基业长青中国家族企业的东方智慧与长青之道.docx

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1、基业长青：中国家族企业的 东方智慧与长青之道国企业500强”榜单显示，民企的上榜数量占比达到一半。近十年来，家族企业在民企中 的数量占比已超八成，已成为国民经济的重要组成部分。二是家族企业产业结构分布随时代趋势发生演进。20世纪初，中国仍处于工业化发展 初期，家族企业以纺织、面粉、烟草、制糖等轻工业领域为主。而改革开放后，中国家族 企业则在更广泛的产业领域中遍地开花。从过去十年的中国民企5。强榜单中可以发现， 上榜企业的前十大行业席位占比明显下降，即产业多元化程度提升。从细分行业分布来看, 家族企业从传统制造业拓展到批发零售、城市开发与房地产，再到近年来向新技术、新医 药、新能源等领域快速发展

2、一一家族企业的行业分布变化从侧面体现了中国产业结构的跃 迁（参阅图4 ）图4 |近十年来，产业呈现多元化趋势，高新技术产业蓬勃发展中国民企500强行业分布中国民企500强行业分布行业分布更多元化中国民企500强的行业集中度 （前十大类行业占比）20112021行业席位变动折射近产业结构变迁2011 年席位数2021 年 席位数电子设备制造业722上榜席位i医药制造业913显著增加燃料加工业1222互联网与相关服务011房屋建筑业5829上榜席位卜交通运输设备制造业2511显著减少电气机械和器材制造业4326金属冶炼和压延加工业8977L2.2空间维度：行业分布体现地域特征世界不同地区的家族企业

3、在行业分布上各有特色，充分反映当地的政治与经济发展特 点。根据2019年世界前750家族企业榜单，房地产与城市开发在亚太地区的家族企业中占 比显著高于欧美地区，而北美地区的批发零售业与科教文卫类家族企业占比则显著高于其 他地区（参阅图5）。值得注意的是，虽然制造业是绝大多数国家/地区的家族企业中最常 见的行业大类，但鉴于制造业包罗万象，我们需要进一步拆解细分行业来进行横向对比。按照细分行业归类，食品、零售、传媒等行业是美国的上榜家族企业最多从事的领域， 显示了大众消费与文化产业在美国国民经济中的重要地位。德国工业技术积累深厚，从事 机械制造、汽车与零部件制造领域的家族企业问鼎榜首。而在意大利，

4、纺织服饰与奢侈品 行业活跃着一大批百年老店，承载着悠久历史的传承与民族文化性格。图5 |不同地区的家族企业在行业分布上各有特色2019年世界排名前750的家族企业行业分布（% ）N=187N=187N=298N=187制造业批发和零售业 房地产与城市开发 建筑业 科教文卫 其他51%11%11%23%亚太地区3%48%16%30%欧洲地区35%. 100%27%4%9%25%北美地区-1%来源：Lutyens Advisory在2019年发布的全球家族企业750强榜单。注：亚太地区上榜数量187家，欧洲地区上榜数量298家，北美地区上榜数量187家；各地区的“其他”行业中占比均不超过7%。图6

5、 | 2019年全球家族企业750强的细分行业分布美国美国食品生产与销售意大利德国机械制造纺织服饰与奢侈品中国城市开发与房地产上榜企业 最常见的 三类行业Top 2 连锁零售汽车与零部件制造食品生产与销售工业品制造Top 3 新闻传媒食品生产与销售金属与采矿建筑工程大众消费与文化技术与精益制造品牌历史文化价值城市与工业发展来源：Lutyens Advisory在2019年发布的全球家族企业750强榜单。注：中国大陆上榜数量53家，美国上榜数量166家，德国上榜数量96家，意大利上榜数量23家；榜单细分行业共63个。相比之下，中国的上榜家族企业以城市开发与房地产、工业品制造、建筑工程三类最 为常

6、见，这与中国过去十儿年快速的城市化与工业发展进程密切相关。可以看到，不论在 时间维度还是空间维度上，家族企业的产业结构始终和国家的政治经济特征息息相关，家 业、基业、国业三者环环相扣。当前的中国家族企业现状是时代的产物，而面向未来，中 国家族企业的产业结构还将继续跟随国家经济大势与产业政策导向演进，不少战略性新兴 产业将成为家族企业的新宠（参阅图6 ）。L3未来：中国家族企业的挑战与机遇如果说西方百年老店式的家族企业历经考验、细水长流，那么今天的中国家族企业则 是风华正茂。过去几十年的时代机遇造就了中国家族企业的今天，而面向未来，中国家族 企业发展将围绕转型升级、代际传承、共同富裕三大主题展开

