝招20121218C20121218C本章内容提要本章内容提要项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述项目组织形式的确定项目组织形式的确定项目团队的建设项目团队的建设沟通管理沟通管理20121218C20121218C

43、第四节第四节 沟通管理沟通管理发送者接收者信息反应对成功威胁最大的就是沟通的失败。对成功威胁最大的就是沟通的失败。20121218C20121218C沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。送、储存和处理项目的信息。沟通管理的基本原则是及时性、准确性、完整性、沟通管理的基本原则是及时性、准确性、完整性、可理解性。可理解性。20121218C20121218C项目沟通方式项目沟通方式按传播媒介的方式可划分为书面沟通、口头沟通、按传播媒介的方式可划分为书面沟通、口头沟通、非语言沟通和电子媒介。非语言沟通和电子媒介。按组织系统可分

44、为正式沟通和非正式沟通按组织系统可分为正式沟通和非正式沟通按信息传播方向可分为上行沟通、下行沟通、平按信息传播方向可分为上行沟通、下行沟通、平行沟通和越级沟通。行沟通和越级沟通。20121218C20121218C沟通路径沟通路径20121218C20121218C项目沟通计划项目沟通计划项目沟通计划确定项目相关人员的信息和沟通需项目沟通计划确定项目相关人员的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得，求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得，选择的沟通模式，什么时候采用书面沟通和什么选择的沟通模式，什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通，等等。时候采用口头沟通，等等。沟通计

45、划是整个项目计划的一个附属部分，常与沟通计划是整个项目计划的一个附属部分，常与组织计划紧密联系在一起，应在项目的前期阶段组织计划紧密联系在一起，应在项目的前期阶段完成。在项目进行过程中，要根据沟通需求随时完成。在项目进行过程中，要根据沟通需求随时对其进行检查和修订，以保证它的持续有效性和对其进行检查和修订，以保证它的持续有效性和适用性。适用性。20121218C20121218C项目沟通计划的主要内容项目沟通计划的主要内容项目干系人的沟通需求分类、沟通方式、沟通渠项目干系人的沟通需求分类、沟通方式、沟通渠道等。道等。人员联系方式。人员联系方式。工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理工作汇报

46、方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相关人员的工作汇报关系和或项目经理对上级和相关人员的工作汇报关系和汇报方式，明确汇报时间和汇报形式。汇报方式，明确汇报时间和汇报形式。统一项目文件格式：对于一个项目有统一的文件统一项目文件格式：对于一个项目有统一的文件模板，并提供编写指南。模板，并提供编写指南。沟通计划维护人：明确本计划在发生变化时，由沟通计划维护人：明确本计划在发生变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。谁进行修订，并对相关人员发送。20121218C20121218C案例说明案例说明校务通管理系统校务通管理系统人力资源管理计划人力资源管理计划20121218C20121218C本章小结本章小结项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述 定义、内容、软件项目人力资源管理的特征定义、内容、软件项目人力资源管理的特征项目组织形式的确定项目组织形式的确定 项目组织类型、小组结构项目组织类型、小组结构项目团队的建设项目团队的建设 人员配备、培训、冲突管理、绩效管理、激励人员配备、培训、冲突管理、绩效管理、激励沟通管理沟通管理 沟通方式、沟通计划沟通方式、沟通计划20121218C20121218C练习题练习题项目组织结构的类型有哪些？项目小组的结构有项目组织结构的类型有哪些？项目小组的结构有哪几类？哪几类？20121218C20121218C