生产管理和成本控制.ppt

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1、 生产管理和成本控制生产管理和成本控制市场与环境的挑战市场与环境的挑战 客户要求越来越高；客户要求越来越高；交期越来越短，甚至客户在公司等货；交期越来越短，甚至客户在公司等货；小批量、多品种类已经成为一种普遍；小批量、多品种类已经成为一种普遍；成本一压再压，老板还喊成本一压再压，老板还喊“费用太高费用太高”；出货管理混乱，生产管理人员疲于奔命；出货管理混乱，生产管理人员疲于奔命；生产物料中该生产物料中该 来的不来，不要来的偏来；来的不来，不要来的偏来；停工待料，各说各的理，相互推脱；停工待料，各说各的理，相互推脱；竞争者越来越多，同质化越来越明显；竞争者越来越多，同质化越来越明显；新劳动法实施

2、人员成本增加新劳动法实施人员成本增加“蓝海战略蓝海战略”不是绝大多数中国企业的选不是绝大多数中国企业的选择择蓝海战略蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界超越产业竞争，重建产业边界红海战略红海战略血腥厮杀，进行近距离血腥厮杀，进行近距离“肉搏肉搏”打破行业惯例，创新行业价值曲线打破行业惯例，创新行业价值曲线打破行业惯例，创新行业价值曲线打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域进行自主创新，攻坚高端技术领域进行自主创新，攻坚高端技术领域进行自主创新，攻坚高端技术领域主要研讨内容主要研讨内容1、企业永续经营之本、企业永续经营之本2、企业盈利的途径、企业盈利的途径3、成本的概念及重要

3、性、成本的概念及重要性4、创造利润与制造浪费、创造利润与制造浪费5、成本低减的途径与方法、成本低减的途径与方法6、成本低减的改善活动、成本低减的改善活动第一讲企业永续经营之本企业存在的意义就在于创造利润 1、通过合法经营获得利润（收益）；2、通过经营不断提高员工的待遇和福利；3、通过经营为国家和社会做贡献。企业存在的意义，其根本靠的是企业要盈利。丰田的基本经营理念丰田的基本经营理念有三：有三：第第一一，维持企业生存，为股东创造利润维持企业生存，为股东创造利润；第第二二，占领市场空间，向社会提供好的产品；，占领市场空间，向社会提供好的产品；第第三三，企业和合作者（员工）共同发展。，企业和合作者（

4、员工）共同发展。企业经营的目的追求利润管理方向管理方向追求及时、快速应对市场的需求低成本的制造出满足市场的产品生产型企业经营的目的缩短生产周期柔性生产系统制造成本管理降低制造成本企业永续经营之本持续获得利润第二讲企业盈利的途径成本与利润的关系利润销售数量单价成本 成本越高，利润越低；相反，成本越低，则利润越高。企业实现利润的途径 1、靠销售途径多获利：2、靠采购途径多获利：货比三家，比价采购，降低采购价格；集中采购，降低采购价格；建立战略伙伴关系，保质、保量、按时、免检、即时供货，降低生产费用。3、靠成本途径多获利：降低成本，增加收益；消除浪费，增加收益；提高效率，增加收益；不断改善，增加收益

5、。企业实现利润的途径 用最省的 ;最有效的 ;达成企业最高的 。企业管理的追求生产现场是企业创造价值和利润的场所 投入生产加工创造附加值产出生产型企业的利润来源站在客户的立场上，有四种增值的工作：-使物料变形 -组装 -改变性能 -部分包装生产增加附加值的概念精益思想：关注流程精益思想：关注流程企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期精益思想：从增值比率看

6、改善空间精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等1 1、我们销售的价格会不会比竞争对手、我们销售的价格会不会比竞争对手 高出很多？高出很多？2 2、我们的销售数量会不会随着我们的、我们的销售数量会不会随着我们的 心愿？心愿？3 3、我们采购的物料会不会比竞争对手、我们采购的物料会不会比竞争对手 便宜很多？便宜很多？讨论：第三讲成本的概念及重要性什么是成本？

7、什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题成本的含义：成本的含义：成本是指企业为生产产品、提供劳务成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种而发生的各种耗费耗费，简言之就是指取得，简言之就是指取得资产或劳务的支出。资产或劳务的支出。直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生生产产成成本本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本生产成本管理费销售费总成本利润售价成本的概念成本的概念全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市

