国际石油公司在华成品油营销策略.docx

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1、国际石油公司在华成品油营销策略一、国外石油公司六大营销策略2二、国内石油企业的应对之道6在我国市场逐渐对外开放的过程中，几乎所有的国外石油巨头都对中国的成 品油市场表现出浓厚的兴趣，现阶段国外石油公司在我国成品油营销领域的激烈 争夺已全面展开。销售网络是国外石油公司进入我国市场的基础，也是他们投资 的重点。从近年来国外石油巨头在我国成品油市场的经营运作情况可以看出，他 们过去在国际化经营中惯用的策略，也在中国成品油市场生动地体现出来。一、国外石油公司六大营销策略L市场细分策略国外石油公司在我国成品油营销过程中，尤为重视对市场区域的细分。他们 投资的地域比较集中，投资项目主要集中在东部沿海地区。

2、由于这些大石油公司 对投资项目的周边环境要求较高，需要具备高效完备的服务设施和投资的软环境, 54.6%的国外石油巨头都投资在国家级的经济技术开发区和高新技术开发区。国 际石油巨头与国内石油企业合资建立的加油站，数量上虽然不及中国石化和中国 石油目前拥有加油站总量的5%,但他们进入的却是中国经济最发达、石油消费 最旺盛的地区。市场细分不仅给国际石油巨头今后大规模进入打下坚实的基础， 而且有利于其及时捕捉商机。国外石油公司在进入中国之前或在中国推出新的产品或服务时一，都会进行周 密的市场调查，收集和分析中国市场上大量的相关信息，根据中国市场多样化的 需求，对其提供产品和服务的市场进行细分，确保能

3、够迅速占领市场。例如国外 石油公司在进入我国润滑油市场前，把中国销售市场分为汽车修理厂、生产厂专 卖店、汽配商店、加油站、各类汽车公司等，并采取不同的营销策略。通过市场 调研得到目标市场许多准确资料，如市场容量、需求特点、竞争态势等，在此基 础上合理分配油品资源，制定相应的组合策略方案，让营销活动具有明确的针对 性。2 .产品策略国外石油公司利用其先进的技术，在我国生产和销售高技术含量和高附加价 值的产品，维持其产品在精、专、特、新等方面的优势，以获取高额利润。例如， 加德土石油公司2001年7月宣布将在中国市场推出第一种达到美国石油学会(API) SL最高级标准的汽油发动机油一一 “金富力”

4、牌方程式机油，成为中国 润滑油市场的顶级汽油机油，以此吸引中国汽车用户，扩大市场份额。汽车用高 端润滑油虽然仅占整个机动车用油市场的30%,却占车用润滑油利润的80%。目 前外来品牌虽在中国润滑油市场只占15%的份额，但却占国内都市轿车用油的 78%,国外石油巨头已在润滑油的高端市场上占据了优势地位。再如壳牌石油公 司在我国国内加油站的油品销售过程中，尽管油品来源、零售价格同国内石油企 业都一样，但在产品营销上却有创意，如将国产93号汽油和国产柴油，在加入 了一些添加剂后，就标为“超劲93号”和“超爽柴油”，这种营销方式，对顾 客的消费心理影响很大。国外石油公司还把服务作为一种产品，在提供高质

5、量、差别化产品的同时, 还通过为用户提供全方位规范化的售前及售后服务，进一步巩固和扩大在华市场 份额。国外石油公司在华加油站与其在全球的加油站一样，从外观设计、设施布 置到服务都采用统一的标准，并且为达到更高的赢利水平，把产品销售和服务结 合起来，除加油业务外，还附带洗车、存车和换轮胎等相关服务，加油站旁附设 全天营业的小型超市，提供各种便利服务。这种方法不但提高了加油站营业面积 的使用率，而且增强了赢利能力，吸引了大量的客户。3 .渠道管理策略加油站作为石油产业链销售终端的关键点，是大型石油公司在成品油销售市 场赢得竞争优势争夺的焦点。埃克森美孚、壳牌、BP等国外石油巨头借中国石 油、中国石

6、化两大集团公司在海外上市之机，通过购买两大公司股票换取其在沿 海省份建立零售产业链的机会。国外石油巨头通过与中国企业成立成品油销售的 合资公司，开始在我国东南沿海地区展开油品分销市场的争夺战。目前国外石油 巨头已经建立起全国性的市场网络。在市场发展的初期，国外石油公司往往采取 销量阶段递增、奖励比率递增的促销政策，促使各经销部门全力开拓市场，让有 能力的经销商脱颖而出。利益最大化使中小经销商归并到有能力的、销量大的经 销商门下。当市场发展到一定阶段，市场的空白点渐渐消失，单位收益下降，经 销商之间的竞争加剧时，就对经销渠道加以整顿，在一定的竞争环境下筛选有能 力的经销商，配以明确而有效的市场分