7、。1.3.1 转型升级随着中国经济由过去的高速增长阶段转向高质量发展阶段，“遍地黄金”的造富时代已 经过去，“大水漫灌”的增长方式终将成为历史，而“做深做精”的家族企业则能在大浪淘 沙中长存长青。中国家族企业必须做好两个层面的转变，焕新企业家精神： 产业转型，追求技术引领与可持续发展。随着经济发展进入新阶段、劳动力成本攀升、 技术创新颠覆传统行业，中国家族企业正面临产业转型升级的关键期。未来，中国家 族企业需要更强的洞察力、想象力与创新力，跟随“高质量发展”与“双循环新格局” 两大趋势，通过技术创新引领企业从低附加值产业走向高附加值产业，从粗犷式发展 走向可持续发展。 管理升级，聚焦提升企业内

8、部管理水平。过去的二三十年中，由于国内经济高速发展、 国际市场遍地机遇，一大批优秀的家族企业大步迈进规模扩张，对于企业内部管理则 关注较少。相对于其他民企而言，家族企业的“人治”要素更为浓厚。近年来，随着 国际政治与新冠疫情掀起逆全球化浪潮，经济高速增长的潮水有所褪去，真正考验家 族企业内部管理水平的时刻已经到来。中国家族企业需要进一步建立与完善现代化的 治理与管理机制。1.3.2 代际传承对于中国家族企业创始人而言，代际传承是既重要、又紧迫的议题。中国百强家族企 业中，当前仍在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄已超过6。岁，接班人的 遴选和培养势在必行（参阅图7 ）o自8o年代起

9、实行的独生子女政策让中国家族企业在家族 接班人的选择范围上面临更加严峻的挑战。在BCG去年发布的基业长青：探寻家族企业图7 |传承的紧迫性：从中国百强家族企业创始人年龄情况可见，接班人的遴选和培养势在必行70岁或以上的创始人数量创始人平均出生年份当前仍担任董事长或CEO的 创始人平均年龄来源：福布斯中国家族企业排行榜；案头研究；BCG分析。传承的成功之道白皮书中，我们探讨了“什么是成功的传承”、“传给谁”和“如何传”等 问题。与此同时，成功的代际传承将帮助家族企业更好地实现转型升级。在企业创立与发展 的过程中，“创一代”们的管理风格往往已经成型，较难在短时间内转变。然而，面对产业 转型与管理升

10、级的时代要求，家族企业又需要适当摆脱对过往成功经验的依赖。随着越来 越多的家族企业面临传承交棒节点，不论由家族后代还是耿业经理人接班，新一代掌门人 有望为家族企业带来新的管理思维和创新活力，助力家族企业实现转型升级。1.3.3 共同富裕过去四十年的中国经济处于“先富带后富”阶段。在这一时期中，家族企业抓住时代 机遇，聚焦于家族财富创造与企业自身的快速增长，有效促进了“先富”群体的形成。进 入20年代，中国经济迈入“在高质量发展中促进共同富裕”阶段。未来中国的家族企业需 要顺应时代趋势，从以下两大角度出发，承担起更多的社会责任与时代使命： 挖掘历史文化基因中的闪光点。在中国传统社会的差序结构中，

11、“推己及人”、“修身、齐家、治国、平天下”是中国人追求的理想状态，而如今的家族企业也要从“为家族 创造财富”走向“为行业、为区域、为国家贡献价值”。面向未来，我们期待更多的中 国家族企业将这种“推己及人”的家国情怀融入到企业战略与行动中。发挥专长，贡献于共同富裕目标。家族企业参与共同富裕进程的方式不应局限于固定 的模式，而需要与企业自身的行业特点与优势相结合。在日常业务运营过程中，家族 企业需更具人文关怀，关注可持续发展，做好“小我”；面向社会，家族企业还要进 一步发挥影响力，通过慈善行动、影响力投资等形式，成就“大我”。回望过去，中国传统社会结构与文化特征决定了中国家族企业的管理风格与西方迥

12、 异；审视现在，中国家族企业经历了 4。多年的发展，已成为国民经济的重要组成部分；展 望未来，中国家族企业将走向转型升级、代际传承、共同富裕。中国家族企业应如何实现 基业长青？我们认为需要明确三大原则： 将中国历史文化传统发扬光大。一方面，中国家族企业需要对自己保持信心，“人治” 特征并非绝对的负面标签，而需要辩证对待；另一方面，中国家族企业应挖掘传统文 化基因中的闪光点，力求“推己及人”，为社会与国家创造更多价值。 将发展重点与国家大趋势结合。相较于西方，中国家族企业诞生于时代红利之下，与 国家经济发展脉络的关联更加紧密。未来若想实现基业长青，中国家族企业需要将自 身产业特点与高质量发展等宏