8、场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理品质保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理成本的控制成本VS浪费凡是不合理的成本支出就是浪费凡是不被客户认可的操作就是浪费凡是过程中没有产生价值的操作就是浪费半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做认识浪费生产成本的重要性 1/2生产成

9、本是企业产品成本中的主要组成 1、生产成本占产品总成本的比重大；（一般占7080%）2、生产成本中的浪费现象最大；3、生产成本降低的潜力也最大；生产成本是企业竞争的核心 1、在现代企业竞争中，真正的核心是生产成本的控制。没有合适的成本控制，企业就不可能顺利的运行。2、生产成本之所以重要，在于不管是在销售环节还是在技术层面，都是为了获得最大利润，因为追求最大价值（最大利润）是企业的终极目标。3、只有最大程度地降低成本，企业的目标才能真正实现。生产成本的重要性 2/2第四讲创造利润与制造浪费【现场现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场是可以直接创造附加价值（利润）

10、的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E4M1E的有效管理以提升的有效管理以提升QCDSMQCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力核心竞争力】的关键。的关键。供应商供应商技术、品控技术、品控原材料原材料组组 装装成成 品品订订 单单客客 户户分销渠道分销渠道现场中心主义现场中心主义-决战在终端市场、决战在终端市场、决胜在生产现场决胜在生产现场 企业运营中各环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业把它形象地比喻为“地下工厂”。在竞争市场中，价格

11、战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本控制与降低能力成为企业成本控制与降低能力成为企业的基础竞争能力的基础竞争能力。二、企业的基础竞争能力三、浪费是企业中最大最重要的问题！浪费的浪费的危害危害：削减企业的削减企业的 养成员工的养成员工的 消弱企业的竞争实力消弱企业的竞争实力各组分别探讨产生每项浪费的原因有哪些？各组分别探讨产生每项浪费的原因有哪些？1、等待的浪费、等待的浪费2、生产过量的浪费、生产过量的浪费3、搬运的浪费、搬运的浪费4、库存的浪费、库存的浪费5、动作的浪费、动作的浪费6、加工过程的浪费、加工过程的浪费7、缺陷的浪费、缺陷的浪费 等待的浪费等待的浪

12、费等待的浪费等待的浪费 当两个相关的变量不完全同步当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。时的停顿时间。现场常见的七大浪费之一 问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：人员等候机器人员等候机器机器等候人机器等候人上下工序等候上下工序等候等候处理问题等候处理问题等候缺件等候缺件分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待有事没人做，有人没事做自动机器操作中，人员的“闲视”等待等待的浪

13、费等待分析检查表（一）项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞预计过大2、零件、产品的进货过快加工前的等待1、工序宽放过小2、机械设备经常发生故障3、工装数量过少4、一人看管的机台太多或太少5、产品种类太多6、工序中的装配零部件数量太多7、生产形式是间隙性而非流水生产8、加工批量件数过多9、同时加工数量太多10、前后工序的批次差异11、加工时间过长等待分析检查表（二）项目内容有无改善措施检查的等待1、检查工序是否过多2、集中检查或是异地检查3、全检而非抽检4、检查时间过长搬运前的等待1、搬运次数过多及数量过多2、距离太长3、路线复杂4、手工搬运效率低5、设备能力太小6、是通用设备而非专用设备7

14、、业务分担在不同部门等待不必要的不必要的等待等待生产停工损生产停工损失费失费人人/件件费费设备折设备折旧费旧费能源消能源消耗费耗费厂房折厂房折旧费旧费市场损市场损失费失费造造成成引引发发 生产过量的浪费生产过量的浪费生产过量的浪费生产过量的浪费 产品生产超过需求，快过需求。产品生产超过需求，快过需求。现场常见的七大浪费之二 问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：提前消耗资材；库存的积压；占提前消耗资材；库存的积压；占用仓库；增加运输费用；额外的人力；用仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。占用资金。不必要的在库 不必要的不必要的在库在库存储存储管理费管理费生产物流生产物流

