人力资源管理师二级精要(第一章).ppt

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1、人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 第一章第一章 企企 业业 H R H R 规规 划划 企业企业HR规划是各项具体规划是各项具体HRM活动的起点、活动的起点、依据和纽带，它直接影响着企依据和纽带，它直接影响着企 业整体业整体HRM 的效率。的效率。-组织机构组织机构 -人员计划人员计划 -HRM制度制度 -HRM费用预算费用预算 企业企业人力资源规划的基本概念（人力资源规划的基本概念（3-1）为实施企业的发展战略为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业运用科学的方法对企业人人力资源

2、需求和供给进行预测力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施制定相宜的政策和措施,从从而使企业人力资源供给和需求达到平衡而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合实现人力资源合理配置理配置,有效激励员工的过程有效激励员工的过程.狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。平衡的过程。实质上是各类人员补充计划实质上是各类人员补充计划广义广义HR规划是企业所有各类各种规划是企业所有各类各种 HR 计划的总称。计划的总称。-从规划的期限上看：从规划的期限上看：长期规划长期规划 中期规划中期规划 短期规划短期规划-从规划的内容上看

3、：战略规划、组织规划、制度从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。规划、人员规划、费用规划。HR规划的总目标规划的总目标 确保企业各类工作岗位在适当的时机确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当获得适当的人员，实现的人员，实现H R的最佳配置，最大限度地的最佳配置，最大限度地 开发和利用开发和利用 H R潜力，有效的激励员工，保持潜力，有效的激励员工，保持 智力资本的优势。智力资本的优势。企业总体发展战略规划人力资源规划人力资源规划市场营销规划技术设备规划资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系（人力资源规划与企业其他规划的关系（1）第一第一节节 企业组织结构

4、设计与变革企业组织结构设计与变革 第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原则一、组织结构设计的基本原则 任务与目标原则；专业分工和协作的原任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。合原则；稳定性和适应性相结合原则。任务与目标原则任务与目标原则 任务与目标原则是组任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点工作必须以此作为出发点和归属点。和归属点。专业分工和协作的原则专业分工和协作的

5、原则 分工有利于提高管理工作分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成：作顺利开展和完成：1、实行系统管理、实行系统管理2、设立一些必要的机构来实现协调、设立一些必要的机构来实现协调3、创造协调的环境、创造协调的环境有效管理幅度原则有效管理幅度原则 1、领导能够有效领导的、领导能够有效领导的人数不是无限的人数不是无限的 2、有效管理幅度不是一个、有效管理幅度不是一个固定值固定值 3、管理幅度的大小同管理、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系层次的多少呈反比例关系集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则 企业组织设计时，既要有必要的权

6、力集企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是：管理权力分工时，主要考虑的因素是：1、企业规模、企业规模2、企业生产技术特点、企业生产技术特点3、各项专业工作的性质、各项专业工作的性质4、各单位的管理水平和人员素质、各单位的管理水平和人员素质稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则 组织设计时，既要保证组组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，同时又

7、要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。的弹性和适应性。二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式多维立体组织结构多维立体组织结构 由矩阵组织结构形式与事业部组织结构由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本理组织机构系统：产品

8、利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。和规模巨大的跨地区公司。二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式模拟分权组织结构模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性的大型联合企根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多理的不同要求，人为地把企业分成许多“组组织单位织单位”，并将其看成是相对独立的生产经，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。权。二、新型

9、组织结构模式二、新型组织结构模式分公司与总公司分公司与总公司 这种结构模式较多地出现在由横向合并这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。对分公司的债务负责。二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式子公司与母公司子公司与母公司 子公司是指受集团或者母公司控制但在子公司是指受集团或者母

10、公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。讼活动。二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式企业集团企业集团 以母公司或者子公司为主体，通过产权以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企关系和生产经营协作等多种方式

11、，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。业法人组织共同组成的经济联合体。组织结构的类型比较组织结构的类型比较组织结构的类型比较组织结构的类型比较 环环 境境规规 模模结结 构构 特特 点点优优 点点缺缺 点点直线制直线制创业期创业期小小最简单集权式最简单集权式垂直系统垂直系统不设职能机构不设职能机构指挥系统清晰、统一；指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易责权关系明确，协调容易沟通迅速沟通迅速,解决问题及时解决问题及时管理效率高管理效率高缺乏专业化管理分工缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大不能适应企业规模扩大直直线线职职能能制制市市场场较较稳稳定定