13、观趋势相结合，充分发挥企业家精神。 完善家族企业治理与管理机制。在发挥中国传统文化闪光点的基础上，中国家族企业 也需要意识到，随着企业发展壮大与时代变迁，家族企业亟待建立更加完善的治理与 管理机制。如何处理家族与企业的关系，如何建立管理机制保障基业长青，如何处理 家族内部关系，如何做好家族企业中的人才管理，这些都是中国家族企业需要思考与 探索的核心话题。在本报告的后续章节中，我们将重点解决这一部分的问题，旨在为 中国家族企业提供清晰、实用的思考框架。2.中国家族企业管理的长青密码家族企业对于经济发展至关重要，但家族企业想要真正实现“基业长青”并非易事： 中国与欧美均有调研数据显示家族企业仅约3

14、0%能传承两代，约10%能传承三代。从企业 管理的视角出发，家族企业如何避免“富不过三代”、实现基业长青？在企业愿景、价值观与战略层面，家族企业与一般民企的经营管理智慧是相近的，“行 业属性”比“家族属性”更强。但与此同时，家族企业在治理与管理机制上面临着独特的 挑战：例如，在所有权层面，家族企业的股权结构需要关注家族控制权与外部投资者之间 的平衡；在管理模式层面，家族企业要尤其关注管控与放权之间的平衡，实现“守业”与 “创业”并进。在现代企业公司治理及管理方法论的基础上，家族企业需要围绕着权力传承, 建设“系统工程为保证企业的顺利传承与稳定发展，家族企业首先要做好治理权力的分配。治理管控 模

15、式决定了家族与企业之间的关系、以及企业内各治理机构之间的关系，是家族企业稳定 运营的重要基础。家族企业也要思考如何做好管理权力的分配，恰当地处理企业总部与不 同产业、子公司或事业部之间的权力关系。在传承过程中，家族企业还要明确谁拥有这些 权力，即完善领袖锻造与产生机制，对家族成员与职业经理人进行系统性的培养。最后， 家族企业还要牵引领袖群体用好被赋予的权力，推动他们长期为家族企业贡献价值。综上，中国家族企业不仅要在企业战略与业务层面追求卓越，更要做好治理与管理机 制建设，包括“治理权力分配”、“管理权力分配”、“谁拥有权力”、“如何用好权力”四大 议题一一它们共同组成了家族企业基业长青的四大支

16、柱（参阅图8 ）。图8 I家族企业基业长青的四大支柱治理与管理机制层面治理与管理机制层面槃企业愿景与 战略层面治理权力的分配？管理权力的分配？谁拥有权力？如何用好权力？治理管控明确所有权; 结构与经营权落位集团中心打造强集团 总部，推动 业务创新领袖锻造对家族成员 与职业经理 i人的培养激励牵引（优化激励机 制构建泛家 族群体2支柱一：治理管控建立稳定合理的所有权结构稳定的所有权结构是家族企业基业长青的基础，这包含两个层面的问题：一是关注家族对企业的所有权控制情况。对于家族企业而言，家族在守护企业价值观、 把握企业发展方向上发挥着“北极星”般的指引作用。在企业日常决策中，适当集中的所 有权有利

17、于加强企业战略定力；在危机时刻，家族对企业的所有权控制更是防止企业分崩 离析的基石。许多中国家族企业在发展早期都存在产权不清晰或不集中的问题，家族可选 择通过股权收购增加家族的股权占比来加强控制权。而在向外部募资时，家族也要尤其注 意守住股权占比底线，或通过股权结构设计来保护实际控制权（如A/B股、优先股、一致 行动协议等），在与更多投资者分享收益的同时，保护家族对企业的控制权。二是警惕家族内部所有权分散带来的风险。随着家族开枝散叶，企业所有权可能被不 断稀释，如不加节制，可能导致接班人对企业的掌控力不足。为防范此类风险，家族可对 股权继承与转移行为进行规范，或按需从部分家族成员手中收购股权，

18、确保一定的股权集 中度。此外，家族也可以通过成立家族信托基金等方式确保股权不被分割。案例：法国穆里耶家族的所有权结构管理法国的穆里耶家族从19世纪的棉纺织厂起 步，经历五代传承，发展成为全球最大的零售集 团之一。当前穆里耶家族已有近800名家族成员， 其中250多名直接参与家族集团下部分业务的运 营管理。庞大的家族谱系对所有权结构管理提出 了很高的要求。法国的穆里耶家族从19世纪的棉纺织厂起 步，经历五代传承，发展成为全球最大的零售集 团之一。当前穆里耶家族已有近800名家族成员， 其中250多名直接参与家族集团下部分业务的运 营管理。庞大的家族谱系对所有权结构管理提出 了很高的要求。穆里耶家

