MBA全景教程之四管理学.docx

《MBA全景教程之四管理学.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MBA全景教程之四管理学.docx（66页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、MBA全景教程之四管理学第1讲管理与企业管理【本讲重点】管理学概说企业管理的基本涵义当代企业管理面临的环境管理学概说管理学管理学是工商管理专业的一门基础课，是研究管理过程基本规律的 课程。【管理名言】连续与进展：管理是现代社会中一个普遍的通用的器官。德鲁克你也许要问：战略管理、人力点源管理、财务管理、组织理论与设计等等，这些课程都是与管理有 关的课程，管理学与这些课程有什么区别呢？这很好懂得。假如把管理与企业管理看作是一头大象，战略管理、人力资源管理、财务管理与组织 理论与设计等等这些课程，就好比是这头大象的某一个部位或者者器官，而管理学这门课程则着重熟悉 这头大象的全局，偏重于从整体上把握研

2、究管理过程的构成。从这个意义上来讲，学习管理学与学习数学、物理等自然科学不一致，这要求在学习时要有一种正 确的学习方法。这种学习方法能够概括为从“林”到“木”的方法，也就是要求你首先熟悉这门课程的 总体构成，在熟悉总体的情况下再来熟悉局部的理论，这样往往能起到事半功倍的效果。从总体来讲，本课程能够简单地概括为“1、2、3、4”四个数字。表1-1管理学的基本框架内容要占说明1个中心过程本课程始终围绕着“过程”这个中心概念来 展开。2个要点系统的观念所谓系统的观念，是懂得管理的理论、方 法、概念、原理时要用系统的观念来看问 题，要用进展、变化、联系的观点来看问 题，要克服静止、孤立的看问题的方式。

3、全面的观念全面的观念意味着世界上没有放之四海而皆 准的诀窍，没有包治百病的灵丹妙药，因此 不管什么样的管理方法与理论，都有它习惯 的具体的环境，因此在学习的时候，要注意 结合实际。3个目标要形成一套行话任何个行当或者领域都有些专业词汇与 术语，假如不熟悉这些就很难懂得其理论， 管理领域也是样，通过熟悉套行话为进 一步掌握理论打下基础，这是学习的第一个 目标。要熟悉一套观念通过这门课程，熟悉并运用现代管理中的新 观念来指导实践。要养成一套习惯也就是要养成自觉地按照管理的原理、理 论、概念去做情况的习惯。4大职能计划说明见本讲“对管理的三种认识”之第三 种。组织领导操纵把握了 “1、2、3、4”，

4、管理学这门课程的基本轮廓就能够了然于胸了，不管看什么样的教材，假【自检】某企业制定了这样的企业方针：质量第一，顾客满意。后来又更换为：打好基础，抓住重点，持续改进，全员参与。 根据自己的懂得，对该企业修改前后的方针进行对比评价。修改前的方针实际上不是好不好的问题。当然这个质量方针表达了企业对顾客、对产品的一种态 度，还是值得赞许的。但是问题在于这样的方针没法落实到人们的行动上，而不能落实到人们的行动上 的方针又有什么意义呢？后一种表述就是一个相当不错的方针，前后相比，后一种表述最大的好处就在于能够具体落实在人 们的行动上，能够具体落实为一些项目性的工作，能够有始有终，能够来验证。比如“打好基础

5、”这四 个字能够落实为几个方面的工作，包含企业的标准化工作，就是把企业所有的重复性事物统一起来。标 准化是企业管理的基础，假如重复性工作没有统的程序安排，很难有所改进。再比如信息方面的工 作，一个企业的管理要上台阶，信息方面没有保证是很难做到的。没有好的信息系统对一个企业来讲就 好像一个聋子或者瞎子，无法对环境进行有效的反应。打好基础还能够表达为培训工作。在企业里职工 常常在操作时出现问题，结果导致产品出现故障甚至报废。大多数情况下，都是由于人们没有足够充分 的技能造成的。没有充分的技能是由于企业的培训不足造成的。因此“打好基础”能够直接分解为几个 方面的具体工作。再如“操作重点”也是有所指的

6、。在企业里存在着一些老大难的问题，每年在年终总结都会提到这 些问题，但是长期得不到解决，因此会影响企业的竞争力。从抓住重点的方针出发，能够对它进行分 解，列出专门的项目，能够用项目管理的方式规定专门的资源与人员，规定什么时间开始，什么时间结 束。这样才能保证这些老大难的问题真正得到解决。而这些问题的解决会使企业的竞争力上一个台阶。其他两个方面也具有同样的作用。比如“持续改进”能够表达到员工群众性的改进活动中。比如应 该形成一种制度，多久要开一次小组会议等等。因此后一种方针的表述，从管理的角度来说比前一种就 要好得多了，由于它能够把方针落实到人们的行动上，落实到每一个部门，甚至每一个人的身上。这