15、费用损失费用损失资金资金利息利息存储设备存储设备折旧费折旧费仓库仓库折旧费折旧费仓储区域仓储区域能源费能源费造造成成引引发发“生产过剩”浪费产生的主要原因及对策 No原因内容对策方案1担心机械设备发生故障、生产不正常或缺勤而过多生产对设备进行有计划的预防保全、维修对作业对设备进行有计划的预防保全、维修对作业者进行多能工化培训者进行多能工化培训2为了适应后工序领取的不均衡后工序根据需要均衡领取后工序根据需要均衡领取3按销售速度生产的意识淡薄按标准作业只生产后工序领走的产品及数量按标准作业只生产后工序领走的产品及数量4错误地提高运转率和表面生产效率把目光放在真正提高生产效率上，不刻意追把目光放在真

16、正提高生产效率上，不刻意追求运转率求运转率5认为停止生产线运转是一种罪恶允许停线按需生产。停线时，可以进行允许停线按需生产。停线时，可以进行5S5S、维护设备、多能工训练，不能闲着浪费时间维护设备、多能工训练，不能闲着浪费时间6作业者过多，设备过多调走多余人员，生产线能且只能生产需要量调走多余人员，生产线能且只能生产需要量7设备布局造成成批生产、转运排成排成“一个流一个流”生产线生产线8换产时间长不得不成批生产缩短换产时间，推行小批量生产缩短换产时间，推行小批量生产现场常见的七大浪费之三 问题点：问题点：问题点：问题点：运输的浪费：运输的浪费：运输的浪费：运输的浪费：超出必要的搬运距离，也就是

17、任何不直接支超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。持一个精益系统物品的移动。无增值的搬运；运输过程中的损坏或丢失；无增值的搬运；运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。额外车辆及运输费用。原因：原因：原因：原因：工作场地生产组织管理差；工作场地生产组织管理差；物品摆放布局不当；计划安排物品摆放布局不当；计划安排不均衡。不均衡。不必要的搬运 不必要的不必要的搬运搬运生产物流生产物流费损失费损失物流人员物流人员人件费人件费物流设备折物流设备折旧、修理费旧、修理费搬运燃料搬运燃料动力费动力费生产指示生产指示信息费信息费造造成成引引发发 库存的浪费库存的浪费库存的浪费库存

18、的浪费现场常见的七大浪费之四 问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：占用空间；占用资金；占用空间；占用资金；额外的人力额外的人力盘点盘点及管理；造成老化、失效；对客户要求的改及管理；造成老化、失效；对客户要求的改变不得不大规模返工。变不得不大规模返工。任何超过生产产品过程所需要的供应。任何超过生产产品过程所需要的供应。现场常见的七大浪费之五 动作的浪费动作的浪费动作的浪费动作的浪费 任何对生产和服务没有带来价值的人员和机任何对生产和服务没有带来价值的人员和机任何对生产和服务没有带来价值的人员和机任何对生产和服务没有带来价值的人员和机 器的运动。器的运动。器的运动。器的运动。问

19、题点：问题点：问题点：问题点：寻找工具；机器与材料距离过远；寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。过度伸展或弯腰；不必要走动时间。原因：原因：原因：原因：布局不当；流程不顺畅；物品存放布局不当；流程不顺畅；物品存放点无指示标识。点无指示标识。动作的浪费动作的浪费两手空闲 转身角度大 单手空闲 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作动作太大 弯腰动作左右手交换 重复动作 步行多 不明等待 动作改善效率动作改善效率 动作浪费是指在制造物品的基础上，不能产生附加价值的人的活动。（包括设备的空转）利用动作经济原则为改善之工具，其重点不在于改变整个制造程序的工作计划，工作说明

20、书的内容，不良的机器，生产进度跟催或耽搁等问题，而是在于以上条件不改变之下使工人工作效率提高，并使工人本身确感身心舒适愉快。肢肢 体体 使使 用用 原原 则则1、双手作业、双手作业2、双手动作对称反向、双手动作对称反向3、身体动作以最低级别进行、身体动作以最低级别进行4、连续圆滑的曲线动作、连续圆滑的曲线动作5、动作姿势稳定、动作姿势稳定6、减少动作注意力、减少动作注意力7、利用物体惯性、利用物体惯性8、动作有节奏、动作有节奏 关注员工的动作：关注员工的动作：有无存放动作？有无存放动作？有无人员频繁走动而不作业？有无人员频繁走动而不作业？有无人员在焦急的寻找？有无人员在焦急的寻找？有无人员在等

