火龙果第二章、组织架构与设计.ppt

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1、第二章、组织架构与设计第二章、组织架构与设计引导案例：像军队合成军一样引导案例：像军队合成军一样调整企业组织结构调整企业组织结构新作战模式变革新作战模式变革第一、模式创新：对整个作战第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。能力的依赖。第二、对士兵个体的充分和严第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，格的培训，提高战士个体的素质，从而提高从而提高“投资回报率投资回报率”，降低消，降低消耗提高效能。耗提高效能。陆军中的陆军中的“班班”：大型组织中的：大型组织中的最小管理单位最小管理单位支部建在连队上：抓住大型组织支部建在连队

2、上：抓住大型组织执行力的关键点执行力的关键点跨级任命：避免失控的灵丹妙药跨级任命：避免失控的灵丹妙药面向战场的组织变革面向战场的组织变革第一节、组织设计概述第一节、组织设计概述一、组织结构设计的六要素一、组织结构设计的六要素1、工作专门化、工作专门化2、部门化、部门化（1）职能部门化）职能部门化（2）产品类别部门化）产品类别部门化（3）地域部门化）地域部门化（4）产品生产部门化）产品生产部门化（5）顾客部门化）顾客部门化3、命令链、命令链命令链命令链(chainofcommand)是一是一种不间断的权力路线，从组织最高种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告层扩展到最基层，

3、澄清谁向谁报告工作。工作。参考：课本参考：课本161页页“统一指挥原则统一指挥原则”两个辅助性概念：权威和命令统一两个辅助性概念：权威和命令统一性。性。权威权威(authority)是指管理职位所固是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的有的发布命令并期望命令被执行的权力。权力。命令统一性命令统一性(unityofcommand)原则有助于保持权威链条的连续性。原则有助于保持权威链条的连续性。4、控制跨度、控制跨度5、集权与分权、集权与分权6、正规化、正规化正规化正规化(formalization)是指组是指组织中的工作实行标准化的程度。织中的工作实行标准化的程度。二、组织架构设计与分工

4、方式二、组织架构设计与分工方式不论何种组织结构形式，都是在两不论何种组织结构形式，都是在两种分工方式基础上的变化与组合：种分工方式基础上的变化与组合：一种是基于专业职能的划分方式，一种是基于专业职能的划分方式，每一专业职能部门都对应企业增值价值每一专业职能部门都对应企业增值价值链而分工展开的，我们称之为串行式的链而分工展开的，我们称之为串行式的组织结构；组织结构；另一种是基于多项目多任务同时另一种是基于多项目多任务同时完成的，每一个部门或项目组负责一个完成的，每一个部门或项目组负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束，我们称开始，随

5、着项目的结束而结束，我们称之为网络并行式的组织结构。之为网络并行式的组织结构。串行式组织结构：串行式组织结构：按照研发、生产、营销、财务等不按照研发、生产、营销、财务等不同价值需求的不同职能，可以把公同价值需求的不同职能，可以把公司的不同经营活动分到不同的部门司的不同经营活动分到不同的部门当中。当中。其核心优势是专业化分工。其核心优势是专业化分工。优点：优点：1、纵向控制大于横向协调，正式、纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高的权力和影响来自于职能部门的高层管理者，各环节责、权、利容易层管理者，各环节责、权、利容易理清，部门内工作效率较高。理清，部门内工作效率较高。2、当外

6、界环境稳定，任务执行可、当外界环境稳定，任务执行可重复性较高。重复性较高。缺点：缺点：1、部门职能定位局限于部门的专、部门职能定位局限于部门的专业认知范围之内，缺乏跨专业的视业认知范围之内，缺乏跨专业的视角与企业整体观念。角与企业整体观念。2、对外界环境变化的反应太慢，、对外界环境变化的反应太慢，易出现纵向决策信息超载，横向信易出现纵向决策信息超载，横向信息沟通不够的现象，层层上报，级息沟通不够的现象，层层上报，级级审批，决策与执行缓慢。级审批，决策与执行缓慢。网络并行式组织结构：网络并行式组织结构：根据不同的任务，单独组成一根据不同的任务，单独组成一个个相对独立项目团队，在团队内个个相对独立

7、项目团队，在团队内部集中了项目所需的各类从不同职部集中了项目所需的各类从不同职能部门临时抽调的不同专业人员，能部门临时抽调的不同专业人员，服务于某一具体项目，各个项目经服务于某一具体项目，各个项目经理是项目的真正领导人，对各个项理是项目的真正领导人，对各个项目负责。目负责。优点：优点：1、在项目型组织结构中，项目目标单、在项目型组织结构中，项目目标单一，能够被项目成员所确切地理解，易一，能够被项目成员所确切地理解，易使团队精神得到充分地发挥。使团队精神得到充分地发挥。2、项目组的所有成员直接对项目经理、项目组的所有成员直接对项目经理负责，权力得到集中，决策速度加快。负责，权力得到集中，决策速度

