管理学理论与实务-课件.ppt

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1、主编：谭新兰主编：谭新兰副主编：付航，皮坚副主编：付航，皮坚n 课程介绍管理学的使命管理学的使命正确地做正确的事正确地做正确的事 课程教学目标n熟悉基本的管理工作程序n掌握管理基本思想、基本的管理方法n培养管理知识、技能、态度、素质。n运用基本的管理知识解释现实中的管理现象n运用基本的管理知识解决现实中的管理问题管理学管理学理论与实务理论与实务为为高职高专高职高专“十二五十二五”规划教材立项项目规划教材立项项目1 1 1 1采取任务驱动学习方式，突出实训和练习环节采取任务驱动学习方式，突出实训和练习环节2 2 2 2本本教材教材共分共分为五大管理任务为五大管理任务3 3 3 3任务一任务一任务

2、一任务一 走进管理走进管理走进管理走进管理任务二任务二任务二任务二 决策与计划管理决策与计划管理决策与计划管理决策与计划管理任务三任务三任务三任务三 组织与分工组织与分工组织与分工组织与分工任务四任务四任务四任务四 领导与激励领导与激励领导与激励领导与激励任务五任务五任务五任务五 有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通任务一任务一 走进管理走进管理1、掌握管理的含义、特征、性质和职能掌握管理的含义、特征、性质和职能2、掌握管理者的素质和技能要求、掌握管理者的素质和技能要求3、理解管理的形成和发展历史、理解管理的形成和发展历史4、熟悉现代管理理论和发展趋势、熟悉现代管理理论和发展趋势 学习目标知识目标

3、能力目标认认知和培养知和培养现现代管理者所需的素代管理者所需的素质质和能力和能力本任务内容第第第第一一一一节节节节第第第第二二二二节节节节第三节第三节第三节第三节什么是管理什么是管理管理者和管理对象管理者和管理对象管理理论的形成和发展管理理论的形成和发展什么是什么是管理管理（一一）管理的管理的含义和特征含义和特征 1.1.管理内涵的界定管理内涵的界定 2.2.管理的特征管理的特征 管理是一种社会现象或文化现象管理是一种社会现象或文化现象 管理的载体是组织管理的载体是组织 管理具有任务、职能和层次的内涵管理具有任务、职能和层次的内涵 管理的核心是处理各种人际关系管理的核心是处理各种人际关系 管理

4、者具有管理的责任。管理者具有管理的责任。（二二）管理的性质管理的性质 1.1.两重性两重性自然属性自然属性社会属性社会属性 2.2.管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性（三）（三）管理的管理的职能职能 计划职能计划职能 控制职能控制职能 组织职能组织职能 领导职能领导职能管理管理者和管理对象者和管理对象（一）什么是管理者（一）什么是管理者管理者一般由拥有相应的权力和责任、管理者一般由拥有相应的权力和责任、具有一定管理能具有一定管理能力、力、从事现实管理活动的人或人群组成。从事现实管理活动的人或人群组成。1 1管理者的分类管理者的分类2 2管理者的角色认知管理者的角色认知（二）管理者的素质和

5、技能（二）管理者的素质和技能1 1管理者的基本素质管理者的基本素质思想素质思想素质、心理素质心理素质身体素质、知识素质身体素质、知识素质管理者的经历和经验管理者的经历和经验2 2管理者的技能管理者的技能（三）管理对象（三）管理对象管理对象也称为管理客体管理对象也称为管理客体，是指管理者为实现管理目标是指管理者为实现管理目标，实施管理活动的对象实施管理活动的对象。管理理论的形成和发展管理理论的形成和发展管理实践、管理思想、管理理论三者关系管理实践、管理思想、管理理论三者关系（一）管理的产生（一）管理的产生1 1中国早期的管理思想中国早期的管理思想2 2西方早期的管理实践西方早期的管理实践3 3西

6、方早期管理思想的产生西方早期管理思想的产生（二）西方古典管理理论（二）西方古典管理理论1 1泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论2 2法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论3 3韦伯的行政组织理论韦伯的行政组织理论4 4人际关系学说和行为科学理论人际关系学说和行为科学理论（三）现代管理理论丛林及展望（三）现代管理理论丛林及展望1 1现代管理理论丛林现代管理理论丛林2 2现代管理理论的新发展现代管理理论的新发展任务二任务二 决策决策与计划管理与计划管理1、掌握决策的含义、特征及类型和程序；、掌握决策的含义、特征及类型和程序；2、了解计划工作的基本内容与基本特点、了解计划工作的基本内容与基本特点

