MBA教材第4讲作为上司的职业经理.docx

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1、MBA教材第4讲作为上司的职业经理【本讲重点】作为上司的职业经理的角色定位常见误区实现上司角色的要领作为上司的职业经理的角色定位作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属（幕僚型中层管理人员除外，如总 经理助理）。关于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。在下属面前，职业经理务 必扮演五种角色：领导古领导古教第 4 4缰效伙伴图4-1职业经理在下属面前的角色游戏柳则的制 尼古和维护古管理者作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。 公司关于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能通过他管 辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失

2、职，或者者说是角色错位。作为管理者，职业 经理的首要任务就是如何让下属去工作。1 .职业经理日常工作事项（1）制定年度工作目标与年度计划。（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。（3）制定部门政策。（4）下属的绩效标准设定、评估与反馈，帮助下属提升与改进。（5）审查日常与每周、每月生产、销售或者工作报告。（6）选择与面试员工（配合人力资源部）。2.职业经理管理的对象（1）人员人员的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等等，下属之间的人际关系与工作关系。 你管理的人力作为一种资源，很大程度上不是表达在人事统计表与人事档案中，而是表达在 你能否很好地开发与利用上。（2）固定资产工具、电

3、脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品这些固定资产不归你所有, 但是，你作为管理者，有权使用，它们能帮助你完成工作。（3）无形资产公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力别小 看这些无形资产，这些尽管公司没有分配给你，但是却是你能够使用的，开拓业务时必不可 少的。（4）财务成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是你开展业务必不可少的，是公 司按一定的限额给你的权力。(5)信息公司有皆的部门向你提供行业信息与客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让 你及时熟悉公司及你所负责业务的信息。(6)客户关于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是

4、十分重要的资源。关 于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都 是保证工作顺利进行的资源。(7)时间时间是最容易被忽视的资源。将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成任务, 惋惜你只有一年时间。时间资源是能够平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源。3.职业经理的四大职能职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组织给予的目标。(1)计划确定部门的目标与进展方向，并为实现目标与进展方向制定最佳的行动步骤，这就是计 划。计划将涉及到如下几个方面的问题：有助于达成目标的有关政策。下属的目标与计划。职业经理的行动计划与时间表。关键点的操纵。预算、人员、组织方式

5、等等。(2)组织一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划与步骤，就务必设计与制定一项 组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，由于他们总以为这是公司的事。组织将涉 及到如下方面的问题：部门内的组织图、指挥链与管理关系。各职位的描述与设置。外部工作流程与内部工作流程。为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，务必决定需要授权的人员、权 限与时限。务必在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作与配合。处理好本部门与其他部门之间的关系。(3)操纵当本部门或者下属的工作目标或者绩效偏离设定的目标时,要想办法使之回到正确的轨 道上来。操纵涉及到的问题如下：工作追踪，及时掌握工

6、作进展情况。诊断，将实际效果与预设目标比较。检查计划的执行情况。纠正错误的具体措施。(4)协调职业经理要用“三维”意识进行协调：按照指挥链，与上司与下属协调。通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。领导者通常人们将上司称之“领导”，最好把领导懂得为行为方式，而不只是职位概念。设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也能够管理，而人却需要领导。小企业做事, 大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、操纵、协调，而关键 在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励与指导下属选择最有效的沟通渠 道，处理成员之间的冲突

7、，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色。教练一项国际调查说明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。假如下属的能力没有提升，这是上司的失职。或者许这也正是部门经常不能很好地实现 目标的原因。提升下属的工作能力不仅是人力资源部的情况。当你感到下属的能力不足以应付工作的 挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排 专门的培训。事实上，一项国际调查说明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到 的。假如想让下属取得好的工作绩效，你就务必成为教练，在工作当中不断地训练他们。有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲

8、为，这事实上是不对的。尽管你可 能比下属完成得好，但是假如没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的, 你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的 进展，由于员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的奉献。当好教练是职业经 理至关重要的角色之一。游戏规则的制定者与保护者职业经理在本部门游戏规则的制定与执行中，发挥着非常重要的作用。比如，员工对公 司的某些规章制度感到不满意，假如职业经理也有这样的感受，他也不能在员工面前表露出 来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理 要告诉他们遵守公司规章制度的重要性

9、，或者者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反 映。假如职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员 工不遵守规章制度，或者者对公司的规章制度指手划脚或者私下议论。在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的情况。比如，员工用公司的电话聊私事, 职业经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。这种情况就属于不保护公司规 章制度的现象，由于职业经理起的是带头的作用，假如你首先破坏了规则，你的下属就会持 有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必定会带来极大的负面效应。规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普 通员工的关系最为密切，

10、关于公司的规章制度的保护起着极大的作用。绩效伙伴绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。能够说，职业经理是下属的 绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，继而实现职业经理的目标，最终实 现公司的目标。职业经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者者在下属做得不好时 就训斥一顿。你与下属之间是绩效伙伴的关系。绩效伙伴的涵义是：（1）绩效共同体。你的绩效依靠于他们，他们的绩效依靠于你。互相依存，谁也离不 开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的 发号施令的关系。通过平等对话指导与帮助下属，而不是通过指责、批判帮助下属。（3

11、）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下 属制定绩效改进计划，提升能力。常见误区业务员一些做业务或者者技术出身的职业经理常常把自己仍然当成业务员或者技术员。工作中 身先土卒，冲在前面，却往往不记得了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。 这样的职业经理通常业务或者技术都非常好，而且，绝大多数也是由于在业务或者技术方面 的突出成绩而被提升起来的，对管理并不擅长。这样的职业经理通常很忙碌，原因是：第一，有些技术工作下属做不了；第二，下属们 往往出错，需要他去补漏；第三，下属把自己份内的事反授权给经理去做；第四，人员流淌， 出现人才空缺，职业经理去补缺。这些情