21、待？有无人员在等待？有无人员有无人员1小时都不抬头？小时都不抬头？有无多余的空手等待？有无多余的空手等待？有无单手作业？有无单手作业？不必要的动作 不必要的不必要的动作动作直接人员直接人员人工费人工费引引发发现场常见的七大浪费之六 加工过程的浪费加工过程的浪费加工过程的浪费加工过程的浪费对对产品加工或服务所发生的无效工作。产品加工或服务所发生的无效工作。问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：工作过程出现瓶茎、加工过细、工作过程出现瓶茎、加工过细、不必要的设备运转。不必要的设备运转。不必要的加工 不必要的不必要的加工加工制造加工制造加工费用损失费用损失直接人员直接人员人件费人件

22、费设备折旧设备折旧修理费修理费机物辅料机物辅料消耗费消耗费厂房折旧厂房折旧修理费修理费造造成成引引发发现场常见的七大浪费之七现场常见的七大浪费之七 不合格品的浪费不合格品的浪费不合格品的浪费不合格品的浪费 不能满足客户或生产技术条件要求的产品不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。或服务所进行的返工。问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：额外的时间来补制；错过交货时间；额外的时间来补制；错过交货时间；生产计划被动。生产计划被动。生产了返修品或残次品生产了返修品或残次品原材料原材料费损失费损失制造加工制造加工费损失费损失购购入入价价格格损损失失供供应应物物流流费

23、费用用直直接接人人员员人人件件费费设设备备折折旧旧费费不不良良品品损损失失费费厂厂房房折折旧旧修修理理费费机机物物辅辅料料消消耗耗费费引发引发引发引发引发引发追求合理浪费为零合理化，最妥善的方法持续不断地改善解决问题消除浪费更适用更容易更快零浪费零浪费持续不断地改善持续不断地改善改善改善 保持（保持（维持）就是止退持）就是止退更准确更好更省钱企业模式企业模式持持续续改改进进尊尊重重员员工工两大支柱两大支柱 只要是做工作，就肯定有成本发生。只要是做工作，就肯定有成本发生。关键是不使用多余（浪费）的成本！关键是不使用多余（浪费）的成本！丰田管理名言：练习作业（一）：练习作业（一）：1、在日常的工作

24、中我们是否已经建立各种浪费的意识？、在日常的工作中我们是否已经建立各种浪费的意识？2、如何帮助员工建立同样的意识吗？、如何帮助员工建立同样的意识吗？3、针对公司的具体情况整理浪费的问题点并按顺序排列。、针对公司的具体情况整理浪费的问题点并按顺序排列。价值流分析过程价值流分析过程了解这个区域了解这个区域目前操作情况目前操作情况设想一个精益流程设想一个精益流程制定具体实施计划制定具体实施计划 选择一个系列产品选择一个系列产品系列产品系列产品系列产品系列产品目前情况图表目前情况图表目前情况图表目前情况图表工作计划和实施工作计划和实施工作计划和实施工作计划和实施未来状况图未来状况图未来状况图未来状况图

25、 产品价值流分析的层次产品价值流分析的层次分析的层次分析的层次:产品产品 一个车间一个车间 多个车间多个车间 各公司间各公司间 价值流分析图图例要求价值流分析图图例要求 装配 XYZ 公司 数据框C/O=30 min.C/T=45 sec.3 班2%损耗I 300 件 1 天 库存 超市 发运推动 给客户完工产品FIFO 先进先出材料流图标材料流图标 流程框供应商/客户星期一 星期三拉动 价值流分析图图例要求价值流分析图图例要求信息流图标信息流图标 书面信息流电子信息流周计划进度OXOX装载量工序拉动球回收看板产品看板信号看板看板位置 价值流分析是精益的重要思想价值流分析是精益的重要思想是深入

26、了解企业运作现状的工具是深入了解企业运作现状的工具准时化准时化适时适时 、适量、适量 、适物、适物精益思想告诉我们精益思想告诉我们企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。不同的。售价售价=成本成本+利润（计划经济时）利润（计划经济时）售价售价成本成本=利润（市场经济时）利润（市场经济时）售价售价利润利润=成本（精益思想成本（精益思想 TPSTPS）确保利润的成本倒留法确保利润的成本倒留法精益精益是企业创造财富之源泉传统的成本原则：成本传统的成本原则：成本+利润利润=价格价格 成本成本产品价格产品价格 利