7、3、理解计划的基本原理，掌握制订计划的基本方法、理解计划的基本原理，掌握制订计划的基本方法4、理解控制的含义及必要性、理解控制的含义及必要性 学习目标知识目标能力目标能够运用决策知识对某一具体能够运用决策知识对某一具体问题做出决策；培养学生制订问题做出决策；培养学生制订目标的能力；掌握编制计划书目标的能力；掌握编制计划书的一般流程；培养学生运用科的一般流程；培养学生运用科学的计划编制方法指导现实工学的计划编制方法指导现实工作计划的能力；掌握控制的原作计划的能力；掌握控制的原则并能在实际管理工作中灵活则并能在实际管理工作中灵活运用。运用。本任务内容决策管理决策管理决策管理决策管理第第第第一一一一

8、节节节节目标管理目标管理目标管理目标管理第第第第二二二二节节节节制订计划制订计划制订计划制订计划第三节第三节第三节第三节实施控制实施控制实施控制实施控制第四节第四节第四节第四节 第一节 决策管理决策的概念和类型决策的概念和类型决策的概念和类型决策的概念和类型一一一一选择决策方法选择决策方法选择决策方法选择决策方法三三三三分析决策过程分析决策过程分析决策过程分析决策过程二二二二 一、决策的概念和类型n 决策是指组织或个人为了实现某一目标，而从若干个可行性方案中选择一个满意方案的分析判断过程。分分类标类标准准类类型型影响影响时间时间长长期决策期决策短期决策短期决策问题问题的性的性质质和重要程度和重

9、要程度战战略决策略决策战术战术决策决策业务业务决策决策起点起点初始决策初始决策追踪决策追踪决策涉及的涉及的问题问题程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策按决策目按决策目标标的多寡分的多寡分类类单单目目标标决策决策多目多目标标决策决策方式方式个体决策个体决策群体决策群体决策 决策的分类决策的分类决策的基本过程2 2、决策的影响因素、决策的影响因素环环境境决决策策者者对对风风险险的的态态度度个个人人知知觉觉和和价价值值系系统统组组织织文文化化时时间间 3 3、决策的方法、决策的方法 决策方法，归纳起来可以分为两大类：一类是定性决策方法；另一类是定量决策方法。把决策方法分为两大类只是相对的，真

10、正科学的决策方法应该把两者结合在一起综合运用。（一）、定性决策方法，又称主观决策方法。主要是指管理决策者运用社会科学的原理，并根据个人的经验和判断能力，充分发挥专家内行的集体智慧。头脑风暴法（Brainstorming）人们为了创新，捕捉灵感，需要群策群力，集思广益，这就是“头脑风暴”。美国著名的广告商奥斯本在他的应用想象力一书中，介绍了一种集思广益的方法头脑风暴法 它有3个基本原则开会时，不许对别人的建议或意见横加批评，以减少禁区 不许批评 数量高于质量，不必讲理由，总有一些点子能派上用场 多多益善 鼓励去协调别人的不同意见。演化出一些新的见解。协调统一 德尔菲神谕征询法美国兰德公司的一种咨

11、询方法。当大家意见分歧时，逐步归纳出他们的共同决策。古希腊阿波罗神殿位于德尔菲城，众神在此聚会，预言天下大事。德尔菲神谕有两条法则：背靠背表决，避免人际关系的干扰 锁定投票人群，多次表决进行筛选。名义小组法n 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力的创造力和想象

12、力。电子会议法（电子会议法（Electronic Meeting)Electronic Meeting)是名义群体法与计算机技术的结合。50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台计算机终端以外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。电子会议法的主要优势主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以老老实实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方法决策迅速，因为没有闲聊，讨论不会离开主

13、题，大家在同一时间可以互不妨碍的相互“交谈”，而不会打断别人。其缺点其缺点是：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能得到的信息丰富。定量决策的方法决策方法的发展趋势：决策方法的发展趋势：定性方法与定量方法互相补充，密切定性方法与定量方法互相补充，密切结合结合定量化决策方法定量化决策方法确定型决策方法确定型决策方法风险型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法不确定型决策方法一、确定型决策方法量本利分析法产量产量总固定成本总固定成本C变动成本变动成本V总成本总成本总收入总收入盈亏平衡点盈亏平衡点Q成本成本CQPV盈利盈利区区亏损亏损区区二、风险型决