7、种把企业的总的方针目标，层层分解，从而落实到每一个部门，每一个层次，每一个个人上这在 管理中叫做方针目标展开。这是管理中的一项基本的技术。依靠这项技术才能使企业步调一致，上下统 ,才能做到企业的长远目标、远大设想能真正地落实到日常的行动上。【自检】试对自己企业的某些方针目标加以展开，层层分解，落实到人们的行动上。方针目标：分 解：(1) _(2)(3)规贝IJ规则跟方针不一致。方针通常指出一个方向，有裁量的余地，有一定的自由度。但是规则常常表现 为一种限制，没有裁晟的自由。管理中计划的各类形式与日常生活中所使用的涵义略有不一致。这要加以注意。计划的过程管理的计划职能在管理学课程中内容最丰富，那

8、么这些内容之间有什么关系、为什么要编排这些内 容呢？如何才能有效地懂得这些内容呢？熟悉了计划的过程，有助于把握管理的计划职能中各部分内容 的内在逻辑及其构成。计划的过程表达为这样几个步骤：估量自身计划的过程始于对自身的估量或者者叫估量自身，也就是说在谋求任何行动之前，要明确自己的长 处是什么，短处是什么，核心能力是什么。在这个基础上，才能进一步谋划别的内容。设定目标在对自身估量的基础上，能够设定企业的目标，也就是回答“我要到何处去”的问题。熟悉环境在明确目标的基础上，还得熟悉企业所处的环境。这里的环境既包含外部环境，也包含内部环境， 需要做SWOT分析，得考虑一下外部有什么威胁与机会，内部有什

9、么优势与弱点。备选方案在熟悉环境的基础上，针对所提出的目标，要尽可能多的提出各类各样的备选方案，也就是实现目 标的各类途径。在管理中主张实现目标的途径在思考阶段越多越好。由于途径越多，越有利于选择，越 有利于通过组织成员的集思广益，选择出最优的途径。假如实现H标的途径只有唯一的选择，很可能这 就是一个错误的选择。因此在选择实现目标的途径时，要集思广益，要想办法提出各类各样的方案。选择方案在熟悉实现目标的各类途径的基础上，根据一定的准则对实现目标的途径进行分析与评价，选出最 好的方案。所谓一定的评定准则是用来推断计划途径好坏的根据，比如成本、速度、顾客满意度、技术 的可行性、价格等因素，根据这些

10、因素来推断一个计划方案的优劣。在对各类备选方案进行评估的基础 上，能够根据评定准则选出一个相对来讲最好的方案。预算有了最好的方案意味着选定了实现目标的一个概略的方向，一个大的思路。要实现这个思路，还务 必把它细化成各类各样的具体办法，最终计划方案应当能够落实到数字上，要用数字把它表达出来。通 常这种计划方案的数字化叫做预算。这就是计划过程所遵循的一个基本的逻辑过程。不管是从事大的项目，还是进行很小的工作，通常 来说，只要是制定计划，通常总会有意无意地遵循这样的逻辑步骤。熟悉了计划的步骤，有助于我们掌 握管理的计划职能内容的构成。从对计划过程的步骤中能够看出，这里面涉及到一个基本定位的问题， 也

11、就是说要熟悉企业的优势、劣势，要对自身有所认识；涉及到对环境的分析问题；涉及到目标选择的 问题；涉及到对各类各样的方案进行谋划与制定的问题，与对选出来的方案进行分析评价与抉择的问 题：最后还涉及到如何落实预算的问题。在管理的计划职能中，其内容的构成有这样几个方面：目标、环境分析、预测、战略、决策等。为 了实现一定的目标，从诸多备选方案中选择可行方案的过程，在管理中就叫做决策。因此熟悉了管理的 计划过程，有助于熟悉计划内容的构成，有助于我们更好地熟悉计划内容之间的联系，也有助于自学。【自检】选择一个项目任务，按照计划过程的六个步骤，制定出一个切实可行的预算方案。步 骤措 施估量自身本企业的优势：

12、 劣势： 核心能力： 其他：设定目标目标表述：熟悉环境SWOT分析: 内部优势（S）： 劣势（W）: 外部机会（0）： 威胁（T）：备选方案方案1：方案2：方案3：方案4：选择方案成本速度顾客满技术的价格（请在最佳方 案前的口内打J）意度可行性口方案1口方案2口方案3口方案4预 算所需总资金：元（全面预算请另夕卜列表）目标及其制订目标是管理的终点，也是管理的出发点。管理意味着带领他人去实现忖标，因此没有明确的目标， 在一定意义上就谈不上是管理。目标也是区分有无管理的一个尺度，假如一个企业里没有一套明确的上 下协调的目标，这样的企业很难有高水平的管理。目标的作用明确的FI标有这样一些作用：1 .