7、销网络政策，辅之以相应的价格政策和支 持措施，实施有效的监督管理，从而保证营销工作能够有效、健康地发展。随着 市场环境的变化及被不断细分，原有渠道已不能满足厂商对市场份额以及覆盖范 围的要求，国外石油公司就对经销渠道结构做相应调整，开始努力尝试开拓新渠 道，重点从区域性网络转移到零售网点，诸如换油中心、超级市场、专卖店及与 汽车保养相关的服务门市。这一动向一方面标志着国外石油巨头对销售渠道的建 设已从全面撒网阶段转移到向网络建设的纵深发展，另一方面从营销的角度上说, 强化零售网点的建设可以给品牌经营者打造一个可以直接为用户服务、沟通需求 信息的平台。4 .品牌策略品牌与高端是双胞胎，市场上80

8、%的利润来源于20%的高端产品。在当今世 界成品油市场上，埃克森美孚、壳牌、BP等大公司品牌家喻户晓，其商标在消 费者心中的形象就是代表优质成品油及优质服务，而标有这些商标的加油站又能 给人以提供优质成品油及优质服务的信心。国外石油公司为加快其在华业务的发 展进程，纷纷与国内的强势企业合作或建立战略同盟，利用我国企业的知名度和 已建立起来的销售渠道，迅速拓展业务，构建自身的销售网络。同时借助宣传和 公关，利用社会效应来扩大公司品牌的认知度，提升公司形象。如2005年10 月，BP在我国启动“2005BP品牌推广”活动，通过一系列详实报道、营销广告 和主题网页，让我国更多的消费者走近了 BP。国

9、外润滑油公司占领我国市场， 主要依靠其具有国际竞争力的名牌产品，在规模、资金、技术等优势的依托下， 以较好的售后服务体系，名目繁多的促销手段，声势浩大的广告攻势，不断在国 内市场拓展。目前在国内润滑油高端市场已形成以美孚、壳牌、埃索三大品牌为 第一集团，BP、嘉实多、加德士等品牌为第二集团的竞争态势。实力雄厚的国外 石油品牌经营者之间的激烈竞争，不仅是为了扩大各品牌润滑油的市场份额，而 且是为了通过润滑油产品扩大品牌和企业的知名度，借助品牌促进产品的销售， 借助产品的销售推广品牌，为下一步全面进入我国成品油市场奠定基础。5 .本土化策略国外石油巨头依照“战略全球化、实施本土化”的原则，加紧实施

10、“根植中 国”的本土化策略，在继续加强产供销本土化的基础上，进一步推进人力资源、 研究开发、经营管理等方面的本土化，增强其对中国市场的影响力和控制力。以 BP为例，在实施本土化战略过程中，该公司主要从以下四方面入手，取得了战 略优势：一是产品品牌本土化。随着本土化战略的深入，BP进一步加强了其品 牌的本土化程度，针对其产品主要为重化工业产品、对环境影响较大的特点，BP 的宗旨及企业形象和标志突出了其绿色、无污染的新形象，从而使得自身的品牌 更贴近中国近年来提出的加强环境保护、走可持续发展道路的实际情况，确定了 绿色环保、勇于创新、业绩为本、锐意进取四个方面的品牌价值观。二是研发中 心本土化。在

11、研究开发方面，为紧跟中国市场的发展变化、更快更好地提供中国 式的产品和服务，国外石油公司相继在华投资兴建研发中心，加快实现产品本土 化开发，并为其在华经营战略提供技术支持。如BP出资与中国多家研究机构和 高校共同建立了 “中科院一BP公司中国研究中心”，这是BP在亚洲的第一个、 全球第五个研究中心。三是人力资源本土化。随着对本土人力资源开发的不断深 入，国外公司开始越来越多地选用本地人才和留学归国人员担任在华企业的高级 职务。BP通过合资和直接雇用等方式拥有了 3000多名中国员工。随着经营规模 的扩大，其用人规模还将进一步扩大。四是产品制造、营销本土化。BP从20世 纪70年代就开始了在中国

12、的运营，其在中国的经营囊括了石油及其制品的进口 和营销、燃料零售、太阳能装置、合资化工厂以及化工产品技术销售等领域。BP 与国内石油企业就机构重组、企业管理、企业法人治理、项目融资、健康安全环 保体系等多项内容开展了广泛的交流和研讨。产品生产和营销本土化策略进一步 巩固了 BP在中国生产和经营的基础，为其更深层次、更广阔的发展提供了坚实 的后盾。6 .产业一体化策略国外经验证明，对于石油工业来讲，集中垄断最有利于产业的发展和提高资 源配置效率。国外石油巨头拥有雄厚的资金、技术和资源等上游优势，他们进入 中国，首先和中国石油企业抢占的就是石油产业链的下游一一石油消费终端一一 加油站，建立起石油产