14、策方法决策树法决策树法是决策问题的决策树法是决策问题的树形表达树形表达，是以决策为依据，通过计算作出选择的是以决策为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。一种决策方法。决策树的构成要素1A注：方案中各事件概注：方案中各事件概率之和率之和1 1方案期望收益方案期望收益方案期望收益方案期望收益 事件收益值事件收益值事件收益值事件收益值 概率概率概率概率状态枝（概率、收益值）状态枝（概率、收益值）状态枝（概率、收益值）状态枝（概率、收益值）决策点决策点方案枝方案枝方案结点方案结点3.非确定型决策的主要方法l悲观决策法悲观决策法(小中取大法小中取大法)()(保守型保守型)l乐观决策法乐观决策法(大中取

15、大法大中取大法)()(进取型进取型)l最小后悔值法最小后悔值法(稳妥型稳妥型)例：某企业计划生产新产品投放市场，其生产成本例：某企业计划生产新产品投放市场，其生产成本为为4 4元，在定价时，人们提出三种方案：每台元，在定价时，人们提出三种方案：每台5 5元、元、6 6元、元、7 7元，有三种需求状态，高需求、中需求和元，有三种需求状态，高需求、中需求和低需求，每种需求发生的概率不知，在各状态下低需求，每种需求发生的概率不知，在各状态下各种方案的损益值各种方案的损益值 如表所示：如表所示：悲观决策法求每种方案的最小损益值求每种方案的最小损益值取最小值中的最大损益值取最小值中的最大损益值 方案方案

16、需求状态需求状态高价高价平价平价低价低价损益损益值值后悔值后悔值损益损益值值后悔值后悔值损益损益值值后悔值后悔值高需求高需求9096100中需求中需求757260低需求低需求605646最小损益值最小损益值最大损益值最大损益值最大后悔值最大后悔值605646悲观决策法悲观决策法乐观决策法求每种方案的最大损益值求每种方案的最大损益值取最大值中的最大损益值取最大值中的最大损益值 方案方案需求状态需求状态高价高价平价平价低价低价损益损益值值后悔值后悔值损益损益值值后悔值后悔值损益损益值值后悔值后悔值高需求高需求9096100中需求中需求757260低需求低需求605646最小损益值最小损益值最大损益

17、值最大损益值最大后悔值最大后悔值9010096乐观决策法乐观决策法最小后悔值法求每种自然状态下的最高损益值，求每种自然状态下的最高损益值，定为该自然状态的理想目标；定为该自然状态的理想目标；将该状态的最高损益值与其他值将该状态的最高损益值与其他值相减，所得的差，称为未达到理想相减，所得的差，称为未达到理想状态的后悔值。状态的后悔值。求出各方案的最大后悔值，取最求出各方案的最大后悔值，取最大后悔值的最小值。大后悔值的最小值。方案方案需求状态需求状态高价高价平价平价低价低价损益损益值值后悔值后悔值损益损益值值后悔值后悔值损益损益值值后悔值后悔值高需求高需求9096100中需求中需求757260低需

18、求低需求605646最小损益值最小损益值最大损益值最大损益值最大后悔值最大后悔值100-90=10100-96=4100-100=060-60=075-72=375-60=1575-75=060-56=460-46=1410415n等可能法n假定各种自然状态发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益值的平均值来进行方案的选择。n在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案；n在成本最小化目标下，选择平均成本最小的方案；例题例题n折衷法（上述两种方法的折衷）n选定乐观系数和悲观系数，两者之和为1；n用最好的自然状态下的期望收益值（收益乘以乐观系数）加上最差自然状态下的期望收益值（收益乘以悲观系数