13、指明方向它能够为组织指明一个方向，组织今后的活动全是指向目标的。2 .激励作用明确的目标对组织成员能够起到激励作用。假如有一个目标在召唤，你做某种情况的时候就会感到 有无穷的力量。3 .使组织构成有机整体目标能够使组织构成一个有机的整体。企业的总目标通过分解落实到组织的每一个部门、每一个层 次上以后，组织就构成了 个受目标体系牵引的有机整体，这样各个部门、各个部分的活动就会形成在 总目标指引卜的协调一致的行动。4 .是考核的基础企业在年初制定目标，年终常常会用这些目标对人们进行考核，根据完成情况确定奖惩标准。有效的目标应该满足的条件目标并不是一个简单的数字，假如考察一下，你会发现很多企业在目标

14、的制定方面存在问题。有效 的目标至少应该满足三个条件：1 .短期目标务必习惯或者符合长期目标的要求企业的目标有长期、短期之别，有整体目标与局部目标之分。长期目标是企业真正要追求的目标， 是希望未来要到达的终点，而短期目标则是始于足下的行动。企业每天每月每个部门的行动，应当是为 长期目标来添砖加瓦的，短期目标的实现应该有利于长期目标。但是在现实中，要做到这点并不容易，在很多情况下，管理工作会沉湎于一些事务性的工作，长期 目标会被些短期目标所淹没。这样一来，不管实现多少短期目标，也很难促进组织长期目标的实现。 在这种情况下，组织的短期目标与长期目标实际上被割裂开来了。在管理工作中，要注意区分两类情

15、况：要事与紧事。要事，顾名思义就是非常重要的事，而紧事当 然指的是比较紧迫的情况。我们大量的时间常常被大量的紧事所缠绕，但是这些紧事很多无非是一些琐 碎的小事。假如不能让紧事服从于要事，处理再多的紧事，关于长期目标也是有害无益的。由于通常来 说要界尽管非常重要，但是短期内甚至一两年不做都能够，但是假如这些战略性问题或者要事长期得不 到解决，企业的管理水平、企业的竞争力将永远处在低水准状态。因此说短期目标要服从长期目标的需 要，短期目标务必服务于长期目标。2 .目标务必是可衡量的到一定阶段，目标的完成情况应该有明确的衡量标准。否则目标就失去了存在的意义。诸如“我要 做最好的员工”等实际上没有太大

16、意义，由于这样的目标显然很难衡量。有效的目标务必是能够衡豉的。3 .关于目标高低的设定制定目标毕竟是高好还是低好？这个问题不能简单化。各个企业的情况不一致，面对的雇员不一 致，所管理的情况不一致，因此在设定目标的时候，有各类各样具体的情况。但是从原则上讲，目标既 不能太高，也不能太低。太高了，根本没有实现的可能，怎么可能产生激励作用呢？太低了，唾手可 得，没有挑战性，同样谈不上什么激励。因此在设定目标的时候，要“蹦一蹦够得着“。所谓“蹦一 蹦”就是要努力；而“够得着”就是通过努力之后，有实现的可能性。这样的目标才是有效的。目标塔通常一个企业或者者组织的目标，是一个多层次的体系。也就是说企业有长

17、期的整体的目标，部门 有部门的目标，班组有班组的目标，甚至最后能够分解到每一个人。企业的目标就像一个宝塔一样，因 此叫做目标塔。这个目标塔应当满足上文提到的三个条件。图2T 目标塔需要强调的是目标塔顶端的表现形式。假如把企业的目标塔描述出来，通常塔的下半截会描绘得非 常全面，而越往上越粗略。人们常把目标塔的塔尖简单地表述为某年月日产值要达到多少、俏售额达到 多少等等，仅仅这样做，对一个企业来讲是远远不够的。谁都希望自己的企业能长久存在，现在很多企 业提出要建设百年企业、百年公司，但是假如目标塔的塔尖只有几年的考虑，很难想象这样的企业能够 成为百年企业。因此对企业的未来，务必有一些更长远的考虑。

18、长远目标通常来说，长远目标即塔尖部分包含三方面的基手内容:企业的使命（宗旨）企业的核心价值观企业的愿景规划（或者叫愿景、旺景）这三个方面尽管看起来有些虚，有些与企业的直接工作大概没有特别紧密的联系。但是，看下那 些成功或者者失败的企业，就会发现，企业或者者组织目标塔的塔尖往往是决定一个组织成败的一个关 键因4 .企业的使命使命是一个企业之因此存在的意义，回答的就是“我是谁”的问题。很多企业与组织的问题是由于 对自己缺乏清晰的熟悉与定位造成的。这个问题尽管看起来比较虚，但它是个企业根本的标志。企业宗旨的表述通常都是简单的几句话。但是由于有了这简单的几句话，企业就能够熟悉自己是 谁，在复杂变化的环