27、润利润价值增加的同时成本也上升 扩大再生产扩大再生产 降低成本降低成本成本降低成本降低10%10%，等于经营规模扩大一倍，等于经营规模扩大一倍成成本本售价售价利利润润成成本本售价售价利利润润成成本本成成本本现在的能力现在的能力 =工作工作 +无效劳动无效劳动(浪费浪费)作业作业 =劳动劳动 +无效劳动无效劳动 只把真正必要的事情当作工作来考虑，而只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑把除此以外的事当作无效劳动来考虑 。只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近的比例接近100%100%，才是真正的提高效率。，才是真正的提高效

28、率。a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平解决四个基本问题遵守两个基本原理成本应不应该发生？应该发生多少？应该关注的焦点四个核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）；d）识别和

29、确定提高成本因素的核心就是了解和掌握成本因素的发生过程和原因五、成本低减的途径与方法概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本这仅是成本论成本的狭隘观念论成本的狭隘观念。?概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念-成本效益观念!“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动可以 压缩压缩的成本 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追

30、来的首要目标，企业成本管理工作中也应该标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，树立成本效益观念，从投入与产从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更为企业获取更多的经济效益。多的经济效益。为什么要进行预算管理？全年的工作计划重点项目成本支出评估未来效益改善经营情况企业发展降低风险提高成功率资源支持工作中节约成本一、预算成本控制预算成本控制的方法 1/3费用审批先看预算：看有无预算看是否合理看能否节省预算成本控制

31、的方法 2/3没有预算严控制：说明费用理由为何没做预算费用能否节省最高管理者审批预算成本控制的方法 3/3费用支出与销售收益相适应：量入为出，留有结余销售减，支出减有预算也要节省五、成本低减的内容控制生产过程中各种资源的消耗控制生产经营过程中费用开支：建立费用预算管理制度，对发生的各种费用都要从数量上、时间上、用途上进行控制，即制造费用、管理费用、销售费用、财务费用。对一切生产经营活动都应实行成本控制：从产品设计、供应、制造、销售直到售后服务等经营全过程，正确确定控制标准，运用价值工程，保证和促进那些有利于取得更大经济效益的开支，限制那些带来浪费和损失的活动。六、成本低减程序制定控制标准 对成

32、本的形成过程进行监督：建立完整的经济信息反馈系统 及时发现和纠正脱离标准的偏差：发现实际偏离控制标准，要及时进行调查分析，查明原因，采取措施，保证控制目标的实现。图例：成本低减程序图制定成本控制标准标准在生产经营环节中实施修定控制标准成本实际与控制标准相比较并及时反馈达到标准达到标准较大差异较大差异调查原因调查原因制定并采取措施制定并采取措施实现目标成本实现目标成本成本形成实际情况 降低成本的两种策略与途径1）管理改善）管理改善 针对生产管理水平低下产生大量的不科学管理状况，通过运用各种管理手段和方法、采用适当的管理工具使生产处于高效、有序过程的活动总和2）技术改善）技术改善 针对生产的不经济

33、、不合理、不均衡现象，采用经过科学认证的规律运用到生产运作过程的活动总和成本低减的途径影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外部等许多方影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外部等许多方面。企业内部成本低减的途径主要有以下方面：面。企业内部成本低减的途径主要有以下方面：1 1、设计及工艺的合理化：开展价值工程与分析；、设计及工艺的合理化：开展价值工程与分析；2 2、降低材料消耗，提高材料利用率；、降低材料消耗，提高材料利用率；3 3、提高产品品质，第一次把事情做好，减少废品损失；、提高产品品质，第一次把事情做好，减少废品损失；4 4、提高劳产率，精简人员，杜绝人

34、力浪费。降低单位成本中固定费用；措施有：、提高劳产率，精简人员，杜绝人力浪费。降低单位成本中固定费用；措施有：调动职工的积极性、加速企业的技术改造、采用先进工艺、搞好定额定员和调动职工的积极性、加速企业的技术改造、采用先进工艺、搞好定额定员和职工培训等。职工培训等。5 5、提高设备利用率和设备生产率，主要措施有：合理选择、购置、使用设备，、提高设备利用率和设备生产率，主要措施有：合理选择、购置、使用设备，搞好设备的技术改造和维护修理，及时处理不需用设备，充分利用设备的生搞好设备的技术改造和维护修理，及时处理不需用设备，充分利用设备的生产能力；产能力；6 6、节约流动资金占用，降低库存，搞好供产