19、），得出个方案的期望收益值；n期望收益值最大的方案就是决策所选择的方案；n基本假设：最好的自然状态和最差的自然状态均有出现的可能。例题例题p例题：某企业打算生产一种新产品，有四种方案可供选择：nA1：改造原有生产线；nA2：新建一条生产线；nA3：把一部分配件包给外厂；nA4：从市场上采购一部分配件p产品投放市场后肯能有四种状态：nS1：需求量高；nS2：需求量一般；nS3：需求量较低；nS4：需求量很低 第二节 目标管理什么是目标什么是目标什么是目标什么是目标一一一一目标管理评价目标管理评价目标管理评价目标管理评价三三三三目标管理过程目标管理过程目标管理过程目标管理过程二二二二 一、什么是目

20、标n 目标，一般是指人们从事某项活动所要达到的预期结果。组织目标，是指根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。没有明确的目标，整个组织就会陷入混乱，成为一盘散沙。目标的特征n目标的层次性n目标的网络性n目标的多样性n目标的时间性n目标的可考核性 目标管理的基本过程n设置目标n组织实施n检查和评估 第三节 制订计划计划及其作用计划及其作用计划及其作用计划及其作用一一一一常见的计划制订方法常见的计划制订方法常见的计划制订方法常见的计划制订方法三三三三计划的制订过程计划的制订过程计划的制订过程计划的制订过程二二二二 一 计划及其作用n 计划是为了从事某些工作预先规划好的详细方案。而计划

21、工作是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作。它包括：拟定组织的目标，为实现这些目标制订总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。计划工作是行动的前提，它促使管理人员通盘思考问题，尽管不可能预见到未来的一切，但还是能做出情理之中的推论，并对潜在的问题做出研究。计划的特征n计划的目的性n计划的首要性n计划的普遍性n计划的经济性n计划的明确性n计划的效率性 计划的作用n计划是管理者指挥的依据n计划是降低风险、掌握主动的手段n计划是减少浪费、提高效益的方法n计划是管理者进行控制的标准计划的类型按广度：战略计划和行动计划按广度：战略计划和行动计划 按对象：综合计划、部门计划按对象

22、：综合计划、部门计划和项目计划和项目计划 按效用：按效用：指令性计划指令性计划和和指导性指导性计划计划 战略计划战略计划：由高层管理者负责：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的制定的具有长远性、全局性的指导性计划指导性计划 行动计划行动计划是在战略计划所规定是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划形成的具体计划 长期计划长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。：五年以上，主要回答：组织的长远

23、目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。中期计划中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。短期计划短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。综合计划综合计划：具有多个目标和多：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。关联到整个组织或各个方面。部门计划部门计划：内容比较专一，局：内容比较

24、专一，局限于某一特定的部门或职能，限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。一般是综合计划的子计划。项目计划：项目计划：则是为某项特定的则是为某项特定的活动而制订的计划。活动而制订的计划。指令性计划指令性计划是由上级下达的具是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。有讨价还价的余地。指导性计划指导性计划是由上级或者同级是由上级或者同级部门给出的一般性的指导原则，部门给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性具体如何执行具有较大灵活性

25、的计划。的计划。按时间：长期计划、中期计划和短期计划按时间：长期计划、中期计划和短期计划 计划制定的流程计划制定的流程计划流程图计划流程图 第四节 实施控制控制概念及作用控制概念及作用控制概念及作用控制概念及作用一一一一选择控制方法选择控制方法选择控制方法选择控制方法三三三三分析控制过程分析控制过程分析控制过程分析控制过程二二二二 控制的概念n 从管理学的角度来看，所谓控制，就是根据组织的计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差调整行动或计划，从而使两者相吻合的全过程。简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相一致的过程。控制的作用n控制是完成计划的重要保障n通过控制可

26、以使复杂的组织活动能够协调一致地运作n通过控制可以避免或减少管理失误造成的损失n通过控制可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响 控制的特点n控制具有整体性n控制具有动态性n控制具有人性化 分析控制流程控制工作的类型控制工作的类型n根据控制的环节可分为：根据控制的环节可分为：n前馈控制前馈控制n现场控制现场控制n反馈控制反馈控制控制的类型控制的类型 控制的方法n预算控制n生产控制n审计控制任务三 组织与分工1、了解组织的基本含义，掌握组织设计的程序，了解各种组织结构形式及其特点；2、了解人员配备的原则及人员配备的计划、招聘、培训、考核；3、了解授权的原则、过程，掌握授权的方法和技巧。学习目标