19、境中就不至于迷失自我，不至于偏离自己的轨道。各类各样成功的企业或者者有长久历史的企业，通常的共性就是对“我是谁”有非常清晰的认识。【案例】迪斯尼公司对自己是谁这个问题有一个很简单的表述，“使人们更快乐”。短短的几个字，意味着 迪斯尼公司的所有业务都是在这个圈内的，绝不越雷池一步。有再大的诱惑，再利润丰厚的前景，假如 不符合自己的使命，它也不可能去做。著名的管理咨询公司麦肯锡对自己的使命也有一个表述，“帮助别的组织更加成功”。这短短的一 句话概括了它的业务活动，概括了它的基本定位。表2-2五家企业组织使命案例企业名称业务范围使命华为交换机追求在电子信息领域实现顾 客的梦想麦肯锡管理咨询帮助别的组

20、织更加成功沃尔玛大型零售让普通百姓找到富人样的 感受惠普高技术产品为人类做出技术奉献迪斯尼各类娱乐产品与娱乐服务使人们更快乐反过来也能够看出，许多失败的企业，尽管失败的原因多种多样，但是有相当一部分是由于对自己 是谁这个问题没有清晰的认识造成的。因此这个问题，看起来大概很空，但却是决定着一个企业的未来 进展。5 .企业的核心价值观核心价值观实际上相当于一个企业做事的信条与原则，它构成了组织成员做事的共同价值，就像过 去的大家族的家训一样。如何才能使有许多人构成的群体按照组织的意愿以一致的方式行事，核心价值 观起着比较重要的作用。核心价值观看起来也比较空，但是假如深深地懂得了它的涵义你就会发现，

21、对核心价值观的表述同 样也能够表达到一些具体的政策与操作上。比如摩托罗拉的核心价值观有两条：对人的尊重与诚信，乍 一看感受好像比较空，但实际上这个核心价值观还能够进一步分解，比如对人的尊重能够落实到很多人 事政策上，比如对高年薪员工的重用，在解聘员工的时候不一致工作年限得到的待遇是不一致的。因此 核心价值观实际上表达在企业的每一个具体的政策与操作上，不是空的。6 .企业的愿景规划愿景规划，也叫做愿景或者旺景，来自英文的vision这个词。关于愿景这个提法，是近年来企业界 比较关注的一个问题，前几年的一本畅销书第五项修炼中，有相当一部分内容都在讨论一个共同的愿 景对企业的成功具有什么意义。愿景一

22、定意义上能够简单地懂得为是组织在未来相当长的一段时间内的一个设想与规划。它与目标 有什么不一致呢？通常目标给人的感受是一个点或者者是一条线、一个数字，而愿景是一种描绘出来的 立体图像，比较生动，能对人们产生激励作用。一个组织是由许多人构成的，人们之因此要把自己的才 华，把自己的人生奉献给这个组织，除了要追求一定的工资待遇之外，还有其他的追求，比如希望自己 能够随着组织的成长也得到成长。但是组织会成长为什么样即企业的旺景如何，会影响到员工的去留。 一些企业尽管定的薪水很高，但是其员工的流淌率却居高不下，有的时候管理者会感到惊奇，事实上反 思一下就会发现，这是由于企业没有给人们提供进展的需要，人们

23、除了要得到一定的工资报酬之外，更 希望能够随着企业的成长自己也能有较大的进展。因此从这个意义上讲，是否具有一个清晰的愿景，是 一个企业能不能长久进展的前提。企业的宗旨、价值观与愿景，构成了企业目标塔的塔尖，尽管这个塔尖看起来略微空泛一些，但能 够具体到每一个层次上，分解到每一个部门，落实到每一个人身上。这不仅是老总该考虑的事，实际上 是每个部门的管理者同样面对的问题。组织的目标塔，也就是组织的使命、价值观与愿景相当于一个组织前进的灯塔、一个火车头、一个 巨大的推动力，相当于把组织凝聚为一个整体的凝聚剂，有了它，组织才能奔向美好的未来，才有可能 成为一个百年企业，百年公司。【本讲总结】本讲要紧介

24、绍的是计划，目标从某种意义上说也是一种计划。计划是管理的基础，要躲开风险，实现目标，对组织活动进行有效的操纵，使其经济合理，计划的 制定是必不可少的。计划的内容实际能够用四个问题概括：我是谁？我如何行事？我要到哪里去？我如何去？计划的制 定过程正是这四个问题的解答过程，表达了计划内容的内在逻辑。另外，本讲还介绍了计划的各类形式。目标是管理的终点，也是管理的出发点。管理意味着带领他人去实现目标。目标可分为长期目标与 短期目标。现在许多企业存在的一个普遍问题是，长期目标往往被大量的短期目标所淹没，因此一定要 重视目标塔的塔尖，发挥好企业的宗旨、核心价值观与愿景的作用，促成企业的成功与长久进展。【心