12、况都是职业经理没有扮演好管理者角色的表达。1 .以业务为主职业经理是管理者与领导者，要紧作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做 更多的业务或者技术工作。这种偏差使公司“失去了一个出色的业务员或者工程师，而得到一个 蹩脚的职业经理”。特别是一些技术出身的职也经理，在大学学的是软件设计，到公司又搞了多 年的软件设计，提升到职业经理岗位后，舍不得放弃专业，长期只与电脑与书本打交道，对计划、 组织、管理、操纵与人际方面的情况，既不熟悉又不情愿熟悉。2 .不懂管理特别值得注意的是：这类职业经理尽管学历很高，却常常对管理十分淡漠。认为管理没 有什么，总认为“只要你业务过硬，身先土卒，下属没有不

13、跟你干的。一旦制定了新的工 作目标，这类职业经理马上就进入了状态，从业务与技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十 分认真，同时以此为荣。但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利 益，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。结果，部门搞得一团糟。3 .对下属的业务或者技术要求过严往常角色偏差经常导致只从业务或者技术的角度看待下属、看待问题。由于在业务方面 出类拔萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到水平比较低的下属就气不打一处来，失 去耐心。结果造成这类职业经理的手下很难再有业务高手或者技术高手出现。领主这种角色错位比较常见，这类职业经理将部门看成是自己的“独立王国”，把

14、自己当作 “领主二认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。将部门的事 与人完全置于自己的“势力范围”之内，谁也动不了，碰不得。1 .忽略自己角色的多维性这类职业经理不记得自己的角色是多维的。你不光是上司，而且还是下属，还是同事。 一味强化自己作为上司的角色，忽略下属与同事的角色，会导致“领主”意识的产生。2 .将自己看成下属的保护人所谓下属与上司，只是指挥链上的组织关系。下属首先是公司的雇员，是同事与事业伙 伴，然后才是下属。你的下属与你一样，都具有独立的人格与相应的工作授权，与你不是人 身依附关系，不应将你自己看成是下层的保护人。3 .过分看重自己对下属的作用下属尊敬

15、你可能是由于你有较强的业务能力，也可能是由于你比较关心他们，也可能仅 仅由于你是上司。而千万不要懂得为下属什么事都离不开你，业务上离不开，前途离不开， 甚至生活上也需要照顾。在下属心目中，即使你是一位出色的职业经理，也远远没有你自己 想像的那么重要。中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于: 我是经理，就是官。官僚思想在某些职业经理身上非常突出，表现为办事按部就班，官气十足。今天不能办就是今天不能办,按规定不能办就是不能办,他们想的不是如何主动帮助其他部门解决问题, 而是四平八稳的就事论事。1 .过分看重自己的级别对按什么规格与级别对待自己等十分敏感。比如公司

16、里有几个部门经理在一起开了个 会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎么没有我？喜欢别人称自己为“总”，不喜欢被人 称“经理”（许多公司已经在“官本位”的压力下，将部室一级的经理改称之总经理了）。2 .用级别看待遇对什么级别应该享受什么工资与待遇，一点也不马虎。事实上，在公司里，工资待遇是 根据在一个职位的“相对价值”而定的，是根据工作的绩效而定的。都是部门经理，工作的 “相对价值”不一致，绩效不一致，工资待遇可能相差很大。3 .官僚作风官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的 智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化与客户需要，只管与你讲规定、讲原则。在上司面 前

17、唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属的做法是否正 确。实现上司角色的要领职业经理要较好地认知与践行上司角色，需要做好三件情况：做管理者该做的情况作为管理者，你应该做的是制定目标，支持、激励下属，并与他们沟通，为下属制造很 好的工作环境，带动你的团队去完成工作目标。正确处理业务与管理的关系在公司里，高层管理者几乎不涉及具体的事务。中层管理则不一致，既涉及管理，又涉 及具体业务。高层管理者能够不懂业务，中层管理者却不能够，他务必是一个业务“高手”。中层管理者务必面对大量的业务问题，关于这些问题，中层管理者务必予以回答与解决。 通常来说，中层管理者是最终解决者。需要老板

18、解决的问题，不可能是具体的业务问题。除了业务问题，中层管理还务必面对比高层多得多的管理问题，如制定计划、对下属实 施激励、对下属的工作追踪及评估、与下属沟通、与其它部门协作，解决部门间、部门内部 的人际矛盾与冲突问题等等。总之，中层管理者务必懂管理、善管理。一方面，中层管理务必通过下属们的工作才能达到目标，而这就需要有良好的管理；另 一方面，中层管理又务必是业务带头人，务必在业务上花费许多时间与精力。因此，中层管 理者往往要陷入业务与管理的两难境地，优秀的职业经理务必二者兼顾。处理好管理者与领导者的关系职业经理既是管理者又是领导者，这就要求他不仅要具备计划、组织、协调与操纵的能 力，还需要具有影响员工的能力，能够激励与引导员工。职业经理要引导下属共同为公司的 目标而努力。【自检】你认为自己更倾向于充当哪种角色？如有偏差，请制定改进计划。【本讲总结】本讲要紧讲述了职业经理在下属面前务必担当的五种角色，分别是管理者、领导者、教 练、绩效伙伴与游戏规则的制定者与保护者。但在现实中，有的职业经理往往不能正确认识其角色与作用，容易进入误区，把业务放 在首位而忽略管理、把本部门置于自己的“势力范围”与“官僚思想”严重等。要实现作为上司的角色，职业经理务必注意三个要领：一是做管理者该做的事，二是正 确处理业务与管理的关系，三是处理好管理者与领导者的关系。【心得体会】