27、知识目标能力目标培养学生根据企业战略设计组织结构和岗位人员配备的能力，学会运用众人的力量来实现组织的目标，锻炼学生的组织协调能力。本任务内容设计组织结构设计组织结构第一节第一节配备岗位人员配备岗位人员第二节第二节进行授权管理进行授权管理第三节第三节 第一节 设计组织结构组织结构的影响因素组织结构的影响因素一一组织结构形式分析组织结构形式分析三三组织结构设计的程序组织结构设计的程序二二 一、组织结构的影响因素一、组织结构的影响因素n组织战略组织战略n组织层次与宽度组织层次与宽度n人员配备人员配备n职权划分职权划分 二、组织结构设计的程序n确定组织目标确定组织目标n确定业务内容确定业务内容n确定组

28、织结构形式确定组织结构形式n配备人员，授予职权配备人员，授予职权n部门整合，工作协调部门整合，工作协调传统的组织设计现代的组织设计三、组织结构形式分析主要包括直线制组织形式、职能制组织形式、直线-职能制组织形式、事业部制组织形式，它们倾向于机械式的组织形式。主要包括矩阵型组织形式、项目型团队形式、网络组织形式、集团控股型组织形式等，它们更倾向于有机式的形式。1传统的组织设计传统的组织设计总经理A车间主任B车间主任甲班组长乙班组长甲班组长乙班组长 直线制组织形式示意图（1）直线制组织形式总经理职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长（2）职能制组织形式职能制组织形式

29、示意图1传统的组织设计传统的组织设计1传统的组织设计传统的组织设计（3）直线职能制组织形式总经理职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任职能组职能组职能部门车间主任班组长班组长班组长直线职能制组织形式示意图总经理总经理总经理事业部A事业部C事业部B职能部门职能部门生产单位生产单位职能部门1传统的组织设计传统的组织设计（4）事业部制组织形式事业部制组织形式示意图2现代的组织设计现代的组织设计总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目小组A项目小组A项目小组A（1）矩阵型组织形式矩阵型组织形式示意图首席执行官公司员工（工程、采购、生产、销售、人力资源、财务等）项目A项目B项目C项目C2现代的组织设计

30、现代的组织设计（2）项目型团队形式项目型团队形式示意图售后服务产品设计产品制造原料供应广告代理产品分销公司总部（3）网络组织形式 网络组织形式示意图2现代的组织设计现代的组织设计2现代的组织设计现代的组织设计（4）集团控股型组织形式 集团控股型组织形式示意图 美联公司 子公司母公司 第二节 配备岗位人员配备岗位人员的原则配备岗位人员的原则一一配备岗位人员的工作内容配备岗位人员的工作内容二二 一、配备岗位人员的原则一、配备岗位人员的原则n因事择人原则因事择人原则n责、权、利相一致原则责、权、利相一致原则n任人唯贤原则任人唯贤原则n用人所长原则用人所长原则n动态平衡原则动态平衡原则 二、配备岗位人

31、员的工作内容二、配备岗位人员的工作内容1.人力资源计划人力资源计划2.人员的招聘与甄选人员的招聘与甄选3.员工培训员工培训4.绩效考核绩效考核 1.人力资源计划内容程序总体人力资源计划人力资源计划子系统了解分析计划的基础分析组织现有人力资源状况对组织的人力资源供求状况进行预测制定人力资源计划完善计划执行监督和控制机制，保证计划实施完善计划评估和调整系统（1）人员招聘的途径内部选聘内部提升内部调动内部招标内部选聘介绍推荐院校选聘广告选聘利用机构2.人力的招聘与甄选（2）人员招聘的程序（1）制定招聘计划（2）发布招聘信息（3）初选（4）测试和考核（5）聘任(6)使用2.人力的招聘与甄选（3）人员甄

32、选的方法笔试面试知识面测验智力测试技能测验性格测试个别面试小组面试成组面试电话面试2.人力的招聘与甄选（1）培训需求分析）培训需求分析n组织层面分析n职务层面分析n员工个人层面分析3.员工培训（2）员工培训的内容）员工培训的内容n知识培训知识培训n技能培训技能培训n态度培训态度培训3.员工培训（3）员工培训的方法n直接传授培训方法n实践型培训方法n参与型培训方法n态度型训练法n网络时代的培训方法3.员工培训（1）绩效考核的内容）绩效考核的内容n业绩考评业绩考评n能力考评能力考评n态度考评态度考评4.绩效考核（2）绩效考核的程序n制定考评计划n考评前的技术准备n实施考评n分析考评结果n反馈考评结