25、得体会】第3讲管理的计划职能（二）【本讲重点】过程的概念标高超越活动【管理名言】多算胜，少算不胜。孙子兵法过程的概念过程是近年来在管理领域中使用非常频繁的一个概念，懂得了这个概念，一定意义上就把握了当代 管理或者者当代管理变革的一把钥匙，因此说这是一个非常重要的概念。这也是本课程所强调的一个核 心。前文已经讲过，本课程的构成是“1234”，1即一个中心，这个中心指的就是过程。简单地说，过程是人们看待现代组织或者企业的一种方式。传统的组织活动方式二百多年来，我们一直以一种专业化分工的方式进行组织活动，就也是说把相同的活动放在相同的 部门中，比如一个企业有生产部门、营销部门、会计部门、设计部门、工

26、艺部门等等，这是典型的建立 在专业化分工基础上的组织形式。1 .优点专业化分工的方式有利于人们知识的积存，有利于部门成员的培训，它最大的好处在于专业化分工 所带来的规模效应。能够说工业革命以后，人类社会的文明之因此能够达到今天的高度，一定意义上离 不开这种专业化分工。2 .弊端专业化分工尽管但是，这种无所不包的专业化的方式也有其弊端。前些年很多地方都在招商引资， 努力扩大外资在当地的投入，各地政府经常会采取一些很优惠的政策来吸引外商投资。但是常常有这样 的事件见诸报端，比如一个外商好不容易卜.决心要在当地投资，但是办投资手续的过程却让人不可忍 耐。据报纸介绍，有的项目到最后批下来，往往要盖一二

27、百个公章，这是什么原因呢？是当地的部门在 有意设置障碍吗？绝对不是。这反映了政府机构是按照专业化分工的方式设置的，实际是一种铁路警察 只管一段的方式，各部门只管自己的职责范围，至于整体上投资如何、效率如何、外商是否满意等等无 人过问。这是组织构造问题，这样的组织必定导致这样的结果。因此这种以专业化分工为要紧特征的方式，事实上是一种互为碉堡的方式，各自关注本部门本集团 的利益，而很少有人去关心、衡量整体利益，关心顾客利益。专业化分工的方式用各式各样、领地在小 不一致的碉堡把顾客的整体需要切割开来，本来为了满足顾客是需要一系列彼此相互协调的活动来实现 的，但是在进行这些活动的时候，传统方式缺少了横

28、向的联系。因此在这种制度下，尽管有较高的内部 效率，但是它横向的协调比较差，顾客的满意程度也比较低，这就是二百多年来充斥社会的专业化做事 方式带来的弊端。【自检】你所在的组织是如何行事的？是否存在碉堡式的弊病？假如存在这种弊端你认为应该如何克服？过程概念的形成长期以来，传统的以专业化分工为要紧特征的碉堡式方式把过程切割成一个个碎片，从而不利于整 体的利益，不利于横向的顾客需要，这是制度的弊端。但是并不能简单地说专业化分工不对，职能型碉 堡不对，在一个相对稳固的环境中，在一个以技术进展为要紧特征的环境中，以专业化分工为要紧特征 的方式是非常有效的。但是在以变化为要紧特征，在是否能满足顾客成为决定

29、企业生死的关键因素的条 件下，这种以专业化分工为要紧特征的碉堡方式开始变得越来越不习惯，因此近年来企业管理方面新出 现的i股巨大潮流：想办法把阻碍人们联系的这种碉堡方式打碎，形成一种横向的过程联系。正由于如 此，过程变成了现代管理中一个非常重要的概念。近年来涌现出的各类各样的管理思潮都是围绕着过程 展开的。过程的涵义过程能够概括为是把输入转化为输出的一系列活动与资源的集中。图3-1过程涵义示意图过程过程是指为了满足顾客所需而把输入变成输出的各类活动的集合。简单地说过程就是为了满足顾客需要所做的各类各样的情况。它反映了过去我们从关注自己、关注 部门出发，向关注顾客、关注整体的一种转变。作为组织活

30、动，不管是一个部门、一个班组，甚至一个人所从事的活动，都能够用一个过程加以表 述。过程概念反应了我们现在看组织的一种新观点，新角度。通常看组织、企业的时候是用纵向的方式 看，即在对待任务的时候，通常是从部门的角度看是否属于自己的职责范围的思维方式来考虑问题。而 过程则以一种横向的角度，从顾客的需要出发看问题，这意味着要跳出部门的碉堡，从如何满足顾客的 角度考虑如何把彼此互有关联的一系列活动做好。因此过程反映了我们看待组织角度的根本变化。过程的意义从过程的角度看问题，关于管理来说具有非常重要的意义。往常许多企业，当成本成为要紧的问题时，就会把要紧精力放在成本上；当质量成为要紧问题时， 又会把要紧