35、销的衔接，在保证生产经营需要的、节约流动资金占用，降低库存，搞好供产销的衔接，在保证生产经营需要的基础上努力降低原材料、在制品和成品的储备量并力求缩短其停留时间；基础上努力降低原材料、在制品和成品的储备量并力求缩短其停留时间；7 7、降低期间费用，降低固定费用的绝对额，搞好费用控制等。、降低期间费用，降低固定费用的绝对额，搞好费用控制等。8 8、降低采购成本。、降低采购成本。9 9、流程改善、流程改善IEIE技术运用。技术运用。VE降低成本技术价值工程是以最低生命周期成本，实现所需功能而倾注于产品和服务功能研究的、有组织的努力。价值V功能功能F成本成本C减少工程损耗和浪费 生产中常常因为各种工

36、程技术问题不能完善地解决而导致大的工程损耗和浪费。比如下面的一些事例：（1）工程技术文件的内容和要求不一致，比如，BOM中A材料的规格是 X，而在式样书中却是 X+1，这样会导致产生混乱。（2）工程变更管理不善，比如ECN要求从6月18日生产开始，但实际变更的材料却是6月20日才到货。（3）工程技术文件不能及时到位，如生产计划已经开始，但无指导书。（4）治具不能及时到位，如生产计划已经开始，但治具却未做好，导致不能及时使用。（5）过程的流程不合理，如有些产品先作业外面，再作业里面，而反过来时导致后工序出现作业困难。（6）受控的工程技术资料已过期却仍未及时回收，导致现场人员误用。面对经济危机的成

37、本低减方法 改进品质 改进品质，会带动成本降低。改进了工作过程的品质，其结果会使错误更少，不合格更少以及返修更少，缩短交货期时间，减少资源耗用，因而降低了生产制造总成本。讨论：讨论：每个企业管理者都要进行的每个企业管理者都要进行的反思反思1 1、因因产品品质差产品品质差而不能获取应有的利润；而不能获取应有的利润；2 2、因产品因产品品质品质问题而承担不必要的问题而承担不必要的索赔索赔；3 3、因产品因产品品质问题品质问题而而失去客户、丢掉市场失去客户、丢掉市场；4 4、因产品因产品返工、报废返工、报废失去了很多应该得到的利润失去了很多应该得到的利润 ；5 5、企业因产品企业因产品品质原因，不仅

38、大把地扔掉了现在的金品质原因，不仅大把地扔掉了现在的金 钱，而且也丢掉了将来的金钱钱，而且也丢掉了将来的金钱；6 6、因员工训练不足，造成误做、错做、发生因员工训练不足，造成误做、错做、发生 各种异常，损失了多少利润。各种异常，损失了多少利润。市场收益市场收益信誉提高信誉提高销量提高销量提高价格提高价格提高成本减少成本减少生产率提高生产率提高返工和废品率减少返工和废品率减少产品担保成本减少产品担保成本减少品质提高品质提高利润增加利润增加品质成本管理品质成本管理 品质成本为一个“纯成本”；预防成为降低品质成本的一个手段；防呆是控制品质成本的重要技术；品质管理的三个阶段的特点品质管理的三个阶段的特

39、点 品质的检验阶段，消极阻挡缺陷品质的控制阶段，积极控制缺陷品质的策划阶段，根本消除缺陷POC成本成本预防成本预防成本品质策划教育和培训顾客调查过程设计生产前评审品质手册产品规范的早期审批预防成本预防成本采购成本的指标供应商评价预防性措施设备校准厂房维护零缺陷计划鉴定成本鉴定成本测试检验过程控制培训质保人员产品审核品质体系审核顾客满意调查试验设备鉴定成本鉴定成本供应商认证员工调查保险度调查安全度检查评审：动行开支 产品成本 财务报告 资本支出外部品质成本外部品质成本外部故障成本外部故障成本库存付款延迟及坏账由顾客不满意而引起的成交机会丧失顾客评审的纠正措施报告：销售及服务补尝、故障外部故障成本