33、果4.绩效考核（3）绩效考核的方法n相对评价法n绝对评价法n描述法n目标考核法4.绩效考核 第三节 进行授权管理授权的原则授权的原则一一授权的方法和技巧授权的方法和技巧三三授权的过程授权的过程二二 一、授权的原则一、授权的原则n授权有度授权有度n充分信赖充分信赖n有效控权有效控权n责、权、利一致责、权、利一致n保留主要权力保留主要权力 二、授权的过程二、授权的过程n选择合适的员工选择合适的员工n了解员工的想法和顾虑了解员工的想法和顾虑n与员工就任务进行交流与员工就任务进行交流n跟踪任务进展跟踪任务进展 三、授权的方法和技巧三、授权的方法和技巧n方法：方法：一般授权：柔性授权、模糊授权一般授权：

34、柔性授权、模糊授权特殊授权：充分授权、不充分授权、特殊授权：充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权弹性授权、制约授权 三、授权的方法和技巧三、授权的方法和技巧n技巧：设定时间表评价工作表现进行书面形式的沟通编制职位描述书完善制度，健全体系上下级职务双向互动描述任务四 领导与激励1、了了解领导和激励的本质；2、熟悉各种领导理论和激励理论的基本观点；3、理解领导与管理的关系；4、掌握激励过程和激励的方法。学习目标知识目标能力目标能够根据不同的环境正确地运用领导艺术和激励方式，提升领导能力本任务内容善用领导艺术善用领导艺术第一节第一节进行有效激励进行有效激励第二节第二节选择激励方法选择激励方法第三

35、节第三节 第一节 善用领导艺术什么是领导什么是领导一一善用领导艺术善用领导艺术三三领导理论介绍领导理论介绍二二 一、什么是领导一、什么是领导领导内涵的界定领导内涵的界定n指引和影响个人或组织，在一定条件下指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。实现某种目标的行动过程。n领导是一个动态过程，受到领导者、被领导是一个动态过程，受到领导者、被领导者和环境三个因素的制约领导者和环境三个因素的制约n领导包括领导行为和领导艺术领导包括领导行为和领导艺术 一、什么是领导一、什么是领导领导的作用领导的作用n（1）指挥作用）指挥作用n（2）协调作用。）协调作用。n（3）激励作用。）激励作用。二

36、、领导理论介绍二、领导理论介绍n1领导特质理论领导特质理论n2领导行为理论领导行为理论n3领导者权变理论领导者权变理论 1、领导特质理论、领导特质理论、领导特质理论、领导特质理论n身体特质身体特质n智力特质智力特质n性格特质性格特质n工作相关特质工作相关特质n社交特质社交特质 2、领导行为理论、领导行为理论、领导行为理论、领导行为理论基于权力运用的三分法领导风格理论基于权力运用的三分法领导风格理论n1专制式领导风格专制式领导风格n2民主式领导风格民主式领导风格n3放任式领导风格放任式领导风格 2、领导行为理论、领导行为理论、领导行为理论、领导行为理论基于态度与行为取向的管理方格理论基于态度与行

37、为取向的管理方格理论 3 3、领导者权变理论领导者权变理论费德勒的权变领导模型费德勒的权变领导模型n领导者领导者-成员关系成员关系n职位权力职位权力n任务结构任务结构 3 3、领导者权变理论领导者权变理论领导的生命周期理论领导的生命周期理论 三、善用领导艺术三、善用领导艺术三、善用领导艺术三、善用领导艺术领导用人的艺术领导用人的艺术n（1）知人善任）知人善任n（2）用其所长）用其所长n（3）求人勿全）求人勿全n（4）用人不疑）用人不疑n（5）乐意授权）乐意授权n（6）合理导向）合理导向n（7）讲究时效）讲究时效n（8）结构合理）结构合理 三、善用领导艺术三、善用领导艺术三、善用领导艺术三、善用