19、族规定，家族成员到达19岁后要通 过严格的培训和考核后方能取得家族企业控股公 司的股权。为保证家族所有权集中度，穆里耶家 族协会（AFM ）每年定期召开内部股权交易会。 家族成员可在交易者会中按需互相转让股份。这 既保证了家族对企业的掌控力，又能让股权更集 中于有志于家族事业的家族成员，为那些有其他 志向的成员提供退出通道，有效规避了股权过度 分散带来的风险。来源：AFM官网；案头研究；BCG分析。2.1.1 明确家族在企业治理中的定位在明确所有权结构的基础上，家族企业的经营权应如何落位？根据所有权与经营权的 分离程度，家族企业存在几种不同的治理模式（参阅图9）。图9 |家族企业存在不同的治理

20、模式高参与度高参与度低参与度家族成员担任角色家族成员关键权责家族治理机构企业董事会企业管理层股权分红企业治理管控日常经营管理中参与度家族治理模式家族投资模式在中国，大多数家族对企业经营权的掌控愿望较强，“家族治理模式”是最常规的选择。 在这种模式下，由家族成员担任核心管理层，深度参与企业的日常经营、掌控企业的各类 决策，所有权和经营权高度重叠。但若家族内部冲突较多，或下一代接班意愿与能力较弱，家族企业可能需要考虑“职 业治理模式即家族成员通过董事会把控企业方向，而核心管理层主要由职业经理人担 任，既保持一定的家族参与度，又借助经理人的能力来拓宽企业的发展潜力。这一模式要 求家族企业具备完善的人

21、才培养机制，形成与家族成员长期共事的“泛家族群体”。此外，部分家族企业对于企业经营权的掌控愿望较弱，倾向于选择“家族投资模式”， 即家族成员不参与企业日常经营，仅保留股东身份，企业治理更依赖外部投资者、独立董 事以及监管机构。家族企业的治理模式并非一成不变，可随着企业的发展按需调整。但是，家族企业治 理模式的选择与企业发展阶段并没有必然关系。根据BCG研究，在欧美地区，家族企业的 发展往往伴随着家族参与度的下降，但一些发展中国家却呈现相反趋势（参阅图10 ）。由 于中国当今的家族企业普遍创立于改革开放后，我们尚无法进行百年跨度的宏观调研。但 随着大量中国家族企业面临传承的关键节点，选择适合的治

22、理模式将成为很多家族企业的 重要课题。图10 |不同地区家族企业的发展趋势亦不相同部分发达国家市场 （欧洲、美国）部分发达国家市场 （欧洲、美国）家族对企业的不同参与深度占比结构3059年6089年 90119年120年以上家族企业年龄部分发展中国家市场（巴西、东南亚、印度）家族企业年龄低参与度高参与度中参与度来源：BCG分析。注：高参与度情形下，由家族成员担任企业CEO等高管职位；中参与度情形下，家族成员主要活跃于董事会，但不直接担任高管职位；低参 与度情形下，家族成员是企业的投资者，但不直接参与企业的经营管理；图中柱形宽度代表样本中的相应年龄企业数量占比，高度代表不同 参与深度的企业数量占

23、比。2.2支柱二：集团中心集团中心是不同所有制企业都要关注的重要课题。但是，受到传统的业务结构与管理 思维惯性的影响，中国的家族企业在集团中心议题上面临着更多的历史包袱与挑战。回顾家族企业的创业初期，创始家族往往基于在特定行业领域内的资源、经验与人脉 积累，聚焦于单一主产业，力求在市场竞争中站稳脚跟。在这种“单核”业务结构下，家 族企业的组织能力天然根植于主产业内部，而集团总部的平台能力往往有所欠缺。而近十 几年来，不少中国家族企业已经从单一主产业向多元化业务组合管理转变；同时，家族企 业纷纷推动数字化、国际化等变革。不论是从“单核”到“多核”，还是变革下的新旧能力 转换，都对集团总部的定位与

24、平台能力提出了新的要求。然而，多数中国家族企业受制于“强管控”的惯性思维，全面管理业务的日常运营决 策。在过去的“单核”业务阶段，家族高层尚有精力与能力处理大量管理事务。但在“多核” 业务下，事无巨细的管控不仅让家族高层感到力不从心，还会遏制业务发展创新的活力， 更不利于人才能力的培养，给代际传承带来了更高的风险。对于很多中国的家族企业而言， 适当放权成为当务之急。实际上，不少中国家族企业高层已经意识到了“放权”的重要性，但“放权”绝非易事。为 了避免“一抓就死、一放就乱”的困局，家族企业需要“四步走”建设集团中心（参阅图11 ）o图111面临挑战，家族企业的“四步走”应对之道明确集团中心的角