8、加快。3、多个不同的任务能够分解为不同的、多个不同的任务能够分解为不同的项目同时进行，提高任务执行效率。项目同时进行，提高任务执行效率。缺点：缺点：1、当一个公司同时有多个项目的时候，、当一个公司同时有多个项目的时候，每个项目都必须有一套自己独立的班子每个项目都必须有一套自己独立的班子与资源，容易造成各类资源的冗余与浪与资源，容易造成各类资源的冗余与浪费。费。2、这种组织结构的项目环境相对而言、这种组织结构的项目环境相对而言较为封闭，项目成员只承担自己的工作，较为封闭，项目成员只承担自己的工作，在项目成员与公司的其他部门之间，则在项目成员与公司的其他部门之间，则存在着极为清晰的界限和鸿沟。存在

9、着极为清晰的界限和鸿沟。3、由于项目本身的时限性特点，项目、由于项目本身的时限性特点，项目团队组成具有临时性，项目成员的事业团队组成具有临时性，项目成员的事业缺乏连续性，容易产生临时任务的心态，缺乏连续性，容易产生临时任务的心态，团队归属感不强。团队归属感不强。三、组织设计的原则三、组织设计的原则1、任务目标原则、任务目标原则2、分工协作原则、分工协作原则3、命令统一原则、命令统一原则4、管理幅度原则、管理幅度原则5、集权和分权相结合原则、集权和分权相结合原则6、责权利相对应原则、责权利相对应原则7、精干高效原则、精干高效原则8、稳定性与适应性相结合原则、稳定性与适应性相结合原则9、执行和监督

10、分设原则、执行和监督分设原则四、组织设计的主要内容四、组织设计的主要内容、概述、概述现代企业组织设计的内容主要包括现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度两组，即结构本身设计和运行制度设计。设计。、六项主要内容、六项主要内容（）职能设计（）职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，有些职能不合理

11、，那就需要进行调整，对其弱化或取消。对其弱化或取消。（）框架设计（）框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。分层次、横向的分部门。（）协调设计（）协调设计协调设计是指协调方式的设计。协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高合理的协调、联系、配合，以

12、保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。效率的配合，发挥管理系统的整体效应。（）规范设计（）规范设计规范设计就是管理规范的设计。规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。配合和行动。（）人员设计（）人员设计人员设计就是管理人员的设计。企人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要业

13、结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。和质量的人员。（）激励设计（）激励设计激励设计就是设计激励制度，对管激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也

14、有利于防止管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。一些不正当和不规范的行为。、结构本身设计和运行制度设计的关系、结构本身设计和运行制度设计的关系结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身

15、得以顺利运行。结构本运行制度保证结构本身得以顺利运行。结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。同保证了企业组织的高效率运转。五、组织设计的程序五、组织设计的程序（一）确定组织设计基本方针和原则（一）确定组织设计基本方针和原则这就是根据企业的战略、任务、目这就是根据企业的战略、任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业组织设计的基本思路，规定一些定企业组织设计的基本思路，规定一些主要原则和主要参数。主要

16、原则和主要参数。（二）职能分析和设计（二）职能分析和设计这就是确定为了完成企业的任务这就是确定为了完成企业的任务和目标而需要设置的各项治理职能，必和目标而需要设置的各项治理职能，必须是其中的要害职能；确定公司总的治须是其中的要害职能；确定公司总的治理职能及其结构，并把它们分解为各项理职能及其结构，并把它们分解为各项具体的治理业务和工作；在确定具体的具体的治理业务和工作；在确定具体的治理业务时，还应进行初步的治理流程治理业务时，还应进行初步的治理流程总体设计，以优化流程，提高治理工作总体设计，以优化流程，提高治理工作效率。效率。进行基本职能分析和设计要注进行基本职能分析和设计要注重解决以下三个重

17、要问题：重解决以下三个重要问题：（1）企业应具备哪些基本职能？）企业应具备哪些基本职能？（2）什么是要害职能？）什么是要害职能？（3）各职能之间的关系如何？）各职能之间的关系如何？（三）职能分解（三）职能分解职能分解就是将企业的基本职能细职能分解就是将企业的基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。化为独立的、可操作的具体业务活动。其目的有两个：其目的有两个：1、通过将各项职能具体化，使之能够、通过将各项职能具体化，使之能够执行和落实。执行和落实。2、为后续的其他组织设计工作提供前、为后续的其他组织设计工作提供前提条件。提条件。(四四)编制组织图、组织文件和工作编制组织图、组织文件和工作规程