38、领导艺术领导用权的艺术领导用权的艺术（1）领导拥有的权力内容）领导拥有的权力内容n 影响权影响权n职位权职位权n奖赏权奖赏权n惩罚权惩罚权n惩罚权惩罚权 三、善用领导艺术三、善用领导艺术三、善用领导艺术三、善用领导艺术领导用权的艺术领导用权的艺术（2）领导用权的艺术技巧）领导用权的艺术技巧n 巩固权力巩固权力n 分配权力分配权力n 管理权力管理权力 三、善用领导艺术三、善用领导艺术三、善用领导艺术三、善用领导艺术领导人际交往的艺术领导人际交往的艺术n与上级的人际交往艺术与上级的人际交往艺术n与下属的人际交往艺术与下属的人际交往艺术 第二节 进行有效激励分析激励过程分析激励过程一一解读激励理论解

39、读激励理论二二 一、分析激励过程、分析激励过程、分析激励过程、分析激励过程激励的概念和特征激励的概念和特征（1）概念）概念n激励是指激发人的行为动机的心理过程，是一激励是指激发人的行为动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。一、分析激励过程、分析激励过程、分析激励过程、分析激励过程激励的概念和特征激励的概念和特征（2）特征）特征激励是一个过程激励是一个过程激励过程受内外因素的制约激励过程受内外因素的制约激励具有时效性激励具有时效性 一、分析激励过程、分析激励过程、分析激励过程、分析激励过程激励的过程激励的过程 一、分析激励过程、分

40、析激励过程、分析激励过程、分析激励过程激励的作用激励的作用激励有利于调动人的积极性和创造性激励有利于调动人的积极性和创造性激励有利于发挥人的能动作用激励有利于发挥人的能动作用激励有利于挖掘人的潜力，提高工作激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率效率激励有利于增强企业凝聚力激励有利于增强企业凝聚力 二、解读激励理论、解读激励理论、解读激励理论、解读激励理论（一）内容型激励理论（一）内容型激励理论马斯洛的马斯洛的“需要层次理论需要层次理论”赫茨伯格的赫茨伯格的“双因素理论双因素理论”麦克利兰的麦克利兰的“成就需要激励理论成就需要激励理论”激励有利于增强企业凝聚力激励有利于增强企业凝聚力 1 1、马、

41、马斯洛的斯洛的“需要层次理论需要层次理论”3、麦克利兰的麦克利兰的“成就需要激励理论成就需要激励理论”权力需要 社交需要 成就需要 二、解读激励理论、解读激励理论、解读激励理论、解读激励理论（二）过程型激励理论（二）过程型激励理论期望理论期望理论公平理论公平理论激励强化理论激励强化理论激励有利于增强企业凝聚力激励有利于增强企业凝聚力 1、期望理论期望理论激励水平激励水平=效价效价*期望值期望值 2、公平理论公平理论公平理论的基本观点是，一个人在自己因做出工作成绩而公平理论的基本观点是，一个人在自己因做出工作成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还取得报酬后，并不会仅关心所得到报

42、酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。定其所获报酬是否公平或公正。3、激励强化理论激励强化理论美国心理学家斯金纳（美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的强化理论认）提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。他的行为就可能减弱，甚至消失。（1）正强化（2）惩罚（3）负强化（4）

43、忽视 第三节 选择激励方法目标激励目标激励解读激励理论解读激励理论 1、目标激励目标激励目标激励是指通过实施目标管理，增强员工对组织目标的制订、分解和实施等的参与意识，从而目标激励是指通过实施目标管理，增强员工对组织目标的制订、分解和实施等的参与意识，从而增强实现组织目标的责任感和积极性。增强实现组织目标的责任感和积极性。（1）各级目标要明确具体，要与员工关系密切并具有激励性。（2）目标要科学合理，人们通过努力能达到最佳。（3）目标要具有阶段性，以使激励及时。（4）达到目标后，与个人利益的相关部分要及时兑现，使激励真正地起到作用 2、物质激励物质激励物质激励是指通过合理的分配方式，将人们的工作

44、业绩与物质激励是指通过合理的分配方式，将人们的工作业绩与报酬挂钩，即以按劳分配的原则，通过分配量上的差异作报酬挂钩，即以按劳分配的原则，通过分配量上的差异作为酬劳或奖励，以此来满足人们对物质条件的需求，进而为酬劳或奖励，以此来满足人们对物质条件的需求，进而激发人们更大的工作积极性。激发人们更大的工作积极性。（1）基本工资激励（2）奖金激励（3）福利激励（4）其他物质激励 3、成长激励成长激励成长激励指的是管理者为员工创造发挥才能的机会，使人成长激励指的是管理者为员工创造发挥才能的机会，使人尽其才，帮助员工在平凡的工作中去寻找发挥聪明才智的尽其才，帮助员工在平凡的工作中去寻找发挥聪明才智的机会。