25、色定位。打造集团中心的第一步是明确集团总部的角色定位，即总 部发挥何种价值、保留哪些关键权责。多数中国家族企业过去采用的总部定位为“全 面管理者”，对各产业采取“一刀切”的强管控。面向未来，家族企业需根据实际业务 需求，将总部定位向“战略指导者”、“职能领导者”或“平台支持者”等角色转变。优化管控模式，明确权责界限。总部定位与管控模式相辅相成。从“运营管控”向“战 略管控”过渡，家族企业需系统性梳理集团总部与各产业之间的权责界限（包括研/采/ 产/销等业务事项，以及人/财/法等事务事项），把握好收权与放权的平衡。在放权过 程中，家族企业还需谨慎处理权力交接，遵循循序渐进、过程可视、反馈及时及制

26、度 化流程的原则。构建集团中心的专业平台能力。在适当放权的同时，集团中心还需要增强平台能力， 为各产业提供“指引”与“赋能”。一方面，家族企业需要构建“总部大脑”，在战略指 引、干部锻造、风险把控等方面，为各个业务部门提供方向指引；另一方面，家族企 业也要在总部完善共享服务职能（如财务、人力、采购等），为各产业的发展提供充分 的赋能支持。应对多元化业务的管理复杂度。从“单核”业务到“多核”业务，家族企业对于不同产 业之间在资源分配、业绩考核、激励机制上要进行差异化管理，实现效率与公平之间 的微妙平衡。与此同时，家族企业还要思考如何在不同产业之间发挥协同效应，实现 相关多元化的竞争优势。目录概述

27、11 .中国家族企业的过去、现在与未来4过去：中国家族企业的历史文化基因41.1 现在：中国家族企业的近现代发展进程7未来：中国家族企业的挑战与机遇102 .中国家族企业管理的长青密码13支柱一：治理管控142.1 支柱二：集团中心16支柱三：领袖锻造182/支柱四：激励牵引19.法治为纲、德治为魂的家族治理212.2 家族治理之“法治”22家族治理之“德治”263 .应对人才挑战，激发长青活力30家族企业人才管理常见的六大挑战30353.1 调整思维、切实执行，易忽略的五项原则34结语2.3 支柱三：领袖锻造代际传承对于中国家族企业而言是一件既重要又紧迫的议题，继任领袖锻造成为家族 企业的必

28、修课，包括两大议题：一是“选”，即如何选拔产生下一代领袖，二是“育”，即如 何培养潜在领袖群体。2.3.1 “选”：明确领袖标准与产生机制家族企业最理想的接班人应当既有突出的能力（继任风险低），又能守护企业的核心价 值观与长期利益（代理风险低）。但在现实中，家族企业往往面临权衡取舍：家族成员接班 的代理风险较低，但继任风险较高；外聘职业经理人的代理风险较高，而继任风险较低； 内生培养人才则介于二者之间。家族企业需要对不同候选接班人的继任风险、代理风险进行评估，还要结合外部市场 与内部机制建设情况，评估企业对于这两种风险的承受程度，并依此选择最为合适的接 班人。为确保代际传承顺利过渡，家族企业还

29、需将“领袖产生”引入规范的议事与决策流程， 借助家族治理机构，在家族内部就传承议题达成共识。2.3.2 “育”：双线并行培养领袖群体对于领袖群体，仅仅知道“如何选”还不够，更重要的是保证“有的可选”。不论选择 家族成员还是职业经理人接班，家族企业都需要提前布局领袖培养，保障潜在领袖群体的 质量和数量，降低接班人上任后的代理风险或继任风险。家族成员的领袖锻造包括价值观塑造与能力培养两大方面。受“家”文化的影响，中 国的家族企业往往较为重视家族成员的价值观塑造，但专业知识与管理能力培养不足。面 向未来，中国家族企业应着力从三方面做好家族成员的能力培养： 系统规划：按照各个成长阶段规划系统化的培养体

30、系，包括少年时期的智慧启迪与兴 趣培养、青年时期的高等教育与社会实践，以及正式进入家族企业后的历练锻造。 实战锻炼：代际传承并非一个时间点，而是一段漫长的旅程。在正式交接之前，家族 接班人需要充足的时间在实战中自我成长、适应新角色。 因材施教：重视对家族成员的兴趣引导与因材施教，一方面不限制他们追求个人兴趣 爱好，另一方面积极引导有潜力的家族成员参与家族企业事务。案例：罗斯柴尔德家族通过实战锻炼培养接班人罗斯柴尔德家族在过去的二百余年中经历了 八代传承，至今长盛不衰。老罗斯柴尔德对二代 家族成员的培养为罗斯柴尔德家族的发展壮大奠 定了良好的基础。在罗斯柴尔德家族二代五兄弟30岁至40岁 期间，