18、规程1、组织图、组织图组织图是用图示的方法显示组组织图是用图示的方法显示组织的层次、职能单位、职务间关系、织的层次、职能单位、职务间关系、沟通关系以及控制范围等。沟通关系以及控制范围等。一个完备的组织图应能说明以下内容：一个完备的组织图应能说明以下内容：组织正式结构、治理层次和治理幅度组织正式结构、治理层次和治理幅度主要的汇报关系、工作流程和职责范围主要的汇报关系、工作流程和职责范围不同部门间的基本关系和指挥链不同部门间的基本关系和指挥链提供关于计划、预算和资源分配的框架提供关于计划、预算和资源分配的框架成为建立程序、发布指令和设计治理交成为建立程序、发布指令和设计治理交流系统的工具和基础流系

19、统的工具和基础绘制组织图形式上的一些具体要求：绘制组织图形式上的一些具体要求：结构图应写明企业名称、制图日期、制结构图应写明企业名称、制图日期、制图部门图部门长方形框表示组织的一个单位或人员长方形框表示组织的一个单位或人员直线单位通常画在比职能参谋机构低一直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上层的水平线上实线表示直线权力，虚线表示职能权力实线表示直线权力，虚线表示职能权力将主管人员的职务名称列在框内将主管人员的职务名称列在框内结构图应尽可能简单，如需要，对所用结构图应尽可能简单，如需要，对所用的专门标志可加注说明的专门标志可加注说明2、组织文件、组织文件组织文件是指为明确组织运行和实组

20、织文件是指为明确组织运行和实施治理的一系列规定、章程和制度。施治理的一系列规定、章程和制度。它主要包括以下内容：它主要包括以下内容：组织名称、性质、业务范围、薪酬组织名称、性质、业务范围、薪酬构成等概况；构成等概况；组织机构的建制和部门划分；组织机构的建制和部门划分；部门职责和权限的分配；部门职责和权限的分配；各部门人员定编；各部门人员定编；职务说明和职务规范；职务说明和职务规范；组织和治理的原则。组织和治理的原则。3、工作规程、工作规程工作规程是企业组织正常运行工作规程是企业组织正常运行时各项工作标准。它一般包括以下时各项工作标准。它一般包括以下几个方面的内容：几个方面的内容：（1）生产技术

21、标准。）生产技术标准。（2）生产技术规程。）生产技术规程。（3）定额标准。）定额标准。（4）治理标准。）治理标准。第二节、组织结构设计的影响因素第二节、组织结构设计的影响因素一、经营战略一、经营战略战略选择的不同，在两个层次上影战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点的转变，导致各部门、各职务在作重点的转变，导致各部门、各职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各组织中重要程度的改变，因此要求对各管

22、理职务以及部门之间的关系作相应的管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。调整。（一）按风险度划分：（一）按风险度划分：1、选择、选择“保守型战略保守型战略”的企业领导可能的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化，在组织设计上强求不再有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：具体表现如下：A、实行以严格分工为特征的组织结构、实行以严格分工为特征的组织结构B、高度的集权控制、高度的集权控制C、规范化的规章和程序、规范化的规章和程序D、以成本和效率为中心的严格的计划体制、以成本和效

23、率为中心的严格的计划体制E、生产专家和成本控制专家在管理中，特、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位别是在高层管理中占重要地位F、信息沟通以纵向为主、信息沟通以纵向为主2、选择、选择“风险型战略风险型战略”的领导则可能的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。场变化很快，机遇和挑战并存。该类组织结构特点：该类组织结构特点：A、规范化较低的组织结构、规范化较低的组织结构B、分权的控制、分权的控制C、计划较广泛而灵活、计划较广泛而灵活D、信息的沟通以横向为主、信息的沟通以横向为主E、高层管理主要由市场营销专家

24、和、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配产品开发研究专家支配3、“分析型战略分析型战略”介于上述两者介于上述两者之间，它力求在两者之间保持适当之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。有刚性和柔性的特征。（二）按业务面划分：（二）按业务面划分：企业实行多元化战略，意味着企业的经营内企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的

25、不同步和灵这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。而单一经营战略或企业推行低成本战略时，而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机直线职能制