31、精力放在质量上；有的时候候速度或者交货期成了要紧问题时，又会把要紧精力放在速度与 交货期上。但是这些企业中存在着一种普遍现象，就是在大抓成本的时候损坏了质量，或者者在强调质 量的时候降低了效率。由于在这些企业中，当强调某方面的产出，同时进行努力的时候，没有正确的方 法，企业通常采取的是一种所谓“掳下葫芦起来瓢”的做法，就质量抓质量，就成本抓成木，顾此失 彼。假如有了过程的概念，你就会懂得，质量也罢，成本也罢，无非是过程的输出信号而己。假如没有 好的过程，仅仅在出口的地方做文章，是解决不了根本问题的。因此在过程观念的指导下，为了实现高 质量低成本与高生产率，管理的着眼点务必放在过程上，务必通过持

32、续不断地改进生产或者服务的过程 来同时实现高质量低成本与高生产率。因此说懂得了过程的概念是具有非常重要的意义。它能够纠正人 们往常的很多错误认识，往常很多人认为，高质量必定意味着成本的提高，抓速度抓成本必定与质量相 矛盾，但是假如建立了过程的概念，你会发现，质量、成本、生产率是一个过程统一的输出。假如把过 程改进了，做了应该做的情况，自然而然能够同时得到高质量、低成本与高生产率。因此现代管理中很多方法、手段、理论，通常都是围绕着过程做文章。要建立过程概念，就要克服 掉长期以来形成的碉堡的束缚，就要跳出职能碉堡的狭隘立场，全面地、横向地，面向顾客看问题，这 是懂得过程概念的意义所在。过程观念还能

33、够帮助我们解释组织中存在的很多现象。比如管理者在部门协调的时候，常常会发现 某些员工过分地站在自己的立场上思考问题，而不理会横向的其他部门的要求，这往往会在组织中造成 各类各样的矛盾。但假如懂得了过程的概念，也就会懂得实际上这不是个人问题，而是过去碉堡式制度 所形成的问题，有什么样的制度就会有什么样的输出，这是一个基本观念，也就是说制度决定了输出。 在管理上，有一个著名的论断，叫做系统驱动行为。所谓系统，也能够简单地懂得为一个过程，也能够 描述为个企、业或者组织。行为指的是过程与系统的输出，所有输出信号都能够用行为这个词来概括。 系统驱动行为，就是不管质量、成本，还是生产率，这些系统的输出都取

34、决于过程或者者系统的活动。 假如过程或者者系统在设计上就有问题，那么在出口的地方再努力都无济于事。另外也能够解释在职能碉堡中经常表现出来的、过分的本位.主义观念。在长期的碉堡制度下，人们 往往会患上一种组织病，我们把这种病叫“隧道眼”，长期在这种碉堡中生活的人在看问题的时候，就 像从一个碉堡中往外看一样，看到的仅仅是自己的鼻子尖，而看不到两侧。这种问题是由于制度产生 的，而不是个人原因，只要这样的制度不加以改革，这种“隧道眼”就是不可克服的。标高超越活动标高超越活动的概述1 .标高超越活动的起源标高超越活动是一种近年来在企业中常用的管理方法。这种活动在20世纪70年代末起源于美国的施 乐公司。

35、20世纪70年代末到80年代初，美国企业由于受到口本企业的强大挑战，纷纷陷入危机之中，施乐公 司也是如此。施乐公司的主打产品是复印机，复印机曾经是施乐公司的专利产品，它的市场占有率一度 达到90%,甚至近】()0乳 但是20世纪7()年代末以后，由于专利到期，再加上美国政府采取了一些反垄断 措施，使得大量的竞争者进入这个领域。在众多的竞争对手威胁下，施乐公司遭受到了前所未有的打 击，其市场占有率从过去的接近100%，一跌再跌，一定意义上面临着破产的危机。正是在这种状态下， 施乐公司开展了标高超越活动，通过全面开展这种活动居然奇迹般地改变了自己的竞争态势，进入20世 纪80年代以后，它的地位不断

36、地改善。1989年，施乐公司由于在管理与经营方面的卓著表现，而获得了 著名的美国马尔科姆鲍得里奇国家质量奖。这也标志着施乐公司从低谷走向了巅峰。2 .标高超越活动的原理标高超越活动是什么样的活动？事实上它的道理很简单。它建立在过程概念之下，通过对先进的组 织或者者企业进行对比分析，熟悉竞争对手的长处，熟悉竞争对手的具体行事方式，在此基础上，对比 自己的行事方式，然后制定出有效的赶超计策改进自己的产品服务、与系统的一种有效的改进方式或者 改进活动。总而言之，标高超越活动就是对自己的业绩加以改进的活动，它的基本思路是企业的业绩，比如质 量、成本或者者生产率等等，是过程的输出，业绩的差异反应了自己同