31、老罗斯柴尔德将他们分别派往欧洲各地开 拓分行业务，从实战中提升专业知识与管理能力。罗斯柴尔德家族在过去的二百余年中经历了 八代传承，至今长盛不衰。老罗斯柴尔德对二代 家族成员的培养为罗斯柴尔德家族的发展壮大奠 定了良好的基础。在罗斯柴尔德家族二代五兄弟30岁至40岁 期间，老罗斯柴尔德将他们分别派往欧洲各地开 拓分行业务，从实战中提升专业知识与管理能力。老罗斯柴尔德还要求这五家分行彼此紧密合作、 互相扶持。对于罗斯柴尔德家族而言，这种业务一线的 实战锻炼一方面能帮助家族成员快速成长，另一 方面也能帮助家族评估与筛选合适的接班候选 人，同时还能帮助家族企业拓展业务边界，实现 一举三得的效果。来源

32、：尼尔弗格森罗斯柴尔德家族；罗斯柴尔德家族资料库；案头研究；BCG分析。与此同时，家族企业要完善职业经理人的领袖培养机制，培养一批能力卓越、价值观 认同度高的耿业经理人。家族企业可以通过安排跨区域/跨业务/跨职能轮岗等方式来提升 他们的综合管理能力。此类职业经理人的培养方式与一般民企较为相似，但需要注意一系 列家族企业特有的人才管理问题，我们将在本系列的后续文章中详细探讨。在家族成员与职业经理人双线并行培养的过程中，家族企业要注重在纵向维度上的延 续性，即充分认识到领袖培养是长回报周期的议题，以长期思维坚定投入；同时也要注重 在横向维度上的互补性，不仅追求个体能力达标与价值观统一，还应力求形成

33、领袖群体的 能力互补、背景互补与风格互补，为家族企业未来可能面临的各种不同挑战做好准备。2.4 支柱四：激励牵引纵观家族企业的基业长青旅程，领袖群体的更迭只是代际传承中的一个个“站点”，而 领袖群体对于家族企业的长期价值贡献同样重要。随着业务版图扩张，即使在家族控制程 度很高的情况下，联业经理人的价值也不容小觑：他们不仅能填补家族人才的数量缺口， 更能补充家族成员所不具备的能力经验与“局外人视角”。然而，职业经理人对家族企业的长期奉献并非理所当然之事。在物质层面，职业经理 人从家族企业取得薪酬及少量股份，与家族企业财产的绑定关系远小于家族成员；在精神 层面，职业经理人与家族没有天然的血缘联结，

34、浸润于家族企业核心价值观的时间也短于 家族成员。构建“泛家族群体”的前提是从物质与精神全方位提升职业经理人与家族的绑定程度， 牵引他们长期服务于家族企业，并降低代理风险。德国某传承超过百年的工业企业对于职 业经理人的激励手段随着其职业阶段不断跃迁（参阅图12 ）。图12 |职业生涯不同阶段赋予不同激励与权力，牵引向下一个追求层次跃迁相关指标物质基础保障 自我价值实现自我成就突破 公司繁荣昌盛公司繁荣昌盛 社会责任实现年龄激励方式激励 重占 =TT.八、成长空间奖金激励使命感I认同感I安全感决策权限股权激励使命感I 认同感I安全感监督权限收益保障使命感I认同感I安全感精神诉求I物质诉求核心 追求

35、在职业生涯初期，职业经理人更多追求的是第一层次的“安全感”。在这一时期，家族 企业应注重为这些职业经理人提供有竞争力的薪酬福利，满足其基本的物质需求，并 为其规划有吸引力的学习锻炼机会与职业晋升通道，牵引他们成长。 在职业生涯中期，随着年龄增长、资历与个人财富的累积，职业经理人的需求将逐渐 向第二层次的“认同感”迁移。进入这一阶段，家族企业要更加注意职业经理人对职 业理想与身份地位的追求，赋予他们对等的责权范围，并不吝给予口头赞赏与正式荣 誉。此外，还可以通过长期股权激励，加强职业经理人与家族企业的利益绑定。 进入职业生涯后期，当“安全感”与“认同感”已然实现，职业经理人的追求层次将进 一步向

36、“使命感”跃迁。在这一阶段，薪酬、地位、股权已经成为家族企业对他们的 基本承诺，而真正能够激励他们的是对企业愿景与社会责任的追求。这一阶段，他们 在家族企业的日常经营中逐渐退居幕后，但家族企业可以赋予他们适当的监督权，在 识人用人与重大决策上发挥余热。以上的激励手段可以帮助家族企业牵引职业经理人的长期留存与发光发热。而与此同 时，家族企业在管理职业经理人时还会面临一系列独特的挑战一一我们将在后续章节中探 讨这些问题。3.法治为纲、德治为魂的家族治理对于家族企业及其创始家族而言，家族治理存在三方面价值。 预防与解决矛盾冲突。不论古今中外，家族企业都有着一种特殊的复杂性。这种复杂 性源自于“家族”