26、，这样的组织架构通常具有更多的机械性。械性。二、经营环境二、经营环境外部环境指企业所处的行业特征、外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境等。环境因素可以从两个方面影响组织环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。定性。外部环境对组织结构的影响可以反外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是组织总映在三个不同的层次上，这就是组织总体特征层次、各部门关系层次、职务与体特征层次、各部门关系层次、职务与部门设计层次。部门设计层次。三、企业规模与企业所处的

27、发展阶三、企业规模与企业所处的发展阶段段企业的规模不同，其内部结构也存企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。在明显的差异。企业规模越大，需要协调与决策的企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会事物将会不断增加，管理幅度就会越大。越大。企业规模的扩大会相应的增加组织企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。运作的刚性，降低其灵活性。四、业务特点四、业务特点如果企业业务之间联系不紧密，或如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立

28、性就越强。这种运作状况下，位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、可以分别对每一个业务采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。不同的管理要求，进行分散管理。五、技术水平五、技术水平组织的活动需要利用一定的技术和反组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的

29、的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。门的工作形式和性质。六、人力资源六、人力资源人力资源是组织架构顺利实施的基人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能

30、力。当员工素质提高自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。变化。七、信息化建设七、信息化建设网络技术的普及和发展使企业网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变组织机构的存在基础发生巨大的变化。化。信息技术使企业的业务流程发信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化。生根本性的变化。第三节、组织结构的形式和架构设计第三节、组织结构的形式和架构设计一、组织结构诊断的四个维度一、组织结构诊断的四个维度（一）业务结构（一）业务结构1、按产品划分部门、按产品划分部门优点：有利于产品改进、有利于部优点：有利于产品改进、有利于

31、部门内协调门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之适用：规模大、产品多、产品之间差异大。间差异大。2 2、按地区划分：把某一地区的业、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。务集中于某一部门。原因：地理分散带来的交通不原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难便和信息沟通困难 优点：针对性强，能对本地区优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应环境变化迅速作出反应 缺点：与总部之间协调困难缺点：与总部之间协调困难（不易控制）（不易控制）3、按顾客划分：其前提每个、按顾客划分：其前提每个部

32、门所服务的特定顾客有共同部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。需求、且数量足够多。4、综合标准：实践中往往几、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起。种划分方法结合在一起。（二）职能结构（二）职能结构 在该维度中，我们审视两个问在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。位清晰，是否有明确的使命。（三）层次结构（三）层次结构 包括组织的管理层级和管理幅包括组织的管理层级和管理幅度。度。（四）职权结

33、构（四）职权结构1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。系。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要。如财务、质量、人事、公关知识的需要。如财务、质量、人事、公关等。等。3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内授予参谋人员，使他们在某

34、一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。内才有效。是一种有限指挥权。二、企业组织结构的形式二、企业组织结构的形式1、直线制、直线制直线制是一种最早也是最简单的组直线制是一种最早也是最简单的组织形式。织形式。它的特点是企业各级行政单位从上它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），机构（可设职能人员协助

35、主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。执行。优点：结构比较简单，责任分明，命令优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经技术

36、比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。营管理比较复杂的企业并不适宜。2、职能制、职能制职能制组织结构，是各级行政单位职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。能机构。优点：优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担减轻直线领导人员的工作负担.缺点：缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导

37、；挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制；和职能科室的责任制；另外，在上级行政领导和职能机构另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。混乱。3、直线职能制、直线职能制直线职能制，也叫生产区域直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

38、取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。用这种组织结构形式。优点：优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。发挥各专业管理机构的作用。缺点：缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事领导的工作负担；另一方面也

39、造成办事效率低。效率低。4、事业部制、事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于司总裁斯隆于1924年提出的，故有年提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之称，也叫之称，也叫“联邦分权化联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。合公司所采用的一种组织形式。优点：优点：（1）每个事业部都有自己的产品与市场。能）每个事业部都有自己的产品与市场。能够规划其未来发展，也能

40、灵活自王地适应市场够规划其未来发展，也能灵活自王地适应市场出观的新情况迅速做出反应。出观的新情况迅速做出反应。（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。企业的整体效益。（3）有利于培养全面管理人才，为企业的未）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。来发展储备干部。（4）按产品划分事业部，便于组织专业化生）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模。产，形成经济规模。（

41、5）各事业部之间可以有比较、有竞争。由）各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。此而增强企业活力，促进企业的发展。缺点：缺点：（1）各个事业部都需要设置一套齐备）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。比较突出。（2）各事业部自主经营、独立核算，）各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。企业的利益，影响各事业部间的协作。5、模拟分权制、模拟分

42、权制这是一种介于直线职能制和事这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个真正的事业部，实际上是一个个“生产单位生产单位”。优点：优点：调动了各生产单位的积极性；高层管理调动了各生产单位的积极性；高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。略问题上来。缺点：缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成不易为模拟的生产单位明确