12、中等中等产品单一产品单一直线参谋制直线参谋制指挥与职能系统结合指挥与职能系统结合直直线线指指挥挥与与职职能能管管理理结合管理专业化结合管理专业化企企业业进进一一步步扩扩大大、职职能能分分工工细细，横横向向协协调调难难,无无暇暇顾顾及重大问题及重大问题模模拟拟分分权权制制市市场场趋趋向向多样化多样化较大型较大型生产技术联系紧密生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构但有自己的管理机构用用内内部部规规定定的的转转移移价价格格进进行行利利润润和和成成本本核核算算成果明显成果明显明明确确性性不不强强，不不易易真真正正做做到以成果为中心到以成果为中心事业部制事业部制市市

13、场场多多样样化化环环境境差差异异大大较大型较大型多多样样化化产产品品分分布布区区域域广广集集中中决决策策(方方针针、政政策策、重重大大任任免免、价价格格幅幅度度、利润控制利润控制)分分散散经经营营(产产品品、地地区区、顾客顾客)既既了了解解自自己己任任务务，又又了了解解整整体体高层摆脱日常事务高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示事业部摆脱诸事请示经营活动专业化经营活动专业化权责明确权责明确 效益挂钩效益挂钩稳定性与适应性结合稳定性与适应性结合易机构重叠易机构重叠,管理人员膨胀管理人员膨胀事业部独立性强事业部独立性强易忽视整体利益易忽视整体利益矩阵制矩阵制环境多变环境多变大型大型纵横两套系统相交纵

14、横两套系统相交固固定定性性机机构构、临临时时性性项项目组、目标结构目组、目标结构有有利利于于各各职职能能部部门门协协作作配配合合,在在不不增增机机构构编编制制下下，组建方便组建方便解解决决机机构构稳稳定定，任任务务多多变变矛盾矛盾横纵双重管理横纵双重管理,组织关系复杂组织关系复杂多多维维立立体体制制全球化全球化超大型超大型产品利润中心产品利润中心专业成本中心专业成本中心地区利润中心地区利润中心跨国公司跨国公司缺乏明确性和稳定性缺乏明确性和稳定性子公司子公司受母公司控制，受母公司控制，但但在在法法律律上上独独立立的的法法人人企企业业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，有自己的公司名称和董

15、事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动以自己的名义从事业务活动有限责任有限责任分公司分公司母公司的分支机构，母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任无限责任第一单元的能力要求第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）企业规模、企业战略目标、信息沟通

16、）2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构、根据环境的变化不断调整组织结构二、部门结构不同模式的选择和规划二、部门结构不同模式的选择和规划 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为一定的原则把它们组合在一起，便表现为 部门

17、结构。部门结构。部门结构设计包括的内容：部门结构设计包括的内容：1、将企业组织、将企业组织 划分划分 为不同的，相对独立的部门；为不同的，相对独立的部门；2、将它们、将它们 组合组合 起来，形成特定的部门结构。起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。部门结构的不同模式部门结构的不同模式 部门结构的不同模式：直线制、职能制、部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制直线职能制、事业部制、矩阵制这些模式贯穿着一定的组合原则这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则；、以工作和任务为

18、中心的组织设计原则；2、以成果为中心的组织设计原则；、以成果为中心的组织设计原则；3、以关系为中心的组织设计原则；、以关系为中心的组织设计原则；第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革 一、企业战略与组织结构的关系一、企业战略与组织结构的关系一、企业战略与组织结构的关系一、企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。手段。通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系 和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和制度，融合进企业的日常生产经营活动

19、中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。和协调作用，以保证企业战略的实现。组织结构反作用于战略组织结构反作用于战略 组织结构服从战略组织结构服从战略2 2、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系 （1）增大数量战略）增大数量战略 （2）扩大地区战略）扩大地区战略 （3）纵向整合战略）纵向整合战略 （4）多种经营战略）多种经营战略 第二单元能力要求 企业组织机构变革的程序企业组织机构变革的程序组织结构诊断组织结构诊断实施组织结构变革实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价变革后的