37、对手在过程方面的差异，因此企 业要改进自己的业绩，务必通过改进自己的过程才能实现。简单来说，标高超越活动是一种通过解剖与学习先进榜样来改进自己的一种活动。它跟通常的学先 进、赶先进很重要的一个区别是，它是一种系统性的活动，是一种立足于过程思路上的活动。需要注意的是这种方法在我国有很多不一致的译法，英文叫做benchmarking,国内有的资料叫做基 准化，有的叫做水平对比，有的叫做标杆瞄准，还有的叫基准评价等等。这些都是标高超越的不一致叫 法，英文benchmarking的本意是基准，各类译法的涵义都是对比分析的意思。标高超越活动的步骤与意义3 .标高超越活动的步骤在各大公司里，开展标高超越活

38、动通常是通过团队或者者小组的方式进行的。通常来说小组团队由 67个人构成，也能够少一些，比如34个，也能够多一些1112个，然而作为一个团队活动67个 人是一种最有效的方式。成立一个专门团队，然后以项目的方式开展活动。具体来说，标高超越活动通 常有5个基本步骤：表3T 标高超越活动的5个基本步骤步骤一：明确所要改进的领域或者方面，也就是要明确标高超越的对象是什么，自己在哪方面比较薄弱，希望改进什么。步骤二：明确自己的行事方式或者者过程是如何的。步骤三：明确在选定的领域中谁是最佳的、最优秀的，也就是要找出准备超越的榜样。步骤四：明确榜样在选定的领域中的情况。步骤五：在掌握内外部资料的基础上，通过

39、分析制定计策，实现超越对手。下面具体分析一下构成标高超越活动的五个步骤。(1)明确所要改进的领域或者方面企业中的情况千头万绪，需要改进的方面很多，但是资源是有限的，在一定的“精力”上，不可能 所有的情况都做，因此务必抓住重点、分清主次，务必把有限的资源用在刀刃上。因此第一个步骤务必 找出制约企业或者组织竞争力的“刀刃”之所在，把资源集中在“刀刃”上并使之得到改进，就会使企 业的竞争力得到明显的提升。第一个步骤的活动包含下列几个方面的内容。企业成功的关键因素。首先要明确企业成功的关键因素是什么。”成功的关键因素”是现代管理中 经常用到的概念，它指的是直接制约企业竞争力的关键因素，假如这些因素得到

40、改进，企业的竞争力就 会有显著的改善。因此企业的资源要用在这些关键因素上。如何推断什么是成功的关犍因素？事实上很简单，你能够问自己一些问题，比如什么因素使得顾客 过你的家门而不入，走进了竞争对手的家门。懂得了这些因素实际上也就把握了成功的关键因素。关键 因素通常表现为成本、价格、交货期、服务态度等等，同时也要根据自己的情况，具体问题具体分析。 成功关键因素的选择关于项目的成功与否起着决定性的作用，选择成功的关键因素务必跟企业的战略方 向一致。因此在明确成功的关键因索时，还要进行战略分析，考察一下选定的成功关键因素是不是企业 的战略方向所决定的重要因素。对成功的关键因素进行排序。仅仅确定了什么因

41、素是成功的关键因素还不够，还需要按照一定的评 价标准对这些因素进行排序，什么是最重要的，什么是比较次要的，而什么则能够迟一些再做。对成功的关键因素进行量化描述。在对成功的关键因素进行充分考虑的基础上，还要对这些关键因 素进行量化描述，也就是说要能够用定量的语言把这些成功的关键因素表达出来。比如成本能够用货币 来表示，交货期能够用时间来表示，所选择的成功的关键因素都应该具备这样的特征。为什么要强调成 功的关键因素务必能够量化呢？标高超越活动意味着与先进企业的比较，意味着要向别人学习，假如对 所要学习的东西、所要改进的领域不能定量描述，实际上是不可能与别人比较，向别人学习的。但是所选定的需要改进的

42、方面并不是简单地就能够用定量的指标描述出来。比如对一个餐馆进行标 高超越分析。一个餐馆成功的关键因素有什么呢？通常我们会想到饭菜的质量、口味、环境、卫生、价 格与地理条件等等这些因素，而在这些因素中，实际上有好几项因素都很难直接地用定量的指标表达出 来，比如卫生用什么尺度来衡量呢？这经常常需要寻找一些代用指标，比如能够检查100只碗，看看100 只碗中有多少污渍，用这样的代用指标来加以定量表述。(2)明确自己的行事方式或者者过程明确自己的行事方式或者者过程就是要明确在现实中，在需要改进的领域自己是如何行事的。在很 多情况下，自己的行事方式很难用三言两语简单地表述出来，因此需要借助一些系统方法的