13、品的销售渠道和销售网络。国外石油巨头通过优化资源配 置，加强纵向系统化投资，逐步形成比较完善的产业链。他们以我国经济发达、 基础设施比较完善、市场巨大的沿海、沿江等重点城市为“根据地”拓展业务, 并向规模化和基地化方向发展，近年来又将目光锁定在上海、南京、珠海、宁波、 惠州、泉州等化工园区，投入大量资金，建立其在华业务的发展基地。他们在园 区内逐步完善产业链和产业群，产业布局日益明朗。BP公司的业务在我国主要 集中在广东、上海、重庆等地区，产业链布局基本形成了以华南、华东和西南为 三角支撑的局面。埃克森美孚是我国福建炼化一体化项目的重要投资者之一，同 时在福建和广东等地经营加油站，另外还投资在

14、中国建润滑油调和厂等企业。这 样做，可以优化资源配置、降低成本、提高效率，进而提升利润和竞争力。二、国内石油企业的应对之道国外石油巨头的大举进入，给我国的石油石化企业在资金、技术、人才和管 理等各方面带来了巨大的竞争压力，我国石油企业唯有积极迎接挑战，采取有效 对策，才能在竞争中不断发展壮大自己，实现跨越式发展。1 .加快实施品牌战略在现代市场竞争中，消费者关注的重点已经转变为对品牌之间的差异的关注。 例如，在润滑油销售方面，调查显示，84%的国内消费者把品牌作为第一标准。 大多数消费者在选择品牌时，一般根据习惯选择自己熟悉的品牌，而且一旦选用 了某种品牌，只要其质量好，效果不错，便不会轻易更

15、换其他品牌。国内石油大 企业在国内成品油市场上有相当的知名度和信誉度，但在品牌建设上还存在着品 牌意识较弱、管理不精细、服务不规范及质量偏低等问题。面对国外竞争对手的 挑战，应加快实施品牌战略，提高产品及企业的知名度和美誉度，提升企业竞争 力。2 .强化上下游一体化优势据安达信公司对国际上著名石油公司多年的经营状况分析后得出的结论：采 取上下游一体化经营战略的石油公司，能更好地降低并平衡经营风险，减少整个 石油行业不景气时的不稳定性的影响。因为当油价上升时，上游效益上升，下游 效益上升较慢，甚至下降；而当油价下降时，上游效益下降，但下游效益下降很 慢，甚至还会上升。因此，市场竞争的焦点在于终端

16、销售，在于对成品油零售市 场的控制。扩大终端销售，确保市场占有率目标的实现，并通过贸易调节供需, 发挥整体优势，全面降低企业的经营成本，是石油石化企业提高综合竞争力的必 由之路。完善调整加油站布局，健全销售网络。国内石油企业应打破现行的按省、市 行政区域划分的成品油销售区域经济联合体，按照经济区域流向，重组成品油网 络体系，建立并完善全国油品销售网络和相关基础设施。加强对销售网络的控制, 可以充分发挥国内企业在国内市场的地利和人和的优势，弥补上、中游环节的相 对不足。建立科学的油品配送体系和先进的物流系统。以提高市场占有率为目标，在 经济发达、消费量大的中心城市和交通要道新建或改造一批油库，形

17、成一级集散、 二级分销、三级零售的销售网络。加速建造和完善以油库和加油站为主体的一条 龙营销网络。加快建立成品油管道运输网络和相应的储备设施，使成品油运输实 现管道化，实现“管道输送+终端配送”的两段式现代化分销调运模式，构建具 有独特优势的销售网络体系，使总运输成本最低。加强现代物流体系建设，以现 代物流体系提升营销网络的水平，实现供应链优化。这样可以提高成品油销售网 络的覆盖度，拉近企业与消费者的距离，提高公司的品牌影响力。3 .积极开展网络贸易和电子商务BP对在澳大利亚销售石油产品的不同方式进行了比较，得出的结论是：电 子商务的销售成本大大低于传统方式的销售成本。为降低在石油交易过程中的

18、管 理费用，可充分利用计算机信息网络和良好的配送体系，建立灵活的储运网络和 信息网络，特别是要把传统营销网络与电子商务结合起来，尽快实现石油销售商 务电子化，形成覆盖全国、延伸海外的整体市场营销和信息网络。通过电子商务 建立信息资料库、销售终端网络信息反馈系统，随时收集市场信息，及时掌握和 分析竞争对手的经济实力、营销策略、发展战略和发展动态等情况，及时了解客 户的信息和需求，更能适应客户对低成本、高质量和高性能产品及服务的需求。 为适应电子商务的交易需要，应建立一个能够适应新形势要求的资源统一、客户 统一、信息统一、运作统一的成品油营销体系，充分利用因特网系统进行现货和 期货贸易，并就近组织货源，从而最大限度地降低营销成本。作者：赵艳丰 来源：中国石化2010年第11期