43、任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。力方面也存在着明显的缺陷。6、矩阵制、矩阵制在组织结构上，把既有按职能在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。构，称为矩阵组织结构。优点是：优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务由于这种结构是根据项目

44、组织的，任务清楚，目的明确，激发了员工工作热情，清楚，目的明确，激发了员工工作热情，促进了项目的实现；促进了项目的实现；加强了不同部门之间的配合和信息交流，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。的现象。缺点是：缺点是：项目负责人管理困难，没有足够的激项目负责人管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因当任务完成以后，仍要回原

45、单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定而容易产生临时观念，对工作有一定影响。影响。三、组织结构设计应注意的问题三、组织结构设计应注意的问题1、企业组织结构调整是立足于现在、企业组织结构调整是立足于现在还是未来？还是未来？2、企业目标与组织结构之间的关系、企业目标与组织结构之间的关系如何？如何？3、研发团队的组织结构设计与考核、研发团队的组织结构设计与考核如何开展？如何开展？4、研发项目管理架构应如何设计？、研发项目管理架构应如何设计？第四节、现代组织设计发展的趋势第四节、现代组织设计发展的趋势一、组织发展变化趋势一、组织发展变化趋势一个正式的组织结构，通常由以下一个正式的组织结构，通常由以下

46、三个体系构成：三个体系构成：（1）决策权力分配体系；）决策权力分配体系；（2）部门、职位、责任体系；）部门、职位、责任体系；（3）信息沟通体系。）信息沟通体系。影响组织结构的因素主要有：影响组织结构的因素主要有：（1）组织的战略目标；）组织的战略目标；（2）组织所在的环境；）组织所在的环境；（3）组织的规模；）组织的规模；（4）技术；）技术；（5）社会文化。）社会文化。在新的经济条件下，组织的发展变化趋在新的经济条件下，组织的发展变化趋势主要有以下方面：势主要有以下方面：（一）网络技术的成熟使组织趋向扁（一）网络技术的成熟使组织趋向扁平化平化（二）组织柔性化，跨部门、跨地区（二）组织柔性化，跨

47、部门、跨地区的项目团队盛行的项目团队盛行（三）部门间、岗位间的职能分工界（三）部门间、岗位间的职能分工界限逐渐淡化限逐渐淡化（四）信息垄断的打破，管理方式由（四）信息垄断的打破，管理方式由命令式指挥让位于教导式指引命令式指挥让位于教导式指引（五）组织层级减少，中层管理职（五）组织层级减少，中层管理职位精简，组织更倾向于通过激励员位精简，组织更倾向于通过激励员工在工作中自我实现，而非仅限于工在工作中自我实现，而非仅限于传统的职位晋升传统的职位晋升（六）权力下放和本地化（六）权力下放和本地化（七）组织变革速度的加快（七）组织变革速度的加快“心理契约心理契约”的出现的出现二、未来生存理论二、未来生存

48、理论柔性化组织结构柔性化组织结构所谓组织结构柔性化，是一种通过所谓组织结构柔性化，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织最大可能将决层级越少越好，以便使组织最大可能将决策权延至最远的底层从而提高企业效率的策权延至最远的底层从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。点。柔性化组织结构特征主要体现在：柔性化组织结构特征主要体现在：一是围绕工作流程

49、或过程来建立结构。传一是围绕工作流程或过程来建立结构。传统部门的边界被打破。统部门的边界被打破。二是纵向的层级组织柔性化。可能只在传二是纵向的层级组织柔性化。可能只在传统的支持性职能部门，如财务部门存留少统的支持性职能部门，如财务部门存留少量高级管理者。量高级管理者。三是管理的任务委托到更低的层次。自我三是管理的任务委托到更低的层次。自我管理型团队是横向组织的基本单位。团队管理型团队是横向组织的基本单位。团队一般由一般由5至至30名拥有不同技能的员工组成，名拥有不同技能的员工组成，团队有决策权，并被授予完成整项任务所团队有决策权，并被授予完成整项任务所需的资源。需的资源。四是流程必须以满足顾客

50、需求为基础。四是流程必须以满足顾客需求为基础。柔性化组织本质上是一个知识体系，柔性化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何对其竞争优势的建立主要在于如何对组织所拥有的知识、信息进行整合、组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。场、面向用户。在柔性化组织中，人力资源成为组在柔性化组织中，人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。技能等。计算机网络技术是组织结构柔性化计算机网络技术是组织结构柔性化的支撑。的支撑。组织柔