37、与“企业”二者间的交错与融合：家族的基础是情感纽带、信任、无 条件的接纳、无私的付出和稳定的血缘关系；而企业的基础则是规则契约、竞争、有 条件的赏罚、对等的权利义务和灵活的雇佣关系。家族企业将“家庭”和“企业”这两 种完全不同的制度结合在一起。一方面，二者能实现一定的互补，让家族企业迸发出 更强大的凝聚力与韧性；另一方面，家族中的矛盾冲突如无法得到妥善预防和处理， 轻则阻碍家族企业的发展进程，重则对家族企业造成致命打击。完善的家族治理有助 于家族预防与解决内部矛盾冲突，进而减弱对家族企业的负面影响。 传承家族核心价值观。家族价值观是家族的立身之本。家族长青并不只在于财富传承， 更在于家族价值观

38、的延续。在家族代际传承的时间长河中，市场趋势、时代风向、竞 争格局等等要素千变万化，执着于眼前商业利益者必将经历境遇浮沉，而真正能实现 长青的家族则往往具备远大格局：在家族内部，他们不仅仅着眼于财富积累，更看重 家族团结与和谐；对于家族企业，他们不局限于追求一己的商业成功，还关心着社会 福祉。完善的家族治理能帮助家族理清核心价值观的内涵、将价值观拆解到家族的日 常言行中，并监督家族成员时刻践行价值观，确保家族的发展不偏离立身之本，为家 族长青保驾护航。 助力实现家族愿景。家族愿景是家族的初心与终极目标，家族愿景通常由家族企业的 创始人提出，可囊括家族延续、商业成就、社会荣誉等方方面面的目标，需

39、要家族成 员长期通力合作、共同追求。若家族治理缺席，家族成员将倾向于依赖长期形成的习 惯，基于家族内部相似的思维方式和语境进行非正式的沟通与决策。而在家族发展壮 大后，这种方式会逐渐显现效率低下、界限模糊的弊端。完善的家族治理能促使家族 内部实现高效沟通与合作，推动家族有规划、有秩序地向家族愿景迈进。对当今的中国家族企业而言，完善家族治理尤为紧迫。正如前文，中国传统社会的结 构特点决定了中国家族企业有更强的“人治”色彩，权利与义务较为模糊。在创立与早期 发展阶段，创一代家族内部关系相对简单，传统模式尚可维系。但随着家族企业做大做强、 家族复杂性与日俱增，传统“人治”模式终将成为过往，完善的家族

40、治理机制是家族企业 长治久安的前提。家族治理需要“法治”与“德治”的双线交织。“法治”是家族治理的基本框架，“德治” 是家族治理的灵魂与精神，唯有这两大要素双管齐下、双线交织，方能帮助中国家族企业 实现减少冲突和实现愿景的双重价值（参阅图13 ）。本章节将围绕这两大要素详细展开， 探讨中国家族企业如何提升家族治理水平。图13 |家族治理需要“法治”与“德治”的双线交织。家族治理之“法治”“法治”是成为家族治理的基本框架。家族治理中“法治”涉及的问题极广，本文将 聚焦其中最重要的两个问题：一是“法治，由谁推动，即确认家族治理责任主体；二是“法 治”的规则是什么，即如何明确家族成员的责权利。3.1

41、.1 完善治理机构，作为家族治理的主体家族治理机构是家族治理的责任主体，帮助家族企业承担家族治理的相关事务。如果 将家族治理比作一趟公路旅行，那么家族治理机构需由“乘客团”、“方向盘”、“服务站” 组成，三者各司其职、互为补充（参阅图14）。1）组织“乘客团”正如公路旅行的首要任务是组织乘客团，建立家族治理机构的第一步即是组织家族成 员的沟通平台，通常称为家族协会（Family Assembly） o家族协会由所有持有家族企业股 权的家族成员组成，承担信息互通和集体议事的职责，并负责选举家族委员会。通常来说，当家族企业传承至第三代或以上，跨代际、跨支系的沟通议事的复杂需求 会促使家族企业形成类

42、似于家族协会的机构。但对于想要主动提升治理水平的家族企业而 言，尽早成立家族协会能够促进家族内部高效沟通、和谐相处。图14 |将家族治理比作一趟公路旅行服务站服务站传承超过五代的法国最大财团穆里耶家族早在1955年就建立了家族协会，命名为穆里 耶家族联合会（AFM）,至今已发展至近800人。穆里耶家族联合会每季度召集家族内部沟 通与股权交易会议，每隔四年重新选举形成家族委员会，维护了家族长久以来的团结稳定。2）把握“方向盘”除了乘客团之外，公路旅行还需要少数核心人员来把握方向盘。对于家族来说，这个 方向盘就是家族的最高决策机构，通常称为家族委员会（Family Council）。家族委员会由