40、外部故障成本产品返回投诉处理由失误引起的服务退货保证书更换产品责任诉讼查找根源：问五个为什么？查找根源：问五个为什么？为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么?根本原因和纠正性的活动根本原因和纠正性的活动非常接近真正非常接近真正理由的理由理由的理由为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么表面的理由表面的理由为什么为什么看得看得见见的的现现象象真正的理由真正的理由真真真真因因因因“5 5个为什么个为什么”是是最好问最好问5 5次以上，才能次以上，才能将问题将问题的的症结发症结发掘出掘出来，来，也就是打破砂也就是打破砂锅问锅问到底的精神。到底的精神。追究本质的“

41、5WHY”常见的防错装置常见的防错装置导向性导向性/参照性参照性/干预性挂干预性挂钩或销钉钩或销钉模板模板限位开关限位开关/微型开关微型开关计数器计数器部件不配套则出线的方法部件不配套则出线的方法顺序设限顺序设限标准化及解决标准化及解决关键状态指示器关键状态指示器自动化自动化探测输送渠道探测输送渠道制动器制动器/闸口闸口传感器传感器防错装置的防错防错装置的防错消除出错条件消除出错条件重新设计对称性重新设计对称性重新设计不对称性重新设计不对称性自动化锁闭自动化锁闭下拉列表及锁闭数据输入区下拉列表及锁闭数据输入区3.3.使用在高度危险区域中的防错装置实例使用在高度危险区域中的防错装置实例使用在高度

42、危险区域中的防错装置实例使用在高度危险区域中的防错装置实例三种检查类型三种检查类型1.判断性检查判断性检查 处理之后试图将好的部件与坏的部件分处理之后试图将好的部件与坏的部件分开，即分类开，即分类2.信息性检查信息性检查 调查缺陷的原因调查缺陷的原因 反馈信息因此可以采取措施减少缺陷反馈信息因此可以采取措施减少缺陷3.源头性检查源头性检查 在缺陷源头在缺陷源头100的检查的检查 在错误成为缺陷之前得以纠正在错误成为缺陷之前得以纠正 “零缺陷零缺陷”是生产效率最有力保证：是生产效率最有力保证：三按原则三按原则按图纸、按标准、按工艺要求；三不原则三不原则不接受不良品、不生产不良品、不流 出不良品。

43、不接受不良品不接受不良品只有合格的物料才能进入车间不生产不良品不生产不良品自检、首检、抽检、自动化检查不流出不良品不流出不良品不使不良品流入下序生产过程（实物）品质保证现场品质管理的现场品质管理的“秘诀秘诀”1.1.一个中心。（一个中心。（第一）第一）2.2.两个兼顾。（兼顾两个兼顾。（兼顾 和和 ）3.3.三现主义。（三现主义。（）4.4.四确思路。（明确，正确，确实，确认。）四确思路。（明确，正确，确实，确认。）5.5W1H5.5W1H。（。（谁做，何时做，何地做，为何做，谁做，何时做，何地做，为何做，如何做，结果怎样。）如何做，结果怎样。）6.6.领导领导6 6艺术。（相谈，连络，倾听，

44、说明，艺术。（相谈，连络，倾听，说明，协助，执行。）协助，执行。）7.QC77.QC7大手法。（新大手法。（新/旧）旧）8.8.品质体系的八大原则品质体系的八大原则/解决问题的解决问题的8D8D方法。方法。防错防错 1 1 引发错误的原因引发错误的原因 2 2 防错的目的和意义防错的目的和意义 3 3 防错的类型防错的类型 4 4 防错的措施防错的措施 5 5 防错实例防错实例 6 6 防错的作用与效果防错的作用与效果 防错措施三个层次防错措施三个层次体系防错（认识、态度、结果）制度防错（双检制）技术防错（细节、装置、操作）Poka-yoke追求零缺陷品质三不政策自働化三原则（自检、自辨、自停

45、）防错十大原则及应用案例防错十大原则及应用案例（1）消除潜在隐患，降低风险（FMEA）（2）降低危险因素的成分、数值（安全电压）（3）层层设障，多重预防（第二容器）（4）自动防控装置（红外线安全监控）（5）屏障危险能量（保护膜）（6）间隔有效距离（酸性与碱性物品的隔离带）（7）控制时间因素（预防保养周期）（8）抓住薄弱环节（保险丝）（9）放大安全系数（内控指标）（10）识别替代人员，关注个体化（人机工程研究）防错的策略防错的策略 牵制措施牵制措施牵制措施牵制措施在缺陷移至下一工序前被识在缺陷移至下一工序前被识别出来别出来 探测探测探测探测在操作过程中探测缺陷在操作过程中探测缺陷预防预防使错误不