20、企业组织结构评价第一步第一步 组织结构诊断：组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。变革的一个重要步骤和科学方法。一、组织结构调查一、组织结构调查 系统地反映组织结构的主要资料：系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书、工作岗位说明书2、组织体系图、组织体系图职责、权限、相互关系职责、权限、相互关系3、管理业务流程图、管理业务流程图（业务程序、业

21、务岗位、信（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）息传递、岗位责任制）把死材料同活情况把死材料同活情况 相结合，明确组织结构相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷方面存在的问题和缺陷二、组织结构分析二、组织结构分析 （一）组织结构现状与分析（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要需要 增加增加，或或 加强加强，或或 取消取消，或或 合并合并 哪些职能？哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。构的中心位置。3、分析各

22、种职能的性质及类别、分析各种职能的性质及类别 三、组织决策分析三、组织决策分析 1、为实现组织目标，企业应当有：、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策）哪些决策（2）何种类型决策）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门）决策作出后应通知哪些部门三、组织决策分析三、组织决策分析 2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要 考虑的因素：考虑的因素：（1）决策影响的时间）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面

23、）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质）决策的性质 四、组织关系分析四、组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位发生联系？分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？第二步第二步 实施结构变革实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降、企业经营业绩下降2、组织结构本身弊病的暴露、组织结构本身弊病的暴露3、员工士气低落、员工士气低落二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破

24、式、计划式二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式三、排除组织结构变革的阻力（三、排除组织结构变革的阻力（13）第三步第三步 企业组织机构的评价企业组织机构的评价 对变革后的组织结构进行分析，考对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准革方案，并为以后的调整和变革做好准备。备。第二单元能力要求第二单元能力要求企业组织结构的整合企业组织结构的整合一、企业结构整合的依据一、企业结构整合的依据 结构整合主要是为了解决在结构分化过程中出

25、现的结构整合主要是为了解决在结构分化过程中出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。分散倾向和实现相互间协调的要求。二、新建企业的结构整合二、新建企业的结构整合 按照规定的标准，对分解后的各个部门各个层次、按照规定的标准，对分解后的各个部门各个层次、各个岗位和各个职位之间的关系进行修正和确认，排除各个岗位和各个职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。织总目标的局部要求。三、现有企业的结构整合三、现有企业的结构整合 分析原有结构分解的合理性，检查是否存在不协调分析原有结构分解的合理性，检查是

26、否存在不协调的问题。的问题。四、企业结构整合的过程四、企业结构整合的过程1、拟定目标阶段、拟定目标阶段2、规划阶段、规划阶段3、互动阶段、互动阶段4、控制阶段、控制阶段变革组织结构的注意事项变革组织结构的注意事项1、改革方案要仔细研究和充分酝酿、改革方案要仔细研究和充分酝酿2、先试点，后推广、先试点，后推广3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。的配套工作。第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序 一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划：按照年度编（一）狭义的人力资源规划：按照年度

27、编制的计划主要有人员配备计划；人员补充制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划：人员配备计（二）广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。绩效管理计划；其他计划。二、企业人力资源规划的作用二、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划、协调人力资源管理的各项

28、计划4、提高企业人力资源的利用效率、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量。力队伍的数量、结构和质量。3、科技环境：、科技环境：4、文化法律等社会因素、文化法律等社会因素（二）内部环境（二）内部环境1、企业的行业特征、企业的行业特征2、企业的发展战略、企业的发展战略3、企业文化

29、、企业文化4、企业人力资源管理系统、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则、保持适度流动性的原则五、制定企业人力资源规划的基本程序五、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力

30、资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源需求预测、人力资源需求预测4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施的不同措施5、人员规划的评价与修正、人员规划的评价与修正六六、企业各类人员计划的编制、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划的主要内容（一）人员配置计划的主要内容1、人员数量、人员数量2、人员的职务变动情况、人员的职务变动情况3、职务的空缺数量及填补办法、职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重

31、要的部分）要的部分）人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。要的管理人员数量和层次的清单。（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）计划）1、人员招聘计划、人员招聘计划2、人员晋升计划、人员晋升计划3、人员内部调动计划、人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）包括培