43、“乘客团”家族协会选拔成立，成员数量通常在4到1。人不等。家族委员会需要吸纳家族 协会的意见，针对家族重大事务进行决策，并保障家族精神传承与家族企业基业长青。正如公路旅行的方向盘需要经验丰富的车手来驾驭，家族委员会职责重大，因而选拔 机制通常较为严格。从人员构成来看，委员会中需要有经验丰富、德高望重的家族成员， 同时需包含两代及以上的成员以保障延续性；从人员素质来看，委员会成员需要满足一定 的硬性要求（如年龄、学历、经验等）和软性要求（如能力、品德等）。3）打造“服务站”乘客团与方向盘到位之后，一场顺利的公路旅行还少不了服务站的支持。在家族中, 家族办公室（Family Office）承担了

44、“服务站”的角色，即家族事务服务平台（参阅图15 ）。图15 |承担着“服务站”角色的家族办公室家族最高决策机构家族所有者的集合最早的家族办公室主要发挥财富管理职能。而发展至今，家族办公室的职责已经不局 限于财富管理，还可以覆盖专业服务、公益慈善、家族事务等方面。根据家族企业的实际 需求，家族办公室可以覆盖不同的职责广度与深度，也可以通过自建、外包或两者结合的 形式设立。实际上，在家族企业发展早中期，企业的职能部门往往同时承担了部分家族日常事务 工作，如帮助家族处理税务、组织家族会议与活动等。但随着家族企业的发展，这种“公 私不分明”的弊端逐渐显现。建立家族办公室来专职负责家族事务性的工作，既

45、可以避免 企业员工分散本职工作的精力服务家族，又可以保证家族的各类需求都能及时得到专业人 员的响应。3.1.2 确立治理规则，明确家族成员的责权利治理机构只是家族“法治”的框架，而真正要让“法治”运转起来，还要依靠一系列清 晰的规则来规范责、权、利，确保家族对外保持团结一致，对内保持关系和谐。 缔结家族宪章，明确家族群体规则家族宪章(Family Constitution),亦称家族协议或家族宪法，是家族治理规则的根 基和家族长青的重要抓手。缔结家族宪章要求家族成员共同参与讨论、提出建议，并 由家族委员会牵头进行制定，必要时亦可引入专业律师协助起草。家族宪章首先要对家族核心价值观、家族初心与愿

46、景进行清晰阐述，这是维护家族价值观、团结家族成员的重要保障；其次，家族宪章还需明确家族成员的范围定义、股 权分配模式、股权变动规则等与所有权密切相关的规则；此外，家族宪章还需包含一 系列涉及企业经营相关的规则，如家族成员参与企业管理的标准、领袖选拔与传承规 则、矛盾冲突的解决机制等。 制定家族行为准则，规范个体行为家族行为准则（Code of Conduct）的核心目标是规范家族成员的言行举止。一份有效 的家族行为准则需要满足三个条件：首先，家族要以书面制定行为准则，确保有据可 依；其次，家族需要确保每位家族成员都对行为准则有充分的认知；最后，家族要明 确奖惩机制，尤其要对违反行为准则的情况进

47、行严格处理。家族行为准则的内容不仅要发挥防范风险的作用，还要体现家族核心价值观的要求。 家族可以根据自身需要，确定行为准则的内容覆盖范围。常见的内容类型包括：家族成 员交往规范、与媒体公众的沟通规范、参与社会团体的规范、参与政治相关事务的规范、 遵守法律与道德标准的规范、为他人做信用担保的规范、个人投资行为的规范等等。对于中国家族企业而言，家族宪章与家族行为准则并非舶来品。早在古代中国，订立 家训家规就已是大家族内部治理的常见方式，与当今的治理规则有着相似的目的。中国历 史上号称“家训之祖”的颜氏家训I通过7卷共2。篇文章确立了颜氏家族行为规范，从 读书治学到言谈举止，从兄弟关系到宗族礼节，不一而足。在古代家族中，家训家法是大 家长权威的体现，对礼节秩序的追求胜过对于责权利分配的重视。当今的中国家族企业一 方面可取其精华，继承古代家训家规的精神，另一方面也要精益求精，追求公平公正与责 权利对等，并将规则融入三大治理机构的职责之中，让规则真正发挥效用。案例：李锦记家族的家族治理李锦记集团创建于1888年，经历四代传承， 至今已有130余年的发展历史。在