46、可能发生使错误不可能发生面对经济危机的成本低减方法 提高生产力 以同样的投入，获得更大的产出；或：同样的产出，耗用最小的资源；当生产力提高的时候，成本就跟着下降。人员稼动分析人员稼动分析杜绝人力资源浪费杜绝人力资源浪费 如何发现嫁动率低？如何发现嫁动率低？（1）职员装作很忙的样子；）职员装作很忙的样子；（2）职员不断地加班；）职员不断地加班；（3）经常看到职员上班时间看报纸，喝茶；）经常看到职员上班时间看报纸，喝茶；（4）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着；）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着；人员稼动分析工具人员稼动分析工具 直接间接比率评价直接间接比率评价工时定额评价现场作业人员工时定

47、额评价现场作业人员采用抽样方法来了解人员稼动情况采用抽样方法来了解人员稼动情况 如何简化组织及精简人员：如何简化组织及精简人员：（一）如何简化组织、减少单位、减少组织层数：1、三层式组织。2、少设副主管。3、副主管兼任下一层主管。4、裁撤单位。5、不同地点同性质工厂或单位合并。6、单位合并。7、单位间职务调整。8、单位间灵活调动。9、单位及人数按功能需要调整。如何加强职能训练1、工作伦理训练。2、领导统御及执行力训练。3、工作方法训练。4、成立绩效小组，鼓励提案。5、订立内部训练制度，加强新进人员训练、在职训练、多职能训练、交互训练。6、代理人制度。7、轮调制度。如何灵活调配人员：1、实施多职

48、能训练。2、实施工作轮调。3、同单位内人员按工作需要机动调配工作。4、不同单位内人员按工作需要机动调配工作。5、主管于必要时支援单位内人员工作。案例案例 L企业是一家电子厂，由于生产订单的分布量不企业是一家电子厂，由于生产订单的分布量不均衡，旺季时，现有劳动力全部投入，有时都不能满均衡，旺季时，现有劳动力全部投入，有时都不能满足产能需求，须招聘大量的临时工。但是，每到淡季，足产能需求，须招聘大量的临时工。但是，每到淡季，劳动力又大大富余，要停工待产。这样一来，就会造劳动力又大大富余，要停工待产。这样一来，就会造成劳动力的极大浪费。成劳动力的极大浪费。如果咱们公司也碰到类似状况，该如何处理？如果

49、咱们公司也碰到类似状况，该如何处理？您负责的部门有没有劳动力浪费现象？如果有，都采用什么方法进行控制？您负责的部门有没有劳动力浪费现象？如果有，都采用什么方法进行控制？.对于多能工培养您有什么看法或见解？请具体阐述。对于多能工培养您有什么看法或见解？请具体阐述。.综合效率三大损失分析 1 1方法损失方法损失 作业者不熟练作业者不熟练 作业者不积极作业者不积极 作业者未按照标准作业作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业无效作业、不合理浪费的作业 2 2平衡损失平衡损失 生产线设计不平衡生产线设计不平衡 不平衡未加调整不平衡未加调整 3 3稼动损失稼动损失 非作业时间多非作业时间多 例：

50、换线、换模、换料、机器故障、例：换线、换模、换料、机器故障、模具故障、停工待料、品质异常、模具故障、停工待料、品质异常、开会、教育、停电开会、教育、停电如何减少平衡损失如何减少平衡损失削峰填谷剔、合、排、简瓶颈改善的方法瓶颈改善的方法作业方作业方法改善法改善作业作业拆解分割拆解分割改进改进工具夹具工具夹具提高提高设备效率设备效率提高提高作业技能作业技能调整调整作业人员作业人员增加增加作业人员作业人员瓶颈瓶颈改善改善合并合并微小动作微小动作取消取消不必要动作不必要动作重排重排作业工序作业工序简化简化复杂动作复杂动作案例案例 某机床加工厂通过平衡生产线，合理优化生产加工工序，消除了生产瓶颈，极某机