43、帮助才能很 清晰地认识自己。在开展标高超越活动的时候，常常需要借助于一种工具，即流程图来准确地把组织活 动描述出来。比如著名的IS09000标准中，在它的附录里对流程图就有很多的讨论，能够参照学习。借助 于流程图能够比较清晰地看到自己在现实中的过程是由什么环节构成的。在很多情况下，通过流程图来 分析、描述自己往往能发现很多管理中的漏洞。(3)确定标高超越的对手确定标高超越的对手或者者说找出希望解剖与学习的榜样，在进行这一阶段活动的时候，通常人们 会从下列几个方面来寻找榜样。选定组织内部的先进单位作为榜样或者者标高超越的对手。选择同行，但不一定是竞争对手，由于目标市场不一致，没有利害冲突，也可选

44、择一个同行非对 手的组织作为解剖的对象。选择直接竞争对手加以解剖。实施标高超越的最高境地，通常要求选择全球范围内同一领域中表现最佳的组织加以分析与解 剖，也就是要面对全球最优秀者。选定一个内部的伙伴单位开展活动相对来说会容易一些，因此很多组织在刚开始开展活动的时候， 通常会选择这样的做法，这样一方面有助于自己学习这种方法的诀窍，另一方面难度相对来说要小一 些。找一个同行对手或者者非对手，也是很多企业在开展活动时经常选择的方式。为什么能够选择非对 手呢？由于标高超越所改革的对象或者者要改进的对象是过程，不管是否相同类型的企业，不管是否是 同一个行业，不管从事的是否有同样的业务，都有可能存在相同的

45、内在过程，比如，一个大学与一个制 造企业是两种完全不一致的组织，但是即使如此，他们内部也有着完全相同的过程，比如在人才的培训 方面，不管是大学还是制造企业，都存在培训的过程，假如大学想改进自己培训方面的活动，完全能够 找一个企业作为榜样。因此这才有可能面向全球所有的优秀组织寻找要赶超学习的榜样。面向全球意味着能够跳出企业所 在的领域，跳出所在的行业，甚至跳到一个完全不一致性质的组织中学习。(4)明确对手的过程第四个步骤就是对所选定的学习与超越的对手进行解剖。像解剖自己一样，解剖对手与榜样同样也 需要一个工具的支持，这就是刚才提到的流程图。像解剖自己一样，用流程图的方式把对手全面地表述 出来。也

46、许人们会疑问，从哪里获得信息才有可能来绘制出有关对手的流程图呢？这能做到吗？但事实 上假如你认真分析与思考，就会发现这个问题并没有想像的那么困难。由于今天所处的时代是一个信息 社会，只要动脑筋想办法，几乎能够得到你所需要的一切信息。有行业协会，有各类各样的专业杂志， 有各类各样的学术研讨会，还有图书馆，还有统治世界的巨大的Internet的存在，因此只要努力动脑 筋，就能够找到所需要的几乎所有的资料。在资料的基础上能够把对手全面地表述出来。描绘出对手的 过程，就会清晰对手在业绩方面之因此比自己优异，是由于对手跟自己有不一致的过程。能够用同一个 工具来解剖自己，同时解剖对手，从而便于后续的分析。

47、在第四个步骤中，要搜集对手的信息，描绘出对手的过程或者者流程，并不是一件特别困难的事， 之因此这样说还在于，这样做的结果不管关于自己的组织，还是关于所要赶超的对手，实际上是一种彼 此有益的事。当你到一个企业学习的时候往往会把你的一些好经验、好做法跟对手分享，因此今天企业 的竞争关系并不是一种有你没我、我赢你输的关系，今天企业在很多方面，一方面是对手，而另一方面 又是合作伙伴。因此在开展标高活动的时候，假如能采取正确的方式，往往能跟很多企业甚至竞争对手 建立起伙伴关系。这也是为什么解剖对手、把对手的过程全面地描绘出来，并不十分困难的原因。(5)制定计策，实现超越通过前四步清晰地解剖了自己，同时也全面地解剖了对手。那么在第五步中就要把解剖自己得到的 内部信息与通过解剖对手得到的外部信息进行对比分析，分析自己同对手的差距在哪里，原因是什么， 对手的过程比自己的过程有什么高明之处方。在此基础上制定出超越对手的策略，然后加以实施。【自检】依照标高超越的通常步骤，为自己的组织制定一个标高超越计划。步骤内容明确所要改进 的领域或者方 面成功的关键因素：口成本口价格口交货期口服务态度口其他：排序： 1.量化描述：1.2.2.3.4.3.4.明确自己的行 事方式或者者 过程