32、训政策、培训需要、培训内容、培包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。训形式、培训考核。（五）人力资源费用计划（控制人工成本）（五）人力资源费用计划（控制人工成本）常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。奖励费用、其他费用。（六）人力资源政策调整计划（六）人力资源政策调整计划 此计划应该明确计划期内的人力资源政策此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业

33、生涯规划政策等。策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策（七）对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测什么是人力资源需求预测？什么是人力资源需求预测？估算组织未来需要的员工数量和能力估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。预算。人力资源预测与人员规划的关系人力资源预测与人员规划的关系 人力资源预测是人员规划的一部人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是企业规划未来的依

34、据。分，是企业规划未来的依据。人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容1、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源存量与增量预测2、企业人力资源结构预测、企业人力资源结构预测3、企业特种人力资源预测、企业特种人力资源预测人力资源预测的作用人力资源预测的作用一、对组织方面的贡献一、对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求中对人力资源的需求 2、提高组织的竞争力、提高组织的竞争力 3、人力资源与其他直线部门、人力资源与其他直线部门沟通的基础。沟通的基础。二、对人力资源管理的贡献二、对人力资源管理的贡献 1、实施人力资源管理的重要、实施人力资源管理的

35、重要依据依据 2、有助于调动员工的积极、有助于调动员工的积极性。性。人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性 1、环境的不确定性会影响人力资、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性源预测的科学性 2、企业内部的抵制、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂、预测的代价高昂 4、知识水平的限制、知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素 1、顾客需求的变化、顾客需求的变化 2、生产需求、生产需求 3、劳动力成本趋势、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况、每个工种员工的移动情况 7

36、、出勤率、出勤率 8、政府的方针政策的影响、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化、工作小时的变化 10、退休年龄的变化、退休年龄的变化11、社会安全福利、社会安全福利 人力资源需求预测的具体程序人力资源需求预测的具体程序准准备备阶阶段段构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析岗位分类岗位分类资料采集与初步处理资料采集与初步处理构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统企业总体经济企业总体经济发展预测系统发展预测系统企业人力资源企业人力资源总量与结构预总量与结构预测系统测系统人力资源预测人力资源预测模型与评估系模型与评估系统统预测环境与

37、影响因素分析预测环境与影响因素分析SWOT分析法分析法竞争五要素竞争五要素分析法分析法岗位分类岗位分类企业专门企业专门技能人员技能人员分类分类企业专业企业专业技术人员技术人员分类分类企业经营企业经营管理人员管理人员分类分类资料采集与初步处理资料采集与初步处理数据的采集数据的采集数据的处理数据的处理人力资源需求预测的第二步人力资源需求预测的第二步 预测阶段预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求否符合职务资格要求3、统计

38、出现实的人力资源需求量、统计出现实的人力资源需求量4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况进行统计，统计出未来的人员流失状况5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测预测人力资源需求预测的第三步人力资源需求预测的第三步 编制人员需求计划编制人员需求计划P37页页 第二单元第二单元 人力资源需求的技术路线与方法人力资源需求的技术路线与方法人力资源需求预测

39、的原理人力资源需求预测的原理1、惯性原理、惯性原理2、相关性原理、相关性原理3、相似性原理、相似性原理人力资源需求预测的技术路线（人力资源需求预测的技术路线（38页）页）人力资源需求预测的对象指标：总量需人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。求预测指标；结构需求预测指标等。人力资源需求的依据指标：影响需求预人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）键因素。）人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法、经验预测法2、描述法、描述法3、德尔非法、德尔非法德尔菲预测技术（集体预测

40、法）德尔菲预测技术（集体预测法）集体预测法集体预测法-是归纳专家对影响组织发展的某一是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。问题的一致意见的程序化方法。目标目标-通过综合专家们各自的意见来预测某一通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：操作方法：1、选择专家、选择专家 2、安排预测、安排预测 3、匿名问卷、匿名问卷4、归纳反馈、归纳反馈 5、重复修改，趋于一致、重复修改，趋于一致集体预测法集体预测法（德尔菲预测技术）（德尔菲预测技术）（德尔菲预测技术）（德尔菲预测技术）HR部门的工作要

41、求部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息、为专家们提供充分的信息-已经收集到的历史资料和已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家