45、机会。成长激励形式通常有：利用各种机会把员工有选择地送到各级院校、培训中心学习；把员工送到国内外考察、进修学习；员工通过深造具备一定能力后及时给予相应专业技术职称。3、荣誉激励荣誉激励荣誉激励就是给有贡献的员工一种荣誉称号，并以此激发荣誉激励就是给有贡献的员工一种荣誉称号，并以此激发其工作积极性及对企业和工作的责任感与义务感。其工作积极性及对企业和工作的责任感与义务感。4、关怀、关怀激励激励管理者对员工各方面的情况应尽可能多了解，经常给予关管理者对员工各方面的情况应尽可能多了解，经常给予关心和必要的帮助，这种激励方法在员工感情上产生的效应心和必要的帮助，这种激励方法在员工感情上产生的效应是积极

46、、强烈而持久的，对培养员工工作和良好工作动机是积极、强烈而持久的，对培养员工工作和良好工作动机可产生积极有效的影响。可产生积极有效的影响。5、晋升、晋升激励激励晋升是指给予一定的职位或升迁。晋升说明个人的价值在晋升是指给予一定的职位或升迁。晋升说明个人的价值在升值，个人要挑起更重要的担子和担负更重要的责任，随升值，个人要挑起更重要的担子和担负更重要的责任，随之也会带来更高的社会地位和声誉。之也会带来更高的社会地位和声誉。晋升对全体员工都是平等的，机会也是均等的，从而成为晋升对全体员工都是平等的，机会也是均等的，从而成为人人可追求的目标而起到激励作用。人人可追求的目标而起到激励作用。6、工作、工

47、作激励激励（1）工作分配要尽量考虑到职工的特长和爱好，使人尽其）工作分配要尽量考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才。才。（2）要使工作具有挑战性，充分发挥职工的潜能。）要使工作具有挑战性，充分发挥职工的潜能。（3）要让职工参与管理，树立职工的主人意识）要让职工参与管理，树立职工的主人意识 7、榜样、榜样激励激励运用榜样激励法的步骤如下：运用榜样激励法的步骤如下：（1）首先要树立榜样。）首先要树立榜样。（2）其次要对榜样的事迹广为宣传。）其次要对榜样的事迹广为宣传。（3）再次是要给榜样以适当的奖酬，这些奖酬中包括物质）再次是要给榜样以适当的奖酬，这些奖酬中包括物质奖励，但更重要的是无形的、受人尊敬

48、的荣誉和待遇，这奖励，但更重要的是无形的、受人尊敬的荣誉和待遇，这样才能提高榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。样才能提高榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。8、企业文化、企业文化激励激励企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和

49、成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。感，从而充分发挥他们的巨大潜力。任务五 有效沟通1、了解沟通的含义的及过程2、理解沟通的障碍3、掌握有效沟通的技巧4、了解冲突的类型 学习目标知识目标能力目标能够运用沟通技巧提升沟通能力，提升处理冲突的能力本任务内容沟通概述沟通概述第一节第一节有效沟通的技巧与策略有效沟通的技巧与策略第二节第二节冲突管理冲突管理第三节第三节 第一节 沟通概述沟通的含义和作用沟通的含义和作用一一沟通的种类沟通的种类三三沟通的过程沟通的过程二二 一、沟通的含义和作用一、沟通的含义和作用沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通有以

50、下三个方面的含义。（1）沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接收者。其中，双方既可以是个人，也可以是群体或组织。（2）沟通是一个传递和理解的过程。如果信息的发送者没有将信息传递给对方，则意味着沟通没有发生。而信息在被传递之后还应该被接收者理解，而只有当接收者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致时，才是一个有效的沟通过程。（3）沟通要有信息内容，并且这种信息内容不像有形物品一样由发送者直接传递给接收者。在沟通过程中，信息的传递是通过一些符号来实现的，如声音、动作和表情等。这些符号经过传递，往往都附加了传送者和接收者一定的态度、思想和情感。一、沟通的含义和作用一、沟通的含义和作用沟通是一种自然