42、的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。做预测的肯定程度。人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法、转换比率法 2、人员比率法、人员比率法3、趋势外推法、趋势外推法 4、回归分析法、回归分析法5、经济计量模型法、经济计量模型法6、灰色预测模型法、灰色预测模型法7、生产模型法、生产模型法 8、马尔可夫分析法、马尔可夫分析法9、定员定额分析法、定员定额分析法转换比率法转换比率法 转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计

43、其他人员的数量。数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。它适合于短期需求预测的方法。如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：工总量需求预测方法：回归分析方法回归分析方法 回归分析方法回归分析方法-根据数学中的回归原理根据数学中的回归原理对对HR需求进行预需求进行预测。测。最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中

44、的各个部门员工数量的变动来对未来的门员工数量的变动来对未来的HR需求做出预测。需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素动力数量与构成关系最大的一种因素-工作量。工作量。1、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势；到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势；2、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测；、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测；3、预测的需求数量

45、、预测的需求数量供给的预测数量的差额供给的预测数量的差额=HR净需求的预测量。净需求的预测量。人力资源需求预测定性方法的注意事项1、如果员工的数量取决于多个变量就采、如果员工的数量取决于多个变量就采用多元回归分析方法。用多元回归分析方法。2、人力资源需求预测的定性方法都是以、人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。的主观判断进行修正。第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测一、影响人力资源需求预测的参数一、影响人力资源需求预测

46、的参数（影响企业专门技能人员需求；影响（影响企业专门技能人员需求；影响专业技术人员需求；影响经营管理人专业技术人员需求；影响经营管理人员需求）员需求）二、企业人力资源总量需求预测举例二、企业人力资源总量需求预测举例（48页）页）三、三、第四单元第四单元企业人力资源结构预测举例（企业人力资源结构预测举例（58页）页）第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析一、内部供给预测一、内部供给预测自然流失、内部流动、跳槽自然流失、内部流动、跳槽二、外部供给预测二、外部供给预测1 1、影响企业外部劳动力供给的因素分

47、、影响企业外部劳动力供给的因素分析析2 2、企业外部人力资源供给的主要渠道、企业外部人力资源供给的主要渠道企业人员供给预测的步骤企业人员供给预测的步骤1、盘点、盘点2、分析历史数据，统计出调整的比例、分析历史数据，统计出调整的比例3、了解可能出现的人事调整情况、了解可能出现的人事调整情况4、汇总、汇总5、分析影响人力资源供给的因素，汇总企、分析影响人力资源供给的因素，汇总企业内外人力资源供给预测情况，最后得出业内外人力资源供给预测情况，最后得出企业人力资源供给预测企业人力资源供给预测 企业内部人力资源供给预测的方法企业内部人力资源供给预测的方法 一、一、HR信息库信息库：是计算机运用于企业是计

48、算机运用于企业HRM的产的产物，它是通过计算机建立的记录每个员工的技能物，它是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动充实，能确切反映员工流动 信息。信息。HR信息库类别 1、技能清单、技能清单 -一般员工一般员工收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息 美国一案例：美国一案例：（1）员工岗位

49、、经验、年龄；（）员工岗位、经验、年龄；（2）员工技术能力、）员工技术能力、责任、学历；（责任、学历；（3）员工提升准备条件评价；（）员工提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工）员工最近一次的工作表现评价作表现评价2、管理能力清单、管理能力清单-管管 理理 者者反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息 主要内容主要内容：（：（1）管理幅度范围；（）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（）管理的总预算；（3）下属）下属职责；（职责；（4）管理对象类型；（）管理对象类型；（5）受到的管理培训（）受到的管理培训（6）最近的管理）最近的管理业绩业绩二、管

50、理人员接替模型：对于管理人二、管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方员供给的预测，最简单而又有效的方法是设计管理人员接替模型。（法是设计管理人员接替模型。（65）三、马尔可夫模型：通过发现组织人三、马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。（员供给情况。（66页）页）第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求绝对平衡是不可能企业人力资源供求绝对平衡是不可能的。的。企业企业HR供不应求供不应求 要根据具体情况选择不同方案，解决短缺现象。要根据具体情况选择不